一、公司的人力資源咨詢與教師的人力資源咨詢有何區(qū)別？  
　　80年代，高校教師（或科研人員）倡導(dǎo)人力資源管理，引入了我國(guó)早期人力資源管理理念。后來，以公司（法人組織形式）為主體的人力資源咨詢蓬勃發(fā)展，與過去以個(gè)人為主體的人力資源咨詢有了明顯的區(qū)別： 

　　1） 著眼點(diǎn)的不同：人力資源咨詢公司是在理念引導(dǎo)的基礎(chǔ)之上，進(jìn)一步關(guān)注人力資源咨詢的可操作性和時(shí)效性，即著眼于“如何去做”，是過程與結(jié)果導(dǎo)向的，而教師一般注重以理念引導(dǎo)人，著眼于“應(yīng)該做什么”。  

　　2） 咨詢理念不同：人力資源咨詢公司以咨詢活動(dòng)及其效果為公司業(yè)績(jī)，從自身利益出發(fā)希望與咨詢企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期伙伴關(guān)系，互相促進(jìn)，共同成長(zhǎng)，而教師則更普遍地是為積累研究資料、經(jīng)驗(yàn)，或?yàn)閽晷┩饪於蒙碛谧稍儤I(yè)的，他們與企業(yè)合作期一般較短。  

　　3） 運(yùn)作規(guī)范不同：人力資源公司以咨詢?yōu)榧喝危裱瓨I(yè)界內(nèi)的運(yùn)作規(guī)范，有科學(xué)的流程和制度，依靠數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行技術(shù)分析，重視企業(yè)長(zhǎng)期利益，而后者的操作具有不確定性、不透明性。  

　　4） 智力資源不同：公司提倡團(tuán)隊(duì)協(xié)作，智力聯(lián)盟，既延攬具有深厚理論功底的學(xué)者，又聘用業(yè)界精英，從而實(shí)現(xiàn)理論知識(shí)與既有經(jīng)驗(yàn)的最佳組合，發(fā)揮最大效力；而教師往往囿于個(gè)人專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)的局限，不可能提供全面的、操作性強(qiáng)的方案。  

　　5） 外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實(shí)體，所受外在約束嚴(yán)格；同時(shí)，作為一個(gè)長(zhǎng)期存在、謀求發(fā)展的企業(yè)，人力資源咨詢公司具有內(nèi)在的自我控制機(jī)制，而教師則具有相當(dāng)廣的迂回空間，所受約束、監(jiān)督較小。 

　　二、什么是大人力資源觀？ 

　　三、從大人力資源觀出發(fā)，“軟”的企業(yè)文化如何才能與“硬”的人力資源操作系統(tǒng)融合？ 

　　從大人力資源觀來看，企業(yè)是一個(gè)大系統(tǒng)，企業(yè)文化、人力資源平臺(tái)、操作系統(tǒng)是這個(gè)大系統(tǒng)內(nèi)相互滲透、相互影響的子系統(tǒng)。系統(tǒng)的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)牽一發(fā)而動(dòng)全身，所以任何一個(gè)子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。因此硬的人力資源平臺(tái)、操作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，不能不考慮軟的企業(yè)文化。舉個(gè)例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強(qiáng)�？煽诳蓸酚捎谄鸩皆�，建立了霸主地位，因此它的企業(yè)文化崇尚穩(wěn)固、漸進(jìn)，與之相適應(yīng)的職位、工作、人（即人力資源平臺(tái)）強(qiáng)調(diào)的是漸變，是相對(duì)穩(wěn)定的；而操作系統(tǒng)中的招聘系統(tǒng)則強(qiáng)調(diào)員工的穩(wěn)重素質(zhì)，一般從內(nèi)部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進(jìn)取、求異思變的精神去挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業(yè)文化注重的是創(chuàng)新、進(jìn)取，其人力資源平臺(tái)經(jīng)常處于變動(dòng)之中，而其招聘新員工時(shí)則強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、變革和冒險(xiǎn)精神，喜歡從外部招人。其實(shí)，企業(yè)文化的影響滲透到人力資源平臺(tái)和操作系統(tǒng)。企業(yè)文化與人力資源平臺(tái)、各操作系統(tǒng)的融合并不是機(jī)械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關(guān)系的核心在于建立人力資源平臺(tái)和各操作系統(tǒng)，是要有意識(shí)地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否是協(xié)調(diào)一致的，如果存在矛盾，那必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺(tái)與操作系統(tǒng)。 

　　四、人力資源系統(tǒng)如何與其他系統(tǒng)相結(jié)合？ 

　　從大人力資源觀的觀點(diǎn)出發(fā)，人力資源系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)是相互作用和相互影響的，每一個(gè)系統(tǒng)中都有人力資源管理問題。 

