從某種意義講，國貨手機的大舉入市，似乎已經超越了企業(yè)的市場行為，而上升為民族工業(yè)奪取失地的一場光榮之戰(zhàn)。
3月初，康佳總裁陳偉榮對媒介宣布，康佳手機的目標是要做 市場前三強。這意味著其立志要“擺平”三大國際手機巨頭中的至少一家。
我們不能回避，國人關注的目光里依稀流露出幾絲憂慮和不安。我們不能不說，國貨手機的上陣，不僅需要助威的吶喊和鼓掌，更需要 營銷人為之前行之路做更多的探討—
1999年， 手機市場業(yè)務超過1500萬臺！
1999年，移動電話市場容量以100%速度遞增！
1999年，國內移動電話用戶規(guī)模已居世界第三位！
受移動電話市場高利潤高成長影響，國內各大家電、通訊廠商如TCL、康佳、海爾、廈華、東信、科健等紛紛進入移動通信領域，以期能在市場上占得一席之地。國家信息產業(yè)部也著手制定相關產業(yè)政策，重點扶持9家國內企業(yè)。面對有利的宏觀環(huán)境，面對25%的平均利潤率，面對普及率尚不足20%的潛在巨大市場，國產手機能像其他通訊產品一樣收復“失地”嗎？
一、國產手機面臨怎樣的市場環(huán)境
近來，國外手機廠商如摩托羅拉、諾基亞、愛立信、西門子、飛利浦、三星等紛紛加大了對國內市場的拓展力度，移動通訊市場競爭日趨白熱化，國內廠家要從這塊市場上分得“一杯羹”殊為不易，因為洋品牌有太多優(yōu)勢：
1.洋品牌手機廠商多為世界500強跨國公司，資本雄厚。以手機“三大巨頭”為例，摩托羅拉公司在世界500強中排名第100位，愛立信排名第148位，諾基亞公司更是占芬蘭國內工業(yè)總產值的20%。
2.切入市場早，已有了相當的市場積累。摩托羅拉公司20世紀90年代初即進入 市場，愛立信稍后，諾基亞次之，整合營銷傳播與人際口碑傳播使“三大巨頭”擁有較高的品牌知名度與美譽度。摩托羅拉在城市居民人口中的知名度高達80%以上，諾基亞、愛立信亦擁有相當高的知名度與相對忠誠的顧客群。
3.廣告創(chuàng)意非凡，攻勢鋪天蓋地。愛立信斥巨資請香港天皇巨星劉德華、關之琳作為形象代言人，宣揚“一切盡在掌握”；諾基亞強調“科技以人為本”；而摩托羅拉則號稱“飛越無限”。
4.促銷手法推陳出新，層出不窮。諾基亞的彩殼“隨心換”正是抓住消費者把手機不僅僅當作工具更當作一種時尚的心理，摩托羅拉“掌中寶”在促銷中亦有異曲同工之妙。
5.研發(fā)實力強，新機型推出迅速。進入2000年以來，摩托羅拉已推出T2688、366、L2000WWW、太極6188等6款新機，愛立信則推出T18SC，諾基亞將推出7110與9110，“三大巨頭”以每兩三個月一款的速度推出新機。
6.質量好，外觀設計考究。摩托羅拉V998與諾基亞8810的雍容華貴、愛立信788的小巧精致、諾基亞6110人性化流線型設計，都在市場上引起一陣陣業(yè)務“熱潮”。
7.“三大巨頭”產品價位高中低檔都有，低價位產品已基本能滿足工薪階層承受能力。為“封殺”國產手機生存空間，摩托羅拉公司推出零售價位僅1100元左右的M3688中文雙頻手機，而諾基亞主力機型5110零售價也降至1300余元。
面對如此嚴峻的市場環(huán)境與挑戰(zhàn)，國產手機廠商能打起民族品牌的大旗嗎？國產手機的生存發(fā)展空間何在？
二、“三大巨頭”也有嚴重缺陷
1.“大戶制”營銷網絡重疊交叉
