一、海爾集團的發(fā)展過程
海爾集團公司的前身青島冰箱廠是于1984年在引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)的基礎(chǔ)上成立的。在此之前，冰箱廠是一個虧損147萬元的集體小廠，當時人們的質(zhì)量意識還相當?shù)?985年4月，冰箱廠當眾砸毀了有嚴重質(zhì)量問題的76臺冰箱，極大地提高了工人們的質(zhì)量意識，這樣做的結(jié)果是1988年榮獲國家質(zhì)量獎，1990年獲電冰箱行業(yè)唯一的國家質(zhì)量管理獎。到1991年，連續(xù)五年被全國消費者評為"最受歡迎的輕工產(chǎn)品電冰箱類"第一名，這時的冰箱廠，無論是品牌的知名度還是在產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量上，都達到了一個空前的高度。
1991年12月份，以青島電冰箱廠為核心企業(yè)，以空調(diào)器廠、冷柜廠為緊密層企業(yè)，經(jīng)過改制，組建了海爾集團公司。海爾集團通過技術(shù)開發(fā)、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使集團公司迅速成長為96年在全國500強中名列30位的大型企業(yè)集團，92年到96年五年間，海爾集團銷售收入從8億元飆升至61.6億元，97年1－8月份銷售收入達66億元。目前海爾集團產(chǎn)品包括電冰箱、冷柜、空調(diào)器等13個門類5000余個規(guī)模品種，并批量出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)。海爾商標在96年的無形資產(chǎn)價值達到77億，成為名副其實的中國家電第一名牌。
二、資本運營的兩種方式
諾貝爾經(jīng)濟獎獲得者、美國經(jīng)濟學家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司、沒有一家不同在某個時候以某種方式通過資本運顴發(fā)展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業(yè)自身利潤的積累發(fā)展起來的。海爾集團發(fā)展如此迅猛，完全得益于有效的資本運營模式，抓住有利時機，實現(xiàn)了低成本的資本擴張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權(quán)融資，發(fā)行海爾冰箱股票，募集社會資金；二是以無形資產(chǎn)兼并有形資產(chǎn)，進行兼并重組，實現(xiàn)高效率的規(guī)模擴張。
1993年國家發(fā)展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，93年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，96年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴大冰箱產(chǎn)量及相關(guān)項目上，得到了最有效的運用。股票的上市也使企業(yè)面臨了新的壓力，由過去僅面對用戶、員工，轉(zhuǎn)變?yōu)橐鎸蓶|、員工、用戶。股東要求企業(yè)每年給他較高的利潤回報，員工要求工作環(huán)境不斷改善，工資待遇不斷提高，這樣一來，企業(yè)上市后面臨的壓力比上市前大的多，為使壓力轉(zhuǎn)化為動力，必須形成一個股民、員工、用戶互動的價值鏈，從而保證資產(chǎn)質(zhì)量的不斷提高。上市三年多，海爾通過改制，使企業(yè)發(fā)生了很大的變化，冰箱產(chǎn)量是由上市時93年的30多萬臺，猛增到96年的151萬臺，增長了5倍，企業(yè)利潤總額也由93年的8187萬元，增長到96年的20065萬元，增長了2. 5倍，員工的工作環(huán)境、工資收入也得到了極大改善和提高，公司股本由93年上市的1.7億元擴張為96年末的3.26億，而公司每股收益卻由上市時的0.41元，增長為96年的0.55元，公司在三年的時間里，股本翻一番，而每股收益不但沒有稀釋，反而有提高，也就是說企業(yè)在不斷擴容的同時，資本利潤率不但沒有下降，反而有所提高，從根本上保證了股民的權(quán)益。通過股票上市從而轉(zhuǎn)變企業(yè)的機制，形成股民、員工、用戶互動的價值鏈，這是我們在資本市場取得成功的一個重要原因。
除了成功地利用資本市場促進企業(yè)的快速發(fā)展外，公司在企業(yè)兼并方面也取得了重大成功。在這方面，海爾提出了"吃休克魚"的思路。所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。在國內(nèi)現(xiàn)行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅長的就是管理，還有手中的王牌價值77.36億元的海爾品牌，這樣就找到了海爾與"休克魚"的結(jié)合點。在資本運營的實踐中海爾集團堅持"吃休克魚"的策略，十三年來共兼并了虧損總額5. 5億元的十四家企業(yè)，盤活了14.2億元資產(chǎn)。
從青島電冰箱總廠發(fā)展到現(xiàn)在，隨著企業(yè)制度的完善，管理的深化，海爾集團在企業(yè)兼并及盤活資產(chǎn)方面，經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：
