在蒙特卡洛一家高級餐廳召開的一次業(yè)務(wù)會議使郭思達徹底了解到可口可樂修改品牌重新推出其標(biāo)志性飲料的決定所產(chǎn)生的影響。
那是1985年。就在會議前幾周，可口可樂宣布將以一種味道更甜的新配方取代具有99年歷史的“神秘配方”，這一決定震動了美國。喝可樂的人對此感到憤怒，但當(dāng)時首席執(zhí)行官郭思達先生并沒有料到這股憤怒的狂潮。
餐廳服務(wù)員讓郭思達先生點菜后，承諾將給他帶來“一樣特別的東西”，沒多久，服務(wù)員拿來了一瓶原裝口味的可口可樂。就在那一刻，他意識到了市場反應(yīng)的強烈程度。
幾乎整整20年前，郭思達先生在紐約一個劇場的舞臺上向世界媒體揭開了“新可樂”的面紗。時至今日，這可能仍然是美國企業(yè)史上最巨大的市場營銷災(zāi)難。
可口可樂在78天內(nèi)便收到40萬封抗議信件和電話，經(jīng)此一役，醒悟過來的郭思達先生終于宣布回復(fù)到最初的配方，并重新命名為“經(jīng)典可樂”，F(xiàn)在讀商科的學(xué)生通過這一事件的反面教材，學(xué)會不能輕易地對品牌做出任何改動。而且這次錯誤給可口可樂留下的陰影至今還是揮之不去！斑@就像是一場地震，我們現(xiàn)在還感受到余震。”
“新可樂”是對來自主要競爭對手百事可樂（Pepsi）日益激烈的競爭所作的一種驚恐反應(yīng)。當(dāng)時百事可樂幾乎要將可口可樂從最受美國人喜愛的可樂寶座上推下。百事可樂在電視廣告上顯示，消費者參加未標(biāo)明品牌的可樂口味測試，結(jié)果，他們選擇了味道更甜的百事可樂。于是郭思達先生決定，可口可樂必須采取激進的行動收復(fù)失地。
可口可樂秘密地研制出一種新的配方，這是對1886年由亞特蘭大藥劑師約翰·彭伯頓博士（John Pemberton）發(fā)明的可口可樂原始配方的首次重大背離。經(jīng)過大量測試后發(fā)現(xiàn)，與傳統(tǒng)的可口可樂和百事可樂相比，消費者更喜歡這一新產(chǎn)品。但是，研究者沒有意識到，挑選可樂并不僅僅是口味上的喜好！拔覀兺耆凸懒斯娕c我們品牌之間情感上的聯(lián)系，這個品牌是美國通俗文化的一部分，而我們突然之間把它拿走了。”
在“新可樂”投放市場后的幾天內(nèi)，公司遭遇了消費者的抗議。評論家們把“新可樂”形容為“懦夫喝的可樂”。一位顧客寫道，“讓可樂變味就像是上帝把草地變成了紫色！绷硪晃活櫩蛣t抱怨說，“你們帶走了我的童年。”一個名為“美國舊可樂飲用者”的團體向可口可樂提起訴訟，并將一箱箱的“新可樂”倒入下水道。消費者開始囤積原始口味的可樂，因為在商店里已經(jīng)難以買到了。與此同時，一個黑市也逐漸形成。
“在那段時間里，為可口可樂公司工作很不愉快，在食品商店里碰到的朋友會問我：你們公司是怎么想的？你們怎么能讓花了99年建立起的品牌毀于一旦呢？可見人們覺得這對他們個人也有影響！
品牌咨詢公司Interbrand北美運營總裁大衛(wèi)·馬。―avid Martin）表示，這個例子說明公司必須用消費者的眼睛看待品牌！肮究赡苷J為他們擁有自己的品牌，但消費者覺得在這些品牌當(dāng)中也有他們一份利益，你需要獲得他們的允許才能進行改變。”
可口可樂最終“投降”，讓消費者欣喜若狂，同時也使公司轉(zhuǎn)危為安！敖(jīng)典可樂”的銷售量猛增，遠遠超過了以前的水平，顧客忠誠度得到了加強。郭思達先生不但沒被解雇，還在1985年底拿到了500萬美元的獎金，作為使公司股價在一年內(nèi)增長超過三分之一的回報。
Interbrand的數(shù)據(jù)顯示，今天，市值673.9億美元的可口可樂仍是全球價值最高的品牌，比名列第二的微軟（Microsoft）高出60億美元。然而，可口可樂的品牌價值正在慢慢減弱，有些人認為“新可樂”難辭其咎。那次失敗的經(jīng)驗使可口可樂對于創(chuàng)新顯得更為謹慎，并加大對核心品牌“經(jīng)典可樂”的投入。但是，隨著關(guān)注卡路里的消費者轉(zhuǎn)向更為健康的飲品，采用上述品牌戰(zhàn)略是否明智正受到質(zhì)疑。百事領(lǐng)先一步推出瓶裝水和果汁，從而使產(chǎn)品呈現(xiàn)多樣化，F(xiàn)在，可口可樂正在努力迎頭趕上。
“當(dāng)所有的指標(biāo)均顯示，那些嘶嘶冒泡、焦糖色的可樂飲料正在走下坡路時，他們必須做出一個重大的決定，即是否應(yīng)讓這類產(chǎn)品繼續(xù)成為核心業(yè)務(wù)，”馬丁先生說。
但是，如果可口可樂的首席執(zhí)行官敢于再度拋棄“神秘配方”，那么他將是十分勇敢的人