案例：李斌是一家生產(chǎn)方便面和飲料的某快消品企業(yè)的銷售主管，因?yàn)樗钥嗄蛣�，善動腦筋，曾把一個爛攤子區(qū)域市場經(jīng)過三年的整合，做成了全公司的樣板市場，因此，而被提升為公司的片區(qū)主管，可新的片區(qū)是空白市場，潛力雖然巨大，但卻面臨著組織建設(shè)的重任，于是，李斌就開始了艱辛的空白市場開發(fā)與組織團(tuán)隊(duì)打造之旅。空白市場的開發(fā)是很快的，李斌甚至在一個月成功開發(fā)了三個客戶，每個月的達(dá)成率更是經(jīng)常翻番，可此時問題也出現(xiàn)了，李斌原來有一個做法，那就是喜歡帶新人，他剛開始帶領(lǐng)的兩個商專畢業(yè)的學(xué)生，經(jīng)過他的傳幫帶之后，很快就在他開發(fā)的市場上“比葫蘆畫瓢”操作了，他也把大部分精力放到新市場的開發(fā)上，可由于他負(fù)責(zé)的是兩個大的地區(qū)市場，因此，隨著大量新市場被開發(fā)出來，他的新手下不斷地增多，最后達(dá)到了十二個人的團(tuán)隊(duì)，可這時，問題也出現(xiàn)了，他發(fā)現(xiàn)新人的增多，并沒有帶來銷量的大幅攀升，而且，在市場全部開發(fā)完畢之后，銷量呈現(xiàn)不太穩(wěn)定的態(tài)勢，甚至有時某個月份還有不同程度的下降，有些市場還象狗熊掰玉米，前面開著，后面卻由于新手不熟練，市場銷量不斷下滑甚至中斷發(fā)貨，李斌陷入了迷茫和困頓之中。

    上述案例中，李斌為何會遭遇業(yè)績增長的“滑鐵盧”呢，導(dǎo)致銷量停滯或者下滑的因素有哪些呢？我們不妨來分析一下。

    業(yè)績?yōu)楹尾环�(wěn)定且難以繼續(xù)增長？案例中，李斌不能說不優(yōu)秀，他敢于挑戰(zhàn)，不畏艱苦，一步步地把新市場給開發(fā)出來了，但通過案例，我們也能看出來，由于市場開發(fā)的重任，李斌忽略了對新人的培養(yǎng)和提升，也就是忽視了對組織的建設(shè)，導(dǎo)致了是他“一個人在戰(zhàn)斗”，這種“孤軍奮戰(zhàn)”，甚至“個人英雄主義”，最終必然是后繼乏人，銷量增長乏力，因此，業(yè)績增長不能靠一個人，只有組織的，才是長久的。

    以業(yè)務(wù)增長為核心有沒有錯？案例中，李斌把新市場開發(fā)作為重中之重，這其實(shí)是以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的思想，以業(yè)務(wù)增長為核心有沒有錯？沒有錯，但是，輕視了組織建設(shè)，也就是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，就是錯了。業(yè)務(wù)的增長一定是以人為基礎(chǔ)的，光有市場，沒有能夠操控市場的營銷人員，就猶如無源之水，無本之木，市場遲早會出問題，李斌光顧著開發(fā)市場，而沒有對新進(jìn)入人員進(jìn)行培訓(xùn)提升，從而更好地適應(yīng)市場，是李斌困惑的關(guān)鍵所在。

    沒有組織，市場就沒有核心競爭力。李斌雖然把市場辛辛苦苦地開發(fā)出來了，但卻沒有打造一個高效、高能的組織，以致市場在前，組織建設(shè)在后，兩者發(fā)展出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)、不匹配的現(xiàn)狀，導(dǎo)致了市場“瘸腿”走路，最終又牽制了市場的發(fā)展，拖了市場的“后腿”，這是銷售主管，尤其是新主管必須要注意的，只有業(yè)務(wù)增長和團(tuán)隊(duì)建設(shè)同步發(fā)展，市場才能厚積薄發(fā)，才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。

    那么，銷售主管如何才能一手抓市場，一手抓組織建設(shè)，從而協(xié)調(diào)發(fā)展呢？以下是筆者的幾點(diǎn)建議：

    組織建設(shè)與市場業(yè)績一個都不能少。對于一個銷售團(tuán)隊(duì)來講，市場及組織孰重孰輕，這就猶如在問，對于一棵樹來講，是根重要，還是樹干重要？其實(shí)，兩者都重要。作為銷售主管，組織建設(shè)與市場業(yè)績，兩手都要抓，兩手都要硬。一個團(tuán)隊(duì)如果沒有銷售業(yè)績，那就沒有存在的價(jià)值，業(yè)績是團(tuán)隊(duì)的價(jià)值體現(xiàn)；同樣，一個銷售片區(qū)如果沒有一個高效能的組織，市場業(yè)績的保持和提升就沒有基礎(chǔ)，就難以對抗競爭對手的打壓和沖擊。