第一個階段（1988－1990年）主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術(shù)，生產(chǎn)水平有了大幅度提高，同時，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，大力開拓國內(nèi)市場。到1985年6月，生產(chǎn)出我國第一臺四星級是冰箱，1988年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。經(jīng)過幾年的艱苦奮斗，電冰箱總廠的管理水平和經(jīng)濟效益都有所提高。在這各背景下，開始考慮由原來的單一產(chǎn)品經(jīng)營向多種產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)變。1988年電冰箱總廠兼并了當時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過賂微波電器廠注入資金引進生產(chǎn)設(shè)備，經(jīng)營管理和企業(yè)效益都有了大幅度提高。
第二階段（1991－1994年）主要是投入資金，輸入管理，擴大規(guī)模，提高水平。
在這期間，青島電冰箱總廠無論是在器牌的知名度還是產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量上，都達到了一個新的水平；經(jīng)多年探索后首創(chuàng)的OEC管理獲得了三位副總理的肯定，被國家經(jīng)貿(mào)委向全國推廣，各地企業(yè)紛紛競相學習，一時傳為佳話。但從全國范圍來看，其規(guī)模還相當小，年產(chǎn)電冰箱共有30萬臺，而要在中國家電市場獲得發(fā)展并逐步走上國際市場，必須提高企業(yè)的綜合競爭力。為了壯大實力，實現(xiàn)強強聯(lián)合，電冰箱總廠1991年兼并了原青島空調(diào)器廠和青島冷柜廠，通過投入資金，狠抓企業(yè)管理和海爾文化，依托海爾的品牌和服務網(wǎng)絡，經(jīng)濟效益得到了可喜的提高，92年到96年，冷柜、空調(diào)的產(chǎn)量分別提高了4倍14倍。
第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個顯著的特點是將海爾的企業(yè)文化與OEC管理體系移植到被兼并企業(yè)中，創(chuàng)造出一個具有活力的新機制，使企業(yè)迅速進入良性發(fā)展階段。
第三階段（1995年至今），此階段的兼并方式主要是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及OEC管理體系移值到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機制，實現(xiàn)精神變物質(zhì)。
這一階段的典型案例是海爾集團兼并原青島紅星電器公司。該公司原來在青島是與青島電冰箱廠齊名的企業(yè)，其生產(chǎn)的琴島夏普洗衣機是國內(nèi)三大名牌洗衣機之一，但由于該企業(yè)管理不善，企業(yè)缺乏凝聚力，致使企業(yè)效益連年滑坡，至1995年企業(yè)狀況相當糟糕：總資產(chǎn)為4億元，而總負債達5億多，資不抵債1.33億，負債率高達140％多。當青島市政府決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團的消息一公布，很多人都持懷疑態(tài)度，"這么大的包袱背得動嗎？"而海爾集團接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入成套管理模式的基礎(chǔ)上，以對人的管理為重中之重，把海爾的"名牌戰(zhàn)略"、"用戶永遠是對的"、"真誠到永遠"、"向服務要市場"、"賣信譽不是賣產(chǎn)品"、"高標準、業(yè)績化、零缺陷"、"創(chuàng)造市場"、"人人是人才"一系列企業(yè)經(jīng)營理念貫注于員工身心，由此來統(tǒng)一企業(yè)的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業(yè)的靈魂，這些理念象一只無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊伍凝聚起來，并提升到一種有序、自律、迅捷的作業(yè)狀態(tài)，使其勃發(fā)出強大的生命張力，使企業(yè)獲得了超常發(fā)展：三個月扭虧，第五個月贏利150萬元，第二年一次通過了ISO9001國際質(zhì)量體系認證，榮獲中國洗衣機"十佳品牌"、消費者購物首選品牌、開箱合格率等8項第一；市場占有率到1996年底，在全國百家大商場的份額已上升到22％，1997年上半年又上升到28. 31％，比第二名高出5個百分點。國際市場占有率更是遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)其他名牌，全自動洗衣機出口日本數(shù)量已占到全國出口總量的95％，占日本進口總量的61％……在此基礎(chǔ)上，97年5月兼并后的洗衣機公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個月之內(nèi)恢復生產(chǎn)，創(chuàng)造出了讓"可怕"的順德人都連稱可怕的海爾速度；97年9月又與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產(chǎn)的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研制開發(fā)出海爾牌系列彩電。
