在管理中碰到意見(jiàn)分歧時(shí)，我們常？梢月(tīng)到這樣的建議：誰(shuí)的意見(jiàn)在理聽(tīng)誰(shuí)的！這似乎沒(méi)有錯(cuò)？墒菃(wèn)題在于需要判斷誰(shuí)的意見(jiàn)更有理、更合理、更在理：在各方都認(rèn)為自己有理的情況下，管理者的重要任務(wù)就是要“管”住這個(gè)“理”。顯然，在管理中存在著一個(gè)有理與無(wú)理之間的確認(rèn)、溝通和轉(zhuǎn)換，以及怎樣占領(lǐng)“有理”制高點(diǎn)的任務(wù)，需要將管人管事提升到管“理”上來(lái)。
在“管”“理”結(jié)合中實(shí)現(xiàn)和諧
《史記·白起列傳》載，武安君白起為秦戰(zhàn)勝攻取者七十余城，南定鄢、郢、漢中，北擒趙括之軍，戰(zhàn)功赫赫。而秦國(guó)的五大夫王陵在攻打邯鄲中失利，秦王想讓白起代替王陵。白起認(rèn)為：“邯鄲實(shí)未易攻也。而且諸侯救援日至，彼諸侯怨秦之日久矣。今秦雖破長(zhǎng)平軍，而秦卒死者過(guò)半，國(guó)內(nèi)空。遠(yuǎn)絕河山而爭(zhēng)人國(guó)都，趙應(yīng)其內(nèi)，諸侯攻其外，破秦軍必矣。不可！卑灼鹨虼瞬豢锨巴髞(lái)干脆稱(chēng)病不出。秦王派王龁代王陵也未能攻破邯鄲，因此一定要征調(diào)白起，派范雎去也沒(méi)請(qǐng)動(dòng)，于是就將白起免為士伍。過(guò)了三個(gè)月，秦軍連吃敗仗，秦王遷怒與白起，在命人遣送白起出咸陽(yáng)途中又派使者賜劍，命其自刎。
在攻打邯鄲的問(wèn)題上，白起的主張是有理的，秦王似乎也認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，但是他從另外一個(gè)角度給問(wèn)題定了性：白起的行為已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的與他在戰(zhàn)略決策方面存在分歧的問(wèn)題，而是公然挑戰(zhàn)自己權(quán)力，挑釁自己決策的權(quán)威性。一個(gè)白起姑息了，以后如何號(hào)令朝廷中的功臣大將？一個(gè)“誰(shuí)的意見(jiàn)正確聽(tīng)誰(shuí)的”決策合理性的問(wèn)題，變成了“意見(jiàn)由誰(shuí)說(shuō)”這樣決策權(quán)威性的問(wèn)題。在企業(yè)管理中這樣的現(xiàn)象比較普遍，各執(zhí)一端肯定會(huì)給管理的諧帶來(lái)負(fù)面的影響。如果說(shuō)不講“理”的“管”是盲目的權(quán)力，像邯鄲的久攻不下而圖耗資源；那么沒(méi)有“管”支持的“理”就很蒼白，像白起那樣抱恨終天；在“管”“理”脫節(jié)的情況下，“管”不住“理”，對(duì)雙方來(lái)說(shuō)，結(jié)果都可能是悲哀的結(jié)局。
其實(shí)，管理中的“理”并不是鐵板一塊。自然規(guī)律是只能發(fā)現(xiàn)而不能創(chuàng)造的鐵律，管理按照客觀規(guī)律辦事應(yīng)當(dāng)是沒(méi)有問(wèn)題的。但是社會(huì)人文領(lǐng)域所謂的“理”就具有一定的層次性，因看問(wèn)題的立場(chǎng)、角度的不同而有所區(qū)別，即使站在同一個(gè)層面上，也有公說(shuō)公有理婆說(shuō)婆有理的現(xiàn)象。尤其是在彼此存在博弈關(guān)系的情況下，其合理性可能會(huì)此消彼長(zhǎng)。這時(shí)候管理者就需要“管”好“理”，既要努力促使管理的科學(xué)性與權(quán)威性保持一致，又需要在“管”與“理”的結(jié)合中實(shí)現(xiàn)和諧的理想境界。
管理所“管”之“理”并非誰(shuí)在管誰(shuí)就有“理”，誰(shuí)就是“理”的裁判，或者只講管理者一方的“理”，而是從委托-代理關(guān)系上講服從于理，服務(wù)于理，將“管”與“理”很好的結(jié)合在一起，抱著對(duì)“理”負(fù)責(zé)的精神，在“理”的層面上分工合作、求同存異，超脫于公司政治，避免內(nèi)耗，忠誠(chéng)與執(zhí)著于對(duì)“理”的追求。
在溝通中產(chǎn)生認(rèn)同