    要打造紀(jì)律嚴(yán)明而互補(bǔ)型的組織。

組織是銷售業(yè)績的保障，而制度和規(guī)范是組織存在的前提，組織的紀(jì)律性，將是團(tuán)隊(duì)長期發(fā)展的基石。因此，要想有好的市場，首先要打造一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，就要制定嚴(yán)格的團(tuán)隊(duì)規(guī)章制度，令行禁止，整齊劃一；其次，要注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)的層遞性，要老中青結(jié)合，即要有經(jīng)驗(yàn)豐富的營銷老手，還要有沖勁正足的“中堅(jiān)派”，以及熱情滿懷，但能力不足的剛?cè)氲赖男氯耍热纾髮W(xué)畢業(yè)生或者其他轉(zhuǎn)行的新手，同時，盡量做到能力互補(bǔ)，比如，有適合開市場的，有適合守市場的，有適合策劃市場的等等。同時，作為銷售主管，還要敢于任用比自己能力強(qiáng)的人，只有唯才是舉，任用賢能，組織才有活力，才會有底勁。
    個人轉(zhuǎn)型與管理能力提升。要想抓好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，銷售主管尤其是新上任的業(yè)務(wù)員出身的主管，一定要做好兩方面的工作，一是個人轉(zhuǎn)型，即一定要從業(yè)務(wù)型向管理型轉(zhuǎn)變，不能做一個“大業(yè)務(wù)員”，別拿自己不當(dāng)干部，就要做自己份內(nèi)的事情，什么是自己份內(nèi)的事情，就是指區(qū)域市場大的方面的事情，比如，所轄區(qū)域市場規(guī)劃、樣板市場打造、市場與客戶開發(fā)、新產(chǎn)品推廣、促銷活動設(shè)計(jì)、營銷員、經(jīng)銷商及其人員培訓(xùn)等等，具體到營銷員及其經(jīng)銷商用什么樣的方式來達(dá)標(biāo)，則不要過多的干預(yù)或者插手。其次，銷售主管，更多的要把精力與時間放在管理上，比如，管理好下屬，確保他們按照組織要求做好每天的工作，管理好市場，確保產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理、促銷執(zhí)行到位、市場秩序良好等等，從而體現(xiàn)專業(yè)人做專業(yè)的事，確保組織能夠良好運(yùn)轉(zhuǎn)。

    注重培訓(xùn)和組織內(nèi)部傳幫帶。一個組織能不能健康成長與進(jìn)步，首先要看這個組織是不是一個學(xué)習(xí)型組織，這個組織內(nèi)部有沒有一個學(xué)習(xí)的風(fēng)氣。因此，作為銷售主管，就要注重內(nèi)部培訓(xùn)，它包含兩層含義，一個是企業(yè)組織的培訓(xùn)，往往是外聘講師，主管要真正地組織起自己的下屬，認(rèn)認(rèn)真真地聽好這場課，因?yàn)閷I(yè)的講師跨行業(yè)的經(jīng)歷，會給團(tuán)隊(duì)帶來啟發(fā)；二是自己組織內(nèi)部，也要建立一套培訓(xùn)制度，這個是可以由企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師來完成，也可以由主管自己，或者組織內(nèi)業(yè)績做得好的人來擔(dān)當(dāng)，這不僅是一種有效地傳幫帶模式，而且，還是一種有效的激勵模式，通過培訓(xùn)和內(nèi)部提升，可以提升團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)和技能，只有把他們的能力整體提高了，市場業(yè)績提高，才是一件水到渠成的事情。市場業(yè)績及組織建設(shè)，才能雙管齊下，相得益彰，彼此促進(jìn)，從而形成一個良性的循環(huán)。

    總之，銷售主管對于業(yè)績提升和組織建設(shè)，要等同視之，不可偏廢任何一方，只有一手抓組織建設(shè)，一手抓市場提升，銷售主管才能抓住事物的本質(zhì)，才能把握重點(diǎn)，才能組織和業(yè)績雙豐收，才能取得更大的市場份額，獲取更大的提升平臺，從而成為一個懂管理，會經(jīng)營的高級營銷管理者。