由此可以看出，在現(xiàn)代化生產(chǎn)運營中，無形資產(chǎn)管理及企業(yè)的培養(yǎng)已經(jīng)獲得了巨大的成功，通過企業(yè)兼并、重組使海爾的產(chǎn)品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是"吃休克魚"，兼并一個企業(yè)時主要考慮兼并之后能否帶來效益，而不以該企業(yè)的財務報表為依據(jù)，為了休克魚的復蘇，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領(lǐng)域里占據(jù)較大的市場份額，這樣就值得做。兼并紅星電器公司時，它虧損了近2億元，但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設(shè)備、銷售網(wǎng)絡還比較完善，這樣只要把經(jīng)營管理抓好，整個企業(yè)很快就能上去。當時，海爾派去的第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業(yè)文化中心。他們深入紅星員工，耐心講述"敬業(yè)報國，追求卓越"的海爾精神，講述OEC管理的深刻內(nèi)涵，這就是海爾企業(yè)文化，其精髓就是"先造人才，再造名牌"，"造物先造人"，正是用這種獨特的企業(yè)文化無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)，海爾由此創(chuàng)造了中國大企業(yè)集團資本運營里程上的新思路，新模式。
三、海爾的成功之處
海爾集團在十年多的時間里取得了世人矚目的成就，特別是在資本市場及企業(yè)兼并重組方面，取得了巨大成功，歸納起來，不外乎兩點：
1、進入資本市場的目的。海爾公司是1993年通過冰箱股票上市才進入到資本市場的，進入資本市場后，我們深深感到進入這一領(lǐng)域，其目的不應簡單地為了籌集資金，而應通過改制使企業(yè)的資本利潤率不斷提高，從而保證公司整個資產(chǎn)的保值、增值、使股民的利益從根本上得到保證。
2、在企業(yè)兼并重組方面，我們成功之處在于有成功的企業(yè)文化和成熟的可擴大推廣的海爾管理模式。海爾通過向被兼并企業(yè)注入海爾企業(yè)文化和管理模式，從根本上改變員工的思想，把海爾企業(yè)精神"敬業(yè)報國，追求卓越"以及"迅速反應，馬上行動"的工作作風灌輸?shù)矫總員工心里，使整個企業(yè)的精神風貌有一個質(zhì)的飛躍，使企業(yè)形成一種凝聚力。也就是說，海爾進行企業(yè)兼并重組，并不是把幾個企業(yè)簡單相加，而是通過向被兼并方輸入海爾文化，轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)換機制，實現(xiàn)精神變物質(zhì)，從而提高"聯(lián)合艦隊"的整體戰(zhàn)斗力。
近年來有的國有企業(yè)不太景氣，不能說不與企業(yè)沒有良好的管理模式以及企業(yè)文化有關(guān)，使企業(yè)沒有凝聚力，從經(jīng)營機制上看，國有企業(yè)的經(jīng)營機制還沒有真正得到轉(zhuǎn)換，有些公司上市的目的只是著眼于籌資，而不是保證企業(yè)資本利潤率的逐步提高。我們認為，國企改革在逐漸理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系的同時，逐步轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，使企業(yè)資產(chǎn)不斷增值，這才是國有企業(yè)改革的出路所在。
海爾集團公司的前身青島冰箱廠是于1984年在引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)的基礎(chǔ)上成立的。在此之前，冰箱廠是一個虧損147萬元的集體小廠，當時人們的質(zhì)量意識還相當?shù)?985年4月，冰箱廠當眾砸毀了有嚴重質(zhì)量問題的76臺冰箱，極大地提高了工人們的質(zhì)量意識，這樣做的結(jié)果是1988年榮獲國家質(zhì)量獎，1990年獲電冰箱行業(yè)唯一的國家質(zhì)量管理獎。到1991年，連續(xù)五年被全國消費者評為"最受歡迎的輕工產(chǎn)品電冰箱類"第一名，這時的冰箱廠，無論是品牌的知名度還是在產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量上，都達到了一個空前的高度。
1991年12月份，以青島電冰箱廠為核心企業(yè)，以空調(diào)器廠、冷柜廠為緊密層企業(yè)，經(jīng)過改制，組建了海爾集團公司。海爾集團通過技術(shù)開發(fā)、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使集團公司迅速成長為96年在全國500強中名列30位的大型企業(yè)集團，92年到96年五年間，海爾集團銷售收入從8億元飆升至61.6億元，97年1－8月份銷售收入達66億元。目前海爾集團產(chǎn)品包括電冰箱、冷柜、空調(diào)器等13個門類5000余個規(guī)模品種，并批量出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)。海爾商標在96年的無形資產(chǎn)價值達到77億，成為名副其實的中國家電第一名牌。
海爾集團并購案例 名牌戰(zhàn)略下的并購過程剖析
2005-03-10 11:27:30 來源: 財經(jīng)界 網(wǎng)友評論 3 條
名牌戰(zhàn)略下的并購是海爾品牌運作的高級形式，超過了其所謂“吃休克魚”的模式，是強強聯(lián)合。優(yōu)勢互補，新造了一條活魚。它標志著海爾集團向具有國際競爭能力的企業(yè)集團邁進了重要一步。