　　職能系統(tǒng)包括可操作的各項(xiàng)人力資源政策、制度、程序、方法。人力資源部通過制定作為 “技術(shù)資源”的職能系統(tǒng)，以及為公司所有管理者提供“技術(shù)”應(yīng)用培訓(xùn)和咨詢輔助，促進(jìn)管理者有效運(yùn)用功能系統(tǒng)。兩類系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，旨在形成人才“引得進(jìn)，用得好，留得住”的機(jī)制。事實(shí)上功能系統(tǒng)融于企業(yè)的每一個(gè)系統(tǒng)之中，因?yàn)閱T工吸引、人事考核、員工激勵(lì)、員工保留也是生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等的重要任務(wù)，所以在功能系統(tǒng)這個(gè)層次上，人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合在一起，通過功能系統(tǒng)使人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相結(jié)合，就要求我們?cè)谶M(jìn)行人力資源系統(tǒng)建設(shè)時(shí)與其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，這就是結(jié)合的方式。 

　　五、人力資源部與其他部門的人力資源管理區(qū)別何在？ 

　　大人力資源觀認(rèn)為，人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實(shí)上企業(yè)各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點(diǎn)： 

  人力資源部主要是通過建設(shè)人力資源平臺(tái)（結(jié)合職位、工作、人三者關(guān)系），來建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績(jī)效管理、報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務(wù)是建立制度，提供作為“技術(shù)資源”的職能系統(tǒng)。 

    人力資源部的主要職責(zé)是輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一制度實(shí)施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對(duì)待。  

    人力資源部還擔(dān)當(dāng)了一個(gè)培養(yǎng)、培訓(xùn)的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持性服務(wù)，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導(dǎo)下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系，是宏觀與微觀的關(guān)系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過它，企業(yè)形成了人才“引得進(jìn)，用得好，留得住”的機(jī)制。 

　　六、如何衡量人力資源咨詢的效果？ 

　　人力資源管理咨詢的目標(biāo)是短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)提升，長(zhǎng)期內(nèi)注重企業(yè)發(fā)展，而側(cè)重點(diǎn)是企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，這樣就給評(píng)價(jià)、衡量人力資源咨詢的效果帶來了一定的困難：即人力資源咨詢的效果大部分是不能量化的，但這并不是說無法評(píng)價(jià)、衡量人力資源咨詢效果，事實(shí)上可以通過以下幾個(gè)途徑來衡量： 

    短期內(nèi)，進(jìn)行成果導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估：企業(yè)進(jìn)行人力資源管理咨詢總是因?yàn)槠髽I(yè)人力資源管理上存在這樣那樣的問題，如招聘、面試程序不合理，關(guān)鍵員工無法保留，報(bào)酬系統(tǒng)不合理，績(jī)效考評(píng)流于形式等。在這種情況下，人力資源咨詢的首要任務(wù)就是解決這些“緊迫問題”，處理“危機(jī)”，這些問題是否得以圓滿解決是衡量人力資源咨詢成效高低的標(biāo)志。  

    長(zhǎng)期內(nèi)，人力資源咨詢倡導(dǎo)的是一種理念，即將人力從成本轉(zhuǎn)向資本概念，將人力支出從收益性支出轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本性支出。這一理念要求人力資源框架（包括價(jià)值觀、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)）的重構(gòu)，這些都是需較長(zhǎng)時(shí)間才能有效反映出來的。在這種情況下，衡量人力資源咨詢效果主要是看其是否有效提供了這種新的理念啟發(fā)，是否引導(dǎo)了企業(yè)內(nèi)部新理念的產(chǎn)生和認(rèn)同。  

    從技術(shù)手段上講，可以采用滿意度調(diào)查、組織氣氛調(diào)查、組織文化調(diào)查等多種測(cè)評(píng)技術(shù)來評(píng)價(jià)、衡量人力資源咨詢的效果。  

    人力資源咨詢?cè)谄髽I(yè)人力資源工作中只能扮演一個(gè)戰(zhàn)略支持的角色，不可能在企業(yè)發(fā)展中居主要地位。但是推崇“成長(zhǎng)伙伴”理念的人力資源顧問公司會(huì)將自己與被咨詢企業(yè)的命運(yùn)聯(lián)系在一起，提供跟蹤服務(wù)，對(duì)既有成果不斷進(jìn)行評(píng)估，尋求改進(jìn)。 

　　七、處于不同發(fā)展階段的人力資源管理有何區(qū)別？ 

　　企業(yè)有不同的生命周期，一般可分為初期、成長(zhǎng)（發(fā)展）、成熟、衰退四個(gè)階段，與這不同的發(fā)展階段相適應(yīng)，企業(yè)的人力資源管理也不相同： 

　　1）首先，一個(gè)有生命力的企業(yè)在處于不同發(fā)展階段時(shí)會(huì)采取不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而從大人力資源觀的角度來看，不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就會(huì)要求并導(dǎo)致不同的人力資源管理模式（體現(xiàn)在人力資源平臺(tái)和人力資源操作系統(tǒng)）。 