企業(yè)管理是講時(shí)效的，早一點(diǎn)執(zhí)行晚一點(diǎn)執(zhí)行效果可能截然不同；在管理中講“理”不是開(kāi)研討會(huì)，不能爭(zhēng)論不休或者議而不決，應(yīng)當(dāng)當(dāng)機(jī)立斷。但是如果以為管理是“管”在先而“理”在后，則是一種誤解，容易造成不和諧因素。誠(chéng)然，按制度處罰一個(gè)人而有爭(zhēng)議時(shí)，如果有制度不照辦，還要爭(zhēng)論是非，就不是有執(zhí)行力的表現(xiàn)，旗幟鮮明是必要的。但是這種必要性只是使我們看到了在管理中講“理”需要區(qū)分即時(shí)性與歷時(shí)性，并非允許我們可以重“管”而輕“理”。在管理的即時(shí)性中應(yīng)當(dāng)先管后理；但是在歷時(shí)性中，則需要先理再管，這也符合所謂“先禮后兵”的常識(shí)。解決兩者之間矛盾的辦法就是溝通，管理學(xué)認(rèn)為管理就是溝通，道理就在這里.
一位主管營(yíng)銷(xiāo)的副總抱怨自己沒(méi)法工作了，憋氣在一個(gè)“理”字上：他所在的企業(yè)市場(chǎng)占有份額排名第一，但是董事長(zhǎng)卻要與排名第三的另一家企業(yè)聯(lián)合。該副總指出，“第三”找“第二”一起抗衡“第一”，是博弈論的常識(shí)，三國(guó)的故事就在那兒擺著；“第一”要和“第三”合作就得小心。排名第三的那家企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭迅猛，極有可能在短時(shí)間內(nèi)搶占“第二”的位子，進(jìn)而威脅到本企業(yè)排名第一的地位，與它合作可能會(huì)培養(yǎng)出更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在力陳無(wú)效之后，該副總采取了置身事外消極不配合的態(tài)度。雙方在幾個(gè)月的聯(lián)合中果然一波三折，效果不佳。該副總正等待董事長(zhǎng)收回成命，董事長(zhǎng)卻認(rèn)為目前的被動(dòng)局面是該副總的消極態(tài)度直接造成的。盡管該副總感到自己比竇娥還冤，但是如果他能夠通過(guò)溝通解決問(wèn)題，可能不至于陷于有理說(shuō)不清的尷尬，至少在溝通方面，該副總是有些消極。
從領(lǐng)導(dǎo)者的角度講，在即時(shí)性的管理中似乎可以不論理，但是在歷時(shí)性的管理中必須證明其有理。即時(shí)性管理中的“管”其實(shí)含有校正的意思，執(zhí)行存在的問(wèn)題就是不合理，執(zhí)行者或許自己沒(méi)有認(rèn)識(shí)到其不合理，強(qiáng)調(diào)服從可以防止問(wèn)題的擴(kuò)大。但是管理者的“不講理”不可能是我行我素的持續(xù)。因?yàn)樗男Ｕ种袄怼，無(wú)論在事前或者事后都需要通過(guò)溝通，得到執(zhí)行者的認(rèn)同。溝通包括事前與事后的溝通：事前的溝通包括在決策時(shí)集思廣益，使制度成為一定范圍內(nèi)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)；事后的溝通包括講明道理，消除誤會(huì)，甚至修改制度也是可以的。在溝通中產(chǎn)生認(rèn)同感，是管理者“管”的有“理”，能夠堅(jiān)持以人為本的表現(xiàn)。
“合理”有一種轉(zhuǎn)換的過(guò)程
如果說(shuō)管理“管”的就是“理”，那么“管”當(dāng)是受制于“理”的，要“合理”。但并非意味著管理只能墨守成規(guī)，這既可能是一種進(jìn)入現(xiàn)成模式的路徑，也可能是一種管理創(chuàng)新，即在無(wú)理處發(fā)現(xiàn)真理，由無(wú)理轉(zhuǎn)向有理轉(zhuǎn)換，給企業(yè)帶來(lái)新的活力和生機(jī)，我們?cè)谶@里強(qiáng)調(diào)的是后者。當(dāng)然，這要靠效益來(lái)證明。