諾基亞在全國有6個一級代理商，通過二級分銷商或三級分銷商再到零售商；摩托羅拉在全國也有十多個一級代理商，僅廣東省就有4家一級代理商，如一級代理深圳天音公司在廣州、東莞甚至省外都設有分公司，通過他們輻射省內及周邊省份；愛立信則選擇 郵電器材總公司作為一級代理，依靠其網絡輻射國內市場。由于大代理商自身網絡有足夠的廣度，因此，在一段時期內“三大巨頭”產品能迅速鋪開市場，這對早期刺激銷量上升大有益處。而各大代理商從一開始就面臨著“分而治之”的競爭，為求銷量得到級差不同的返利，保證代理資格，大代理商在營銷手法上可謂“煞費苦心”。應該看到，大代理商這種重疊交叉、犬牙交錯的營銷網絡，有廣度卻沒有足夠的縱深度，并且其下級分銷商并非屬于自己的網絡，完全是“利益結合體”，利益驅動是決定因素，因此也談不上“忠誠度”，網絡客戶流失也就常見不奇。網絡上的無序帶來的后果就是惡性價格競爭和貨物流向的失控。
2.價格體系混亂無序
國外各大廠商在價格體系上不同程度地存在混亂。大代理商為得到廠家業(yè)務返利和庫存補差，其批發(fā)價多半采用平進平出，甚至低于進貨價批發(fā)。例如諾基亞5110，廠家近期要調價，大代理商從廠家提貨價1400元/臺，其批發(fā)價可能為1350元/臺，目的在于使業(yè)務上量和“吞吃”下級分銷商的調價補差。再加之代理商要面對走私“水貨”的價格沖擊，批發(fā)價格數日一變甚至一日數變，要建立規(guī)范價格管理體系談何容易。
分銷商由于沒有得到上級大代理商庫存補差承諾，避免庫存壓貨是其經營原則，多半在進價上順加1%～2%即往外拋貨，充分體現“市場經濟”原則，隨行就市，盡可能規(guī)避經營風險，保障自身利益。
零售商就更不知道如何選擇。手機零售店鋪多如過江之鯽，終端業(yè)務競爭堪稱慘烈，而“三大巨頭”產品鋪市率又幾乎高達100%，消費者購機時往往貨比三家。為求達成業(yè)務，零售商每臺手機利潤僅三五十元也就不足為奇。更有甚者，零售商售機不賺錢，而靠賺取 電信或 聯通的入網費返利，再就是靠維修和經營配件獲取利潤。
中下級分銷商、零售商利益沒有保障，經營風險加大，積極性自然受到嚴重挫傷，這就形成不是商家想賣而是消費者想買的局面。
3.貨物流向管理失控
由于網絡的無序和價格的紊亂，受利益的驅動，跨區(qū)域操作也就屢見不鮮。各分銷商、零售商信息靈通，進貨渠道廣泛，哪兒便宜從哪兒進，再加之從國外走私進來的“水貨”（據不完全統(tǒng)計已占市面上業(yè)務的50%以上），物流管理就不僅僅是一個跨區(qū)域業(yè)務的問題，還有跨國界業(yè)務問題。這種混亂的貨物流向使各階層商家普遍沒有“安全感”，就連廠家也不知道在市面上的手機究竟有多少是在國內生產的。由于不清楚市場上的競爭態(tài)勢及各自確切的占有率，這就造成國外手機廠商在營銷決策與市場推廣中容易與實際業(yè)務產生偏差。
4.售后服務沒有保障
雖然摩托羅拉正在著手建立OTC全國聯網、異地維修體系，諾基亞也宣稱將在年底將全國特約維修中心增至100家，500家專賣店也兼有維修功能，但能獲取廠商“售后服務中心”資格的是電信局與大代理商。由于受利益驅動，不合理收費也就應運而生，許多售后維修中心竟成為“贏利”中心，尤其是不在其處直接進貨的零售商更是經常叫苦不迭。再加之第一代、第二代手機已處于維修高峰期，售后服務矛盾愈發(fā)突出。國外手機廠商售后服務政策與零售商脫節(jié)，已成為制約國外廠商銷量進一步提升的主要原因之一。
三、把握手機經銷商經營心態(tài)