海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)，貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總裁
張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導下，通過技術(shù)開發(fā)，精細化管理，資本運營，兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業(yè)迅速成為中國家電集團中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)。
整體兼并—紅星電器公司
一、背景
1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠組建而成的琴島海爾集團公司，1993年9月更名為海爾集團，產(chǎn)品以制冷設(shè)備為主。1993年7月集團與意大利梅洛尼設(shè)計股份有限公司合資創(chuàng)辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開始生產(chǎn)滾筒洗衣機。1994年集團實現(xiàn)銷售收入25.65億元，利潤2.1億元，生產(chǎn)洗衣機71.3萬臺。1995年5月海爾洗衣機“瑪格麗特”被評為1995年中國市場十大暢銷洗衣機。
青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產(chǎn)企業(yè)之一，擁有3500多名員工，年產(chǎn)洗衣機達70萬臺，年銷售收入5億多元。但從1995年上半年開始，其經(jīng)營每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，而且資產(chǎn)負債率高達143.65%，資不抵債1.33億元，前景堪憂。為了盤活國有資產(chǎn)和3500多名職工的生計，1995年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產(chǎn)而在政府牽線搭橋下進行的產(chǎn)權(quán)交易，其成敗扣人心弦。
二、并購目的
中國家用洗衣機行業(yè)快速發(fā)展始于上世紀70年代末，1995年總產(chǎn)量達到約950萬臺。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙桶半自動洗衣機及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數(shù)廠商已不再生產(chǎn)。雙桶半自動較全自動便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。對于當時總?cè)萘窟_900多萬臺的洗衣機市場，海爾70多萬臺顯然只是一個不大數(shù)目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產(chǎn)品系列比較單一，要想擴大自己的市場份額，它必須擴大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品線的長度。
紅星作為一個老牌的洗衣機生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當時都應是相當好的，它所缺乏的主要是科學的管理和市場導向的生產(chǎn)經(jīng)營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一并購進行得十分順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購成本，這恐怕也是海爾認為紅星并購案例是它所進行的最成功的并購原因之一。
三、并購經(jīng)過
（一）組織結(jié)構(gòu)的變化
1995年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團后，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之后海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。
（二）接管過程
1.文化先行
1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經(jīng)理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機有限總公司，就任黨委書記兼總經(jīng)理。劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優(yōu)勢是無形資產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，是最重要的一招。
海爾集團副總裁楊綿綿首先率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。“敬業(yè)報國，追求卓越”的海爾精神，開始植入并同化著“紅星”的員工們。
隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，解釋“80/20管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個“人和責任”的理念。
“企業(yè)最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負有80%的責任！