首先，力爭(zhēng)把消費(fèi)者不合理的訴求變?yōu)楹侠淼男枨螅龑?dǎo)消費(fèi)新潮流。人們的生活方式無(wú)疑受價(jià)值觀念的影響，市場(chǎng)往往根據(jù)居于支配地位的價(jià)值觀念判斷生活方式的合理與不合理。管理要促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，就不能不關(guān)注不合理的生活方式，糾正過(guò)去不合理的生活方式，就意味著在創(chuàng)造新的生活方式。例如“堵車(chē)”是不合理的，如何填補(bǔ)“堵車(chē)”這段時(shí)間的無(wú)聊，以及對(duì)“堵車(chē)”進(jìn)行疏導(dǎo)，則蘊(yùn)涵著新的商機(jī)，于是提供各種交通信息的廣播、廣告等等服務(wù)便應(yīng)運(yùn)而生。從這個(gè)意義上講，發(fā)現(xiàn)了不合理的生活方式，就意味著發(fā)現(xiàn)了新的商機(jī)；可能越是聽(tīng)起來(lái)枯燥乏味、被嗤之以鼻的無(wú)聊的生活方式，越是具有潛在的甚至是巨大的商業(yè)價(jià)值。在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真對(duì)待目前看似“不合理”的創(chuàng)意，通過(guò)管理清除認(rèn)知上的障礙，使之成為合理的統(tǒng)一行為。
其次，在不合理處“淘金”，對(duì)政策的產(chǎn)生和變動(dòng)施加積極的影響。在以新的方式開(kāi)拓市場(chǎng)空間時(shí)，外部環(huán)境政策性的規(guī)定可能要滯后于實(shí)踐的發(fā)展，用現(xiàn)有政策來(lái)衡量，這種開(kāi)拓就可能極不合理。這時(shí)候的管理就應(yīng)當(dāng)具有前瞻性，在不合理處“淘金”，一方面要敢于承擔(dān)責(zé)任，另一方面要用成效對(duì)政策的產(chǎn)生和變動(dòng)施加積極的影響。例如關(guān)于直銷(xiāo)的法規(guī)，就是先有直銷(xiāo)的實(shí)踐，再有直銷(xiāo)法的產(chǎn)生。如果坐等政策配套之后再去采取行動(dòng)，可能會(huì)失去先機(jī)。當(dāng)然，這時(shí)候也要“管”住“理”，既對(duì)于新生事物在不合理處看到其合理的趨勢(shì)；又能把握積極進(jìn)取的尺度，不至于走火入魔。例如把直銷(xiāo)的方法用在傳人頭上，就變成了非法傳銷(xiāo)。這種對(duì)于“合理”的轉(zhuǎn)換方式，在社會(huì)轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型的過(guò)渡階段尤為重要。
再次，對(duì)管理模式的不合理之處進(jìn)行調(diào)整，在實(shí)踐中另辟蹊徑。這是對(duì)管理本身的方式方法、體制機(jī)制進(jìn)行“合理”的轉(zhuǎn)換。一方面，對(duì)現(xiàn)有管理模式的不合理之處進(jìn)行修補(bǔ)，使之更為完善：另一方面，對(duì)管理模式在整體上予以更新。當(dāng)一種管理模式被奉為經(jīng)典，其他的管理模式被認(rèn)為是離經(jīng)叛道時(shí)，管理者不應(yīng)當(dāng)盲從，應(yīng)當(dāng)“管”住實(shí)事求是的“理”，努力使得對(duì)管理模式進(jìn)行改革創(chuàng)新看似不合理之舉得到大家的認(rèn)同。例如美國(guó)的惠普公司“允許員工自由決定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳方式，在堅(jiān)持管理的權(quán)威性的標(biāo)準(zhǔn)看來(lái)就不合理，然而惠普公司據(jù)此同樣取得了成功。
贏在“利”與“理”的戰(zhàn)略平衡
錫恩企業(yè)管理顧問(wèn)公司總裁姜汝祥認(rèn)為，如果要用一句話(huà)把“戰(zhàn)略”講清楚，即戰(zhàn)略就是道理。其實(shí)，道理之“理”是與“利”相對(duì)而言的，企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織，即使在戰(zhàn)略上也是為了贏“利”，而且是為了更好的贏“利”，問(wèn)題在于在趨利的情況下怎樣不違背事物的規(guī)律，有效地防范風(fēng)險(xiǎn)，“有知不利之利者，則可與言理矣。”在戰(zhàn)略中趨利避害，“管”好“理”，重要的是把握好“利”與“理”的平衡。