　　2）一般來說，處于初期的企業(yè)人力資源管理不可能有十分細(xì)致的制度建設(shè)，只能是一個(gè)大概的框架，隨著企業(yè)的發(fā)展和成熟，這個(gè)框架將逐漸豐富，更加系統(tǒng)化、具體化。 

3）不同階段的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)、職位要求有很大的不同，人力資源平臺(tái)的建設(shè)也就因此而異。舉個(gè)例子，在成長(zhǎng)期企業(yè)職位變化較快，因此在進(jìn)行職位設(shè)計(jì)時(shí)須采用職位族的概念；而在成熟期的企業(yè)則可有分解的、細(xì)化的職位說明書。 

　　4）企業(yè)文化的形成是一個(gè)漸進(jìn)的過程，所提倡的核心價(jià)值觀亦需經(jīng)過企業(yè)文化來傳遞，而企業(yè)文化又直接作用于企業(yè)人力資源系統(tǒng)。在這種情況下，人力資源管理是隨企業(yè)文化的變遷而隨機(jī)制宜的。 

　　總的來說，不能總結(jié)出處于不同發(fā)展階段的企業(yè)人力資源管理的一般模式。我們一貫倡導(dǎo)的大人力資源觀，就是要將發(fā)展階段與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織、文化等結(jié)合起來，分析最適合于企業(yè)現(xiàn)狀及未來發(fā)展的、個(gè)性化的人力資源管理模式。 

　　八、中小企業(yè)如何接受人力資源咨詢？ 

　　中小企業(yè)由于受規(guī)模限制，企業(yè)內(nèi)的人力資源管理還沒有復(fù)雜到提出建立全套人力資源管理系統(tǒng)的需求。在這種情況下，中小企業(yè)接受人力資源咨詢的主要方式如下： 

　　1）總體的、理念性的指導(dǎo)：中小企業(yè)的人力資源管理更多的是融于企業(yè)各部門的日常工作中，也許不會(huì)建立獨(dú)立的人力資源管理部門，這就要求各級(jí)管理者切實(shí)承擔(dān)起人力資源管理的責(zé)任，由此而決定中小企業(yè)需要總體的、理念性的人力資源指導(dǎo)。  

　　2）長(zhǎng)期的、外來的、全面的人力資源咨詢：由于中小企業(yè)一般沒有專門的人力資源部門，這樣，一些專業(yè)化的人力資源問題需要外包服務(wù)（OUTSOURCING）。  

　　3）一攬子的方案設(shè)計(jì)：有些中小企業(yè)發(fā)展到一定程度，需要咨詢公司提供一攬子的方案設(shè)計(jì)，這些方案設(shè)計(jì)主要是針對(duì)某一專業(yè)領(lǐng)域的，如招聘方案、報(bào)酬方案等。 

　　九、咨詢公司如何提供個(gè)性化方案？ 

　　咨詢公司如何提供個(gè)性化方案是一個(gè)大課題，能否提供個(gè)性化方案是中國(guó)咨詢業(yè)是否成熟的重要標(biāo)志。由于文化的差異，我們不可能將國(guó)外人力資源管理完全照搬到中國(guó)的企業(yè)身上，因?yàn)槿耸侵贫认碌娜�，而這里的制度就包括文化、意識(shí)形態(tài)。 

　　（1）亨利•福特說過：“我們是我們認(rèn)為的人，我們成為我們想成為的人�！逼髽I(yè)自身就是個(gè)性化、差異化的，即一個(gè)企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命、戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀應(yīng)是不同的；大人力資源觀強(qiáng)調(diào)從企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀出發(fā)，構(gòu)建人力資源系統(tǒng)，這就從根本上保證了咨詢公司提供的是個(gè)性化方案。  

　�。�2）從企業(yè)的需求來看，是存在差異的，從需求差異的角度來提供人力資源咨詢是保證人力資源咨詢有效的關(guān)鍵，這也是對(duì)癥下藥，因而是個(gè)性化的方案。  

　�。�3）咨詢公司的專家顧問身份也保證可以提供個(gè)性化的方案。  

　�。�4）咨詢公司以業(yè)界調(diào)查為基準(zhǔn)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況就可以提供個(gè)性化方案。  

　�。�5）咨詢公司提供個(gè)性化方案是針對(duì)被診斷企業(yè)而言的，這意味著并不是要求咨詢公司提供給不同企業(yè)的所有咨詢方案都是毫不相關(guān)的，完全迥異的。事實(shí)上，由于人力資源管理存在普遍的共性方面，因而可以在運(yùn)用一般化的標(biāo)準(zhǔn)模式基礎(chǔ)上加以個(gè)性化，而不是進(jìn)行重復(fù)勞動(dòng)。國(guó)外咨詢業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)就是有龐大的技術(shù)支撐（數(shù)據(jù)庫(kù)、標(biāo)準(zhǔn)模式），而不像國(guó)內(nèi)咨詢企業(yè)不注重積累工作，處于工作作坊階段。