令“紅星”中層干部們耳目一新的“80/20原則”，關(guān)于解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，以及引用的中華民族的古訓：“德，才之帥也；才，德之資也”，喚起了“紅星”廣大中層干部的進取心，鼓起了他們奮發(fā)向上爭一流的風帆。
2.“范萍事件”
應該說3500多名紅星電器公司員工，對企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護的態(tài)度，但由于企業(yè)文化、企業(yè)管理、員工素質(zhì)等方面的差異，人們對海爾的管理方法，在理念上存在著認識偏差。
海爾的管理指導思想立足“以人為本”。對此，以柴永森為首的新領(lǐng)導班子，沒有簡單地采用單純說教的方式，而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例來引導人們自覺地進行觀念上的轉(zhuǎn)變。
一天，洗衣機生產(chǎn)車間發(fā)生了這樣一件事，質(zhì)檢員范萍由于責任心不強，造成選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因為過去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應該如此簡單處理，當事者周圍的干部們更應當逐級承擔責任，針對這件事，他們利用集團主辦的《海爾報》，開展了《范萍的上級負什么責任》的大討論，并配發(fā)了評論《動真格的，從干部開始》。
以此為出發(fā)點，柴永森督促下級部門迅速處理企業(yè)數(shù)年來的洗衣機存庫返修問題，但拖拉慣了的下級部門認為此事無關(guān)緊要，并沒有按期照辦，柴永森據(jù)此引咎自罰了500元。
3.市場理念的導入
“我們一切工作的效果，最終是通過市場來反映的！焙柤瘓F這個經(jīng)營理念，在海爾洗衣機有限總公司得到再次印證。
在新理念的導向下，該公司一切工作都圍繞市場展開：
——建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠保證。
——建立高效運作機制，全面調(diào)整內(nèi)部機構(gòu)。撤銷34個處室，成立銷售部、財務部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實行5部1所管理。按照“公開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部105人減至45人。
——改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了50多位大專學歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動點。
——調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽。根據(jù)國內(nèi)市場和消費者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，在出口的同時投放國內(nèi)市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名為“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應求，使失去的洗衣機市場重回“懷抱”。
海爾集團還有條營銷理念是：“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。為改變營銷人員的舊觀念、舊習慣，該公司臨時籌措出差資金，發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。
（三）整合的成效
企業(yè)在劃歸后不久，通過引進海爾競價模式，使每臺海爾5公斤洗衣機的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺產(chǎn)量計算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實現(xiàn)扭虧為盈；9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。據(jù)國家權(quán)威部門最近統(tǒng)計，該公司洗衣機銷量，已從1995年7月份的全國第7位上升為1995年底的第5位；全國市場占有率增長3.7%.截至12月底，該公司1995年出口洗衣機8.2萬臺，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業(yè)首位。
1996年海爾洗衣機發(fā)展勢頭更猛，一次性順利通過了ISO9001國際質(zhì)量認證，并囊括了洗衣機行業(yè)幾乎所有的最高榮譽：榮獲中國洗衣機“十佳品牌”第一名；出口量全國第一，僅一個品種出口日本就占日本進出總量的61%，占中國出口日本的91%中國每出口兩臺全自動洗衣機就有一臺是海爾出口的；國家質(zhì)量抽檢連續(xù)兩年榮登榜首，其中全自動洗衣機無故障運行突破了7000次大關(guān)，達到國際新水準；榮獲全國消費者歡迎產(chǎn)品第一名、九七購物首選品牌第一名。
投資控股—順德愛德集團
一、背景介紹
順德，是創(chuàng)造了中國家電工業(yè)奇跡的城市？讫埲A寶和美的空調(diào)，容聲冰箱，愛德電飯鍋，格蘭仕微波爐，希貴抽油煙機這些人人皆知的名牌家電產(chǎn)品，都誕生在順德。其中，愛德集團生產(chǎn)的愛德牌電飯鍋的產(chǎn)量規(guī)模和市場覆蓋率在同行中多年一直占據(jù)第一。1996年市場占有率高達26.2%.