戰(zhàn)略上的“理”就是將企業(yè)的業(yè)績(jī)建立在公平競(jìng)爭(zhēng)，平等交易這樣一個(gè)基本的市場(chǎng)規(guī)律基礎(chǔ)之上。只有遵從基本的市場(chǎng)規(guī)律，放棄商業(yè)政治的權(quán)謀，那樣的成功才屬于戰(zhàn)略意義上的成功。在企業(yè)內(nèi)部，“理”則是規(guī)則意識(shí)，是契約精神；是在理性可以預(yù)期的情況下整合資源，搶占市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)，占領(lǐng)科技制高點(diǎn)，或者蓄勢(shì)待發(fā)，或者堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展；也包括承擔(dān)應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任，樹(shù)立起良好的企業(yè)形象。如果說(shuō)中國(guó)企業(yè)目前最缺乏的就是“戰(zhàn)略”，那是因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)在對(duì)未來(lái)作選擇的時(shí)候，價(jià)值趨向更多的是“利”，而不是“理”。要求企業(yè)放棄對(duì)“利”的角逐是不可能的，問(wèn)題在于對(duì)“利”的角逐不能突破“理”的底線，守住“理”的底線，正是贏在“利”與“理”戰(zhàn)略平衡的積極意義之所在。
實(shí)現(xiàn)“利”與“理”的戰(zhàn)略平衡，需要放棄在“理”上打擦邊球的僥幸心理，不以權(quán)宜之“利”傷戰(zhàn)略之“理”。在娃哈哈與達(dá)能的紛爭(zhēng)中，宗慶后自稱(chēng)中了達(dá)能集團(tuán)的“圈套”，實(shí)際上是對(duì)自己在戰(zhàn)略上失策的另一種表述。從策略上看，宗慶后用商標(biāo)權(quán)換得了企業(yè)急需的資金的注入，在戰(zhàn)術(shù)上牢牢掌握著企業(yè)的控制權(quán)，在外圍成立了39家非合資公司，取得了相當(dāng)?shù)某晒；但是在?zhàn)略上卻失去了控股權(quán)，難以擺脫受制于人的狀態(tài)。娃哈哈與達(dá)能以?xún)蓚(gè)百分點(diǎn)之差失去了控股權(quán)令人遺憾，但是合資是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，采用商業(yè)政治化操作手法只能使問(wèn)題越來(lái)越復(fù)雜。我們不能斷定宗慶后當(dāng)初謀求合資時(shí)存在著在“理”上打擦邊球的僥幸心理，但是對(duì)于資本的可怕性顯然缺乏足夠的心理準(zhǔn)備。在策略上越是表現(xiàn)的強(qiáng)勢(shì)，越顯得自己失之于“理”。
贏在“利”與“理”的平衡，一方面不可急功近利，另一方面要有寬闊的胸懷。在企業(yè)內(nèi)部，既能做到誰(shuí)的意見(jiàn)正確聽(tīng)誰(shuí)的，用人之長(zhǎng)，又能站的更高，把正確的意見(jiàn)納入戰(zhàn)略規(guī)劃之中，在“理”上高瞻遠(yuǎn)矚，牢牢掌握領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。不幸的是，不少管理者只重視眼前的利，而忽視戰(zhàn)略上的理，擇人用人的標(biāo)準(zhǔn)是聽(tīng)話(huà)、善于拉關(guān)系、能帶來(lái)客戶(hù)資源而“會(huì)辦事”，許多在理上完全錯(cuò)誤的“做法”，在被“救活”的成功企業(yè)名下成為美談在流傳。我們隨處可以看到這樣的事例：一方面，某個(gè)企業(yè)家在被抓進(jìn)監(jiān)獄以前許多人都說(shuō)他是英雄，一抓起來(lái)就成了狗熊；另一方面，職業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有“成功相”，在“空降”、“蜜月”之后不久就被迫出局或者跳槽。在歷史的轉(zhuǎn)型期，這固然與社會(huì)商業(yè)理性的缺乏有關(guān)，但是在企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有在“利”與“理”上建立共同的愿景更是決定性的因素。要想擺脫這種困境，需要管理者自律，在“利”與“理”上努力實(shí)現(xiàn)雙贏或者多贏，管好“理”是必要的。