手機市場潛力巨大，誘惑多多，卻又波譎云詭，風云多變。經銷商目睹親歷市場變幻，經營中難免瞻前顧后，疑慮重重。國產手機要盡快和經銷商打成一片，進而結成同進同退的戰(zhàn)略伙伴關系，就必須準確把握其經營心態(tài)，投其所好，避其所惡。
1.業(yè)務一個品牌的產品要有一定利潤空間
在商言商，經銷商經營的目的就是為了賺取利潤，一個沒有品牌知名度的產品經銷商固然不愿經營，但如果一個品牌、質量、銷量都不錯的產品無多少利潤可言，經銷商的積極性也同樣會受到影響，因為銷量越好，相應的付出與售后服務責任也就越大。
2.貨物周轉速度要快
經銷商不愿意壓貨，怕廠家調價或競爭對手降價而影響自身利益。貨物周轉速度快意味著資金占用少、周轉快，產品在市場上暢銷，利潤有一定保障。當然，影響產品周轉速度因素很多，如產品知名度高低、產品質量是否穩(wěn)定、功能外觀有無優(yōu)勢、價格是否有沖擊力、市場控制力強弱等等。
3.產品質量要穩(wěn)定，售后服務要有保障
經銷商希望產品業(yè)務出去以后消費者不要再來找他，影響其經營，這是普遍存在的“短視”心態(tài)。因此，廠家的產品質量穩(wěn)定、售后服務有保障對經銷商是很有吸引力的。經銷商因產品質量、售后服務問題而放棄做一個已在市場賣開的產品的例子屢見不鮮。
4.企業(yè)要有實力，產品要有前景
經銷商找一個有實力的廠家是希望更大限度降低自己的經營風險，更大限度獲取廠家支持，這樣利潤來得輕松且穩(wěn)定；而經銷商找一個有前景的產品是把獲取利益寄于將來，希望能在市場成長后給自己帶來豐厚回報。
四、國產手機營銷我見
1.明晰市場推廣思路
先造市場，再求利潤。由于國外手機廠商實力強大，如果按常規(guī)平行投入，效果可能不大，對市場也產生不了多少影響，因此在市場初期要有超前投入的思路，而無須計較某個地區(qū)某一段時間的投入是否過大，當然前提條件是值得投入。市場導入期的投入產出比不平衡是正常的。在當前競爭態(tài)勢下，國內廠商只能先營造好市場才有可能求得利潤。
快速靈活，集中優(yōu)勢實力打殲滅戰(zhàn)。每次市場推廣活動應做好市場調查，因時因勢靈活選擇方法，做到“有計劃的市場推廣”；而一旦推出時要“快”、“狠”、“準”，以免競爭對手跟進與反撲。四面作戰(zhàn)不如攻其一處，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，根據占取市場的難易度把推廣重點分為A、B、C三類地區(qū)，占領容易拿下的市場，暫時放棄難攻難守的市場，如上海、北京等地，可以把這些地區(qū)作為展示國產手機的“窗口”。
知此知彼，制造差異。當前市場競爭的三大趨勢集中體現為：產品同質化、信息傳播復雜化、消費者個性化。而國外手機特別是“三大巨頭”在品牌形象、廣告、促銷、研發(fā)等方面具有強大優(yōu)勢，如果我們以己之短攻人所長，無疑是不明智的，只有揚長避短，制造“差異”，做別人做不到或想不到的事，才能在激烈競爭中突出自己的優(yōu)勢與個性。
草船借箭，借船出海。目前國產手機項目基本上由國內著名家電、通訊企業(yè)集團投資，這些企業(yè)經過多年在市場上的“精耕細作”，省一級的營銷網絡已比較成熟，這也是國內廠商和“洋品牌”競爭的主要優(yōu)勢之一。但在二、三級市場還主要依靠經銷商實現業(yè)務，因此如何保障各級經銷商的切身利益，如何利用好經銷商的人力、物力、財力對國產手機廠商在激烈的市場競爭中得以生存與發(fā)展有至關重要的意義。
2.競爭致勝的四張王牌
(1)區(qū)域代理牌