1991年，愛德集團開始實施“小家電”向“大家電”轉(zhuǎn)移的結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略，當年便投資上了年產(chǎn)20萬臺的廣東第一家，中國第一代大容量全自動洗衣機，借助愛德這塊名牌，產(chǎn)品曾風行一時。但隨著競爭的加劇，尤其是“洋名牌”的沖擊，愛德洗衣機日益力不從心，兩年來一直處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)，企業(yè)債務纏身，于1996年7月正式宣布停產(chǎn)。公司高層決定尋求一家有實力的家電廠商合作重振山河。
此時的海爾在國內(nèi)外已經(jīng)有了相當?shù)挠绊懥Γ?995年海爾集團實現(xiàn)銷售收入43.3億元，利潤2.4億元，1996年銷售收入61.6億元，利潤3.1億元，整個企業(yè)呈現(xiàn)出一種良好的上升勢頭。1996年海爾洗衣機的產(chǎn)量達到了103.81萬臺，“海爾”商標被評為最有價值的家電品牌。
二、并購目的
在順德周邊，早已有威力、萬寶、高路華和鳳凰等5家全國名牌洗衣機企業(yè)“盯”上了愛德，但愛德又為何“舍近求遠”尋求與海爾合作呢？
關(guān)鍵還是海爾的品牌、質(zhì)量、發(fā)展打動了愛德。
愛德集團總經(jīng)理李文堅說，愛德早就注意到，這幾年，由于家電產(chǎn)品需求過剩，所有家電同行都被迫降價，引起效益下滑，惟獨海爾不但不降價，反而供不應求，多年一直處于超常規(guī)增長態(tài)勢，商標價值評估達77億多元，高居家電同行榜首。尤其是海爾洗衣機的發(fā)展更令人驚訝，推向市場不到兩年，便一舉奪得同類產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品占有率、消費者購物品牌等8項第一，能和中國家電的“領(lǐng)頭羊”合作，愛德未來的發(fā)展也一定能呈現(xiàn)“超常規(guī)”。這就是愛德加盟海爾的初衷。
三、并購過程
1997年3月13日，海爾集團跨過長江，南下挺進中國改革開放的最前沿陣地廣東順德市，以控股投資的方式，與赫赫有名的廣東愛德集團公司合資組建順德海爾電器有限公司。
總結(jié)接管紅星等企業(yè)的經(jīng)驗，這次海爾依然是以文化導入為主要手段，派出了企業(yè)文化中心主任蘇芳雯和海爾洗衣機公司總經(jīng)理柴永森一行前往順德。他們的使命有兩項，一是向愛德集團員工傳播海爾企業(yè)文化，實施“觀念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南國重鎮(zhèn)改革開放的新信息，新觀念，進行南北企業(yè)觀念上的優(yōu)勢互補，使海爾企業(yè)文化的內(nèi)涵更豐富，更深厚。
在愛德洗衣機公司全體中層以上干部會上，蘇芳雯詳細講述了海爾怎樣從12年前的一家虧損小廠躍變?yōu)槟赇N售額超過60億元、利潤超5億元的中國第一名牌家電企業(yè)的輝煌歷程，講述了海爾為什么能用10年時間便走完國際同行需用50年才能走完的路，講述了什么叫“星級服務”，什么叫“真誠到永遠”，講述了海爾人與愛德人將怎樣攜手并肩，共創(chuàng)美好明天。
