要做好區(qū)域市場(chǎng)的渠道管理工作，區(qū)域主管可以在渠道規(guī)劃、建設(shè)、維護(hù)和調(diào)整等方面遵循7條原則：有效原則；效率最大化原則；增值原則；協(xié)同原則；競(jìng)爭(zhēng)性原則；集中開發(fā)、滾動(dòng)發(fā)展原則；動(dòng)態(tài)原則。
我與的我兄弟菲利普·科特勒曾經(jīng)在北京、西安和上海進(jìn)行了一系列巡回演講，我們面對(duì)許多營(yíng)銷經(jīng)理演講并就諸多問題展開了探討。以下是在會(huì)談中出現(xiàn)頻率最高的一些問題，現(xiàn)在，我想就這些問題發(fā)表一些看法。
讓我們首先清楚了解市場(chǎng)營(yíng)銷的開始。營(yíng)銷的工作是通過以可獲利的和持續(xù)的將產(chǎn)品的價(jià)值銷售給顧客，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。市場(chǎng)營(yíng)銷通過調(diào)研、選定目標(biāo)和定位支持成功的產(chǎn)品開發(fā)和銷售。沒有市場(chǎng)營(yíng)銷過程的產(chǎn)品開發(fā)可能會(huì)創(chuàng)造出顧客并不想要的產(chǎn)品，沒有市場(chǎng)營(yíng)銷控制的銷售可能只有‘量’而沒有‘利潤(rùn)’。中國企業(yè)雖然在不斷提升他們的營(yíng)銷管理，但他們始終面臨著11個(gè)主要問題。
1、營(yíng)銷數(shù)據(jù)VS市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)營(yíng)銷必須要產(chǎn)生顧客所需要和期望得到的獨(dú)特的新價(jià)值。因此市場(chǎng)營(yíng)銷的基礎(chǔ)就是關(guān)于顧客需求、愿望和行為的調(diào)研數(shù)據(jù)。顧客需求數(shù)據(jù)追蹤著當(dāng)前消費(fèi)行業(yè)、所有在該市場(chǎng)中供應(yīng)和購買的產(chǎn)品以及在該市場(chǎng)中的產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。期望得到則有著不同的意義。期望得到是對(duì)新事物的渴盼，必須要追蹤新科技和顧客渴盼的趨勢(shì)。
所有的消費(fèi)者市場(chǎng)被細(xì)分是因?yàn)橄M(fèi)者中各組群有著各異的需求和愿望。在行業(yè)消費(fèi)者市場(chǎng)中，企業(yè)必須在充分了解的細(xì)分市場(chǎng)中選定目標(biāo)，并為自己準(zhǔn)確定位。
中國企業(yè)只掌握了很表面化市場(chǎng)營(yíng)銷數(shù)據(jù)，因?yàn)樗麄儾话炎銐虻馁Y金用于數(shù)據(jù)收集和分析上，而這些數(shù)據(jù)正是企業(yè)根據(jù)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和目標(biāo)群體進(jìn)行戰(zhàn)略定位所必需的。
有一種憂慮：中國的手機(jī)行業(yè)份額相對(duì)于國外品牌急速下滑。這一轉(zhuǎn)變的發(fā)生并不奇怪。在2001年國外手機(jī)制造商剛剛進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，還沒有建立跟在他們本國一樣完善的產(chǎn)品線、價(jià)格線、分銷渠道和推廣系統(tǒng)。到2004年，這些復(fù)雜精密的系統(tǒng)早已經(jīng)就位，并徹底擊敗了中國手機(jī)制造商脆弱的市場(chǎng)營(yíng)銷管理系統(tǒng)。
國外系統(tǒng)的基礎(chǔ)就是手機(jī)市場(chǎng)的細(xì)分。愛立信失敗后，融合了索尼的設(shè)計(jì)和娛樂資源來為時(shí)尚和娛樂市場(chǎng)創(chuàng)造新的產(chǎn)品線。三星選定了科技追隨者的細(xì)分群體。摩托羅拉取名‘MOTO’，以有說服力的亞洲聲音和新潮外表更好地表現(xiàn)它的科技優(yōu)勢(shì)。諾基亞仍然保持它的市場(chǎng)細(xì)分的優(yōu)勢(shì)：從為家庭和兒童設(shè)計(jì)的低端簡(jiǎn)易機(jī)器，到為青少年和年輕從業(yè)者群體設(shè)計(jì)的，具有更多管理功能和數(shù)據(jù)輔助功能的手機(jī)，一直到Vertu豪華型手機(jī)，它是世界上最昂貴的手提電話。
通過比較，中國的品牌趨向于在大眾市場(chǎng)取得銷售量。他們?nèi)狈?duì)細(xì)分市場(chǎng)的選定。TCL專為女性用戶推出的珠寶鑲嵌手機(jī)是一個(gè)好的開端，但它沒有考慮到有人不喜歡珠寶而沒有將女性市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分。競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)不是去和每個(gè)公司抗?fàn)，而是和與你瓜分同一個(gè)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的特定公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。