各手機廠商原有的營銷網絡與營銷隊伍，無疑是可以借助、共享的更大資源。但在市場導入初期，考慮費用及人力上的投入，在網絡建設上走區(qū)域總代理之路似乎更為符合實際。
可以如下設計渠道通路：廠家省級分公司→地區(qū)總代理→零售商→消費者。當然地區(qū)總代理可以因地制宜，選擇 電信、聯通或“商業(yè)大戶”，但必須做到獨家代理。由于“商業(yè)大戶”機制靈活，便于操作，又和當地電信部門有千絲萬縷的聯系，許多都是從電信部門衍生而來，且有直接利益關系，因此地區(qū)總代理制對國產手機的推廣更為有利。
廠家通過對地區(qū)總代理的指導與協(xié)助，建立高效、有序的零售網絡。零售布點應采取先放后收，通過一段時間運營，重點扶持一批，保留一批，淘汰一批。
建立保證金制度。根據地區(qū)差異，廠家向地區(qū)總代理收取幾萬元不等的保證金，地區(qū)總代理向零售商收取幾千元不等的保證金，如出現價格戰(zhàn)、竄貨等行為，則依據代理經銷合同扣罰。讓代理商和零售商依據“游戲規(guī)則”來操作市場實現“雙贏”，這對飽受價格戰(zhàn)之苦的商家無疑具有強大的吸引力。
(2)價格管理牌
規(guī)范價格管理體系目的在于保障各級經銷商利益，讓經銷商經營國產手機的利潤空間超過“洋品牌”。盡管更終價格還是由消費者承受，但可有效保護商家信心。
可以采用“金字塔形”序列統(tǒng)一價格體系，建立統(tǒng)一的出廠價、地區(qū)代理價、地區(qū)代理批發(fā)價、零售更低限價、建議零售指導價，而利潤空間由上至下遞增。
給代理商一定比例的廣告費用，讓代理商去投入，同時建立代理商廣告費報銷程序與管理制度加以監(jiān)控，這樣銷量愈大的代理商得到的廣告支持也就愈大，自己投入的精力和情感也就愈大，這種投入也可使廠家和商家更為緊密地捆綁在一塊形成“戰(zhàn)略聯盟”。
(3)貨流管理牌
國外手機廠家貨流管理失控大致有以下原因：廠家境外工廠比較多，走私猖獗，無法采取措施監(jiān)控與管理；商家沒有庫存補差承諾，故急于清庫變現；受利益驅動，只要業(yè)務利潤而不管貨物流向。
與之相比，國產手機廠商則優(yōu)勢明顯：沒有走私問題的存在；各級價格可以統(tǒng)一制定；建立保證金制度加以防范；采用有效監(jiān)控手段，如一機一條形碼，每次發(fā)運前將條形碼輸入電腦存檔，條形碼與保修卡一并作為保修憑證，撕毀無效等。更重要的是國產手機若制定庫存補差規(guī)定，則可徹底打消代理商、零售商顧慮。例如可以規(guī)定15天產品調價補差，給代理商12天補差時間，給零售商7天補差時間，讓代理商、零售商更大限度避免經營風險，并且向基層零售商傾斜，改變商家做洋品牌產品只敢放手機模型的局面。當然，這也給國內廠家提出挑戰(zhàn)：必須加快物流速度，以速度沖擊規(guī)模。
(4)售后服務牌
建立超前投入意識，“兵馬未動，糧草先行”，售后維修網點先于或同時于營銷網絡建設；制定售后服務承諾并堅決貫徹實施，增強消費者購買信心；把業(yè)務和售后服務分開，由商家獲取利潤，售后服務交給廠家，徹底解決經銷商后顧之憂。
誠然，國產手機要進入洋品牌高度壟斷的市場會遭遇種種困難，但挑戰(zhàn)與機遇永遠并存，國內廠商只要能做好周密的市場調查，揚長避短，采用正確的策略與戰(zhàn)術，就一定能在這場激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，獲得迅猛發(fā)展。