在名列《財(cái)富》雜志500強(qiáng)的企業(yè)中，只有少數(shù)——如寶潔、柯達(dá)、雅芳、麥當(dāng)勞、國際商用機(jī)器公司、施樂、通用電氣以及卡特彼勒等跨國公司真正地理解并實(shí)施了成熟而完善的營銷。
其他大多數(shù)公司只不過是自以為它們在實(shí)施成熟而完善的營銷。一家世界上最大的汽車公司之一的首席執(zhí)行官曾說過：“我那時(shí)以為我們正在做營銷。我們有一位主管營銷的公司副總裁、一支第一流的銷售隊(duì)伍、一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的廣告部門和精密的營銷規(guī)劃程序。這些把我們給騙了。當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，我才意識到我們生產(chǎn)的汽車并不受市場歡迎。我們沒能對新的需求做出回應(yīng)。我們的營銷部門只不過是一個(gè)改頭換面的銷售部門！
在工業(yè)品公司中，管理層也時(shí)常將銷售和營銷混為一談。銷售和分銷在營銷組合中唱重頭戲，廣告只是個(gè)不起眼的小配角。在公司里，營銷人才絕大多數(shù)——即使不是全部的話——來自銷售部門。公司內(nèi)的“品牌管理”人員——他們能考慮到長期產(chǎn)品戰(zhàn)略以及所涉及的財(cái)務(wù)問題——往往難以同上述銷售出身的營銷人員達(dá)成平衡。
事實(shí)上，銷售主管的思維方式同營銷主管有很大的區(qū)別。一位營銷主管最近抱怨道：“我花了差不多5年時(shí)間去訓(xùn)練銷售人員從營銷的角度思考問題。而在許多情況下我的努力都失敗了！
銷售主管們傾向于這樣思考：
重銷售額而輕利潤他們的目的在于增加當(dāng)前的銷售量以完成定額任務(wù)，拿到豐厚的酬勞和獎(jiǎng)金。他們通常不在意不同的產(chǎn)品或客戶群所產(chǎn)生的利潤差別，除非這些差別能在薪酬中反映出來。
重眼前而輕長遠(yuǎn)他們關(guān)注當(dāng)前的產(chǎn)品、市場、客戶和戰(zhàn)略，一般不會去考慮今后5年內(nèi)的產(chǎn)品/市場擴(kuò)張戰(zhàn)略。
重單個(gè)客戶而輕細(xì)分市場的客戶群他們對單個(gè)客戶和影響某一具體銷售交易的因素了如指掌，但對制定細(xì)分市場戰(zhàn)略不大感興趣。
重現(xiàn)場工作而輕案頭工作他們更愿意嘗試向客戶兜售商品，而不樂意制定計(jì)劃和戰(zhàn)略以及設(shè)計(jì)實(shí)施方法。
與此相反，營銷主管們想的是這些問題：
利潤規(guī)劃他們圍繞利潤來規(guī)劃銷售額。他們的目標(biāo)是對產(chǎn)品組合、客戶組合和營銷組合進(jìn)行規(guī)劃，從而在可接受的風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)獲得有利潤可圖的銷售量和市場份額。
長遠(yuǎn)的趨勢、威脅和機(jī)會他們研究公司如何能將這些因素轉(zhuǎn)換成新的產(chǎn)品、市場和營銷戰(zhàn)略，從而確保長期增長。
客戶類型和細(xì)分市場的差異他們希望找到辦法為最有利可圖的細(xì)分市場提供更多價(jià)值。
良好的市場分析、規(guī)劃和控制系統(tǒng)他們擅長于處理數(shù)字和解決營銷計(jì)劃所涉及的財(cái)務(wù)問題。
一旦公司管理層認(rèn)識到銷售和營銷之間的這些差別，就可能會決定設(shè)立一個(gè)負(fù)責(zé)營銷的高級職位。