要完成良好的市場(chǎng)細(xì)分和目標(biāo)選定，需要在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的調(diào)研上做出貢獻(xiàn)和投資。誰在買我們的手機(jī)？他們?nèi)绾问褂梦覀兊氖謾C(jī)？他們對(duì)我們的手機(jī)感覺如何？他們還想從我們的手機(jī)上得到什么？這些和其他諸多的問題對(duì)企業(yè)保持在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的頂端以及企業(yè)在這個(gè)飛速變化的社會(huì)中的走向都很重要。
2、分銷問題有兩個(gè)關(guān)鍵的分銷問題：一個(gè)是對(duì)制造商的，一個(gè)是對(duì)零售商的。零售商的目標(biāo)是購進(jìn)比競(jìng)爭(zhēng)者成本更低的貨物。這取決于購買規(guī)模和與其他零售商聯(lián)合采購的戰(zhàn)略合作關(guān)系。我們想補(bǔ)充的是關(guān)于國美電器和永樂電器的聯(lián)合采購交易，這樣會(huì)降低貨物的成本進(jìn)而為買家提供更大的折扣，F(xiàn)在我們必須看看蘇寧會(huì)如何面對(duì)這種低價(jià)威脅。他和那些小型零售商的聯(lián)合采購規(guī)模能夠應(yīng)對(duì)第一和第三(指國美和永樂)大電子和應(yīng)用電器連鎖店行業(yè)的價(jià)格折扣么？
從制造商方面來看，聯(lián)合采購?fù)ǔＭ{著制造商的利潤(rùn)空間。零售商的成本節(jié)約通常意味著制造商的收益減少，除非制造商能和供應(yīng)商及客戶一起降低其他成本，例如：元件替代、改進(jìn)運(yùn)營(yíng)、后勤節(jié)約、特別的低成本裝配品牌、更短的回款周期、聯(lián)合促銷等等。
雖然制造商能暫時(shí)抵消打折壓力，唯一持續(xù)的價(jià)格保護(hù)就是更好的樹立，鞏固顧客在商店里尋找該品牌商品的要求。這個(gè)優(yōu)勢(shì)將會(huì)削弱聯(lián)合大量采購的折扣壓力。沒有品牌的力量，抵消的兵力是十分有限的。
從零售商的方面看，也存在很多的分銷問題。小規(guī)模零售商遭到大型連鎖商店的排擠。生存的關(guān)鍵之一是對(duì)顧客的友好表現(xiàn)和優(yōu)越的客戶服務(wù)。人們喜歡到自己能得到良好的關(guān)注的地方買東西，這是小商店的一個(gè)優(yōu)勢(shì)并且經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所的業(yè)主們?cè)趥(gè)人和連鎖店之間制造了完全的差別。每個(gè)小的業(yè)主不得不研究他的顧客和他自己對(duì)他們的行為。他是否有約束他們到他的店里來并把他的店推薦給朋友和家人的戰(zhàn)略或友好行為。降價(jià)行為不是長(zhǎng)期的解決方法，它會(huì)導(dǎo)致破產(chǎn)。對(duì)顧客友好是唯一的解決方案。
3、良好的服務(wù)系統(tǒng)消費(fèi)品牌價(jià)值的所有元素中，售后服務(wù)是最經(jīng)久的？萍及l(fā)展迅速，一個(gè)公司很難讓自己始終處于尖端位置。當(dāng)索尼早期科技優(yōu)勢(shì)開始衰退，這就成了他的弱點(diǎn)。
設(shè)計(jì)品位改變迅速，一個(gè)公司很難保持他一貫的外觀作為品牌認(rèn)知而同時(shí)又能跟得上位的設(shè)計(jì)。諾基亞停留于舊的設(shè)計(jì)格式，而三星，行業(yè)中的新秀，則大膽使用新設(shè)計(jì)。
Kmart不可能改變城區(qū)場(chǎng)地固定成本的投入來跟隨大都市的發(fā)展和沃爾馬在郊區(qū)的出現(xiàn)。
在品牌力的所有元素中，獨(dú)特優(yōu)越的客戶服務(wù)是最經(jīng)久的。它經(jīng)得起科技、設(shè)計(jì)以及分銷渠道的改變。很多跨國消費(fèi)品和服務(wù)企業(yè)都嘗試并成功地掌握了這門藝術(shù)。這些全球掌控者包括傳統(tǒng)企業(yè)像Sears和麥當(dāng)勞，高科技企業(yè)像Amazon.com。這樣做的結(jié)果就是他們獲得極具價(jià)值的利潤(rùn)空間。
中國只有極少的服務(wù)明星。海爾、聯(lián)想、方太廚衛(wèi)、春蘭空調(diào)以及清華同方電腦是幾個(gè)杰出的例子。他們提供合理構(gòu)架的、持續(xù)和便捷的技術(shù)支持、咨詢、可靠的修理、質(zhì)量保證、增值和培訓(xùn)等售后服務(wù)系統(tǒng)
在中國，優(yōu)越服務(wù)的基本障礙是缺乏對(duì)某個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)持續(xù)的商業(yè)聚焦。當(dāng)企業(yè)從電子產(chǎn)品跳到房地產(chǎn)、和保險(xiǎn)業(yè)，則不可能建立起來企業(yè)的客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)和服務(wù)文化。服務(wù)在多元化的企業(yè)里需要不同的策略和時(shí)間周期。海爾智慧的進(jìn)入消毒器具生產(chǎn)是因?yàn)樗褂勉U管工人對(duì)清洗設(shè)備進(jìn)行安裝和修理。手機(jī)、電腦和保險(xiǎn)是另外的情況，則需要完全不同的技術(shù)。只要海爾將主要精力放于水、熱耐用消費(fèi)家電業(yè)，他就能在一個(gè)可負(fù)擔(dān)的成本下維持它服務(wù)的良好聲譽(yù)。當(dāng)中國企業(yè)的注意力更加集中時(shí)，他們的服務(wù)會(huì)變得更好。一個(gè)控股公司經(jīng)營(yíng)很多種不相關(guān)。