愛德大多數(shù)干部聽了海爾的文化介紹后，都從內(nèi)心感受到鼓舞，感受到踏實、充實，打消了許多顧慮，堅定了與海爾合作的信心，都一致認為“加盟”海爾的選擇是正確的、超前的，并說，跟著海爾干，順德海爾也一定能創(chuàng)出名牌，企業(yè)也一定大有前途。
在公司上下一心奮戰(zhàn)十多天后，原已停產(chǎn)半年之久的洗衣機總裝線已全面恢復運轉(zhuǎn)，在家待業(yè)的愛德員工已全部回廠上班，原定5月中旬正式出產(chǎn)品，提前到4月中旬，以海爾命名的新一代電腦控制全自動洗衣機從順德走向市場，走向世界。
四、并購特點
與紅星案例不同，這一次并購是跨地區(qū)進行的，當?shù)卣膽B(tài)度對于并購能否順利進行有著至關(guān)重要的影響。務實精明的順德人此時展現(xiàn)出了他們的遠見，順德市以及愛德集團所在的桂洲鎮(zhèn)對此次并購都表示了支持。桂洲鎮(zhèn)是順德家電工業(yè)的主要發(fā)源地之一，尤其是小家電，在市場上一直處于“霸主地位”。鎮(zhèn)政府支持愛德選擇海爾這個中國家電第一名牌合作，認為得益的不僅僅是愛德，對全鎮(zhèn)所有企業(yè)的技術(shù)水平，管理水平和營銷服務水平等，都將得到極大的提高和促進。鎮(zhèn)政府官員甚至認為，海爾的到來，可使桂洲的小家電繼續(xù)保持全國的“霸主地位”。
順德經(jīng)濟的高速發(fā)展是從1992年撤縣建市后開始的。目前，順德基本上已消滅了城鄉(xiāng)差別，家家戶戶都已提前10年進入了“小康”階段。從經(jīng)濟發(fā)展程度看，順德已完成了“資本積累”，正進入以投資為主的第二次創(chuàng)業(yè)階段。
順德第二次創(chuàng)業(yè)的總目標是：在本世紀末和下世紀初達到發(fā)達國家中等工業(yè)水平。其思路是，加快經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，盡快淘汰勞動力密集型、污染型產(chǎn)業(yè)，上高科技含量、高附加值高效益產(chǎn)業(yè)。此次愛德集團與國內(nèi)最有名，實力最強的海爾集團合作，就是順德實施第二次創(chuàng)業(yè)的突破口，在全市震動和反響都很大，為順德企業(yè)如何吸引名牌大企業(yè)提供了現(xiàn)實可行的經(jīng)驗。對于順德海爾公司，市委市府和桂洲鎮(zhèn)都已決定，要在兩級政府的權(quán)力范圍內(nèi)全力支持，首先市在信貸方面傾斜，其次是實行稅收優(yōu)惠政策，政府稅收留成部分全部返還給企業(yè)，增值稅也將返還一部分，再就是水、電、土地、用工等都將實行最優(yōu)惠的政策。
由此可見，在這次并購中，順德地方政府起到了極大的促進和推動作用，這至少表現(xiàn)在下面兩個方面：一是他們的支持直接促成了愛德與海爾的合作；其次，地方的支持使得并購方對被并購方的整和與重組得以順利進行，在很短的時間里就走上了生產(chǎn)經(jīng)營的正軌。從這一個案例我們可以發(fā)現(xiàn)，在目前的中國企業(yè)并購中地方政府是一個極為重要的角色，如能取得他們的支持并購成功的可能性將大大提高。
強強聯(lián)手—西湖電子
一、背景及并購目的
有關(guān)數(shù)字顯示，我國彩電生產(chǎn)能力已達3000萬臺，而市場年需求只有2000萬臺。彩電生產(chǎn)行業(yè)被稱為“黑色家電”。商標品牌價值被評估為77.36億元的“海爾”選在此時進入黑色家電業(yè)，多少有些令人驚訝。1997年9月海爾與浙江省最大的電視機定點生產(chǎn)企業(yè)西湖電子集團共同出資，在杭州經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)組建杭州海爾電器有限公司合作生產(chǎn)大屏幕彩電。
海爾為什么要在彩電市場競爭異常殘酷時“自投落網(wǎng)”呢？海爾總裁張瑞敏十分肯定的認為：中國彩電市場蘊藏著巨大的潛力。他說，海爾通過長時間的反復觀察與調(diào)查，認為中國彩電企業(yè)最大的弱點之一是技術(shù)開發(fā)能力低且雷同，而以電腦、電視、電信一體化為標志的數(shù)字技術(shù)時代正悄然來臨。用數(shù)字技術(shù)代替以模擬技術(shù)為主的電子產(chǎn)品有著巨大的發(fā)展市場。因此，擁有雄厚資本和技術(shù)力量的海爾有能力在未來的彩電市場占據(jù)一席之地。同時，集團副總裁楊綿綿認為，上彩電也是海爾事業(yè)發(fā)展的要求。海爾早在幾年前就提出進入世界500強的目標，而她認為要躋身500強就必須實行“多元化”，海爾從白色家電轉(zhuǎn)向黑色家電就十分自然了。
而作為擁有資產(chǎn)近17億元的國家一級企業(yè)西湖電子集團，主導產(chǎn)品為彩電、彩色顯示器、VCD、電子琴及電子元器件等。公司建有國家級的企業(yè)技術(shù)中心，擁有電視設(shè)計、綜合電子電器產(chǎn)品設(shè)計、數(shù)字技術(shù)應用、工藝技術(shù)、專用集成電路等五個研究所和一個計算機軟件開發(fā)應用中心，具有年生產(chǎn)120萬臺彩電的生產(chǎn)能力。公司連續(xù)8年進入全國500家最大經(jīng)營規(guī)模工業(yè)企業(yè)前列，并進入全國科技開發(fā)實力百強企業(yè)行列。近年來在滿足自己品牌生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，為日本的三菱、韓國的大宇、國內(nèi)的牡丹公司進行定牌生產(chǎn)，但幾年的合作并沒有給“西湖”自己帶來太多的的實惠，而西湖在品牌培育和市場開拓方面的弱點卻一天天暴露出來。由于西湖擁有一支近200人的科研隊伍，具備多項國內(nèi)一流世界領(lǐng)先的成熟技術(shù)，在這幾年彩電市場競爭異常激烈的情況下，西湖仍能站住腳，但已經(jīng)缺乏后勁。西湖是一家有雄心的企業(yè)，因此尋求一家有實力和強大市場開拓的企業(yè)與之合作成為它明智的選擇。
二、并購經(jīng)過
1997年9月海爾推出了其自有品名的中國數(shù)字麗音彩電“探路者”和VCD、電話及電腦等信息產(chǎn)品。調(diào)研中據(jù)海爾員工介紹，根據(jù)西單商場銷售額統(tǒng)計估計海爾彩電在北京市場占有率達到了30%.
對此次并購的具體操作過程媒體的報道不盡一致，有的說海爾不曾投入一分錢只是利用其自身的無形資產(chǎn)入股，但有的媒體卻稱是雙方共同出資。
三、并購特點
毫無疑問本次并購是海爾若干次并購中最具戰(zhàn)略意義的一次，它標志著海爾集團向著具有國際競爭能力的企業(yè)集團邁進了重要的一大步。就兼并方式而言，海爾也認為這是其品牌運作的一種高級形式，超過了其所謂“吃休克魚”的模式，是強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，新造了一條活魚。