大型企業(yè)有助于企業(yè)的成本的降低，成本的優(yōu)勢(shì)是大型企業(yè)最重要的優(yōu)勢(shì)之一。成本的優(yōu)勢(shì)運(yùn)用得好，就會(huì)轉(zhuǎn)化為效益。一般來說，大型企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益比小企業(yè)要好，但大型企業(yè)的管理難度比中小企業(yè)困難，大型企業(yè)在管理中往往會(huì)犯“大企業(yè)病”，而且往往會(huì)因“大企業(yè)病”而影響企業(yè)的效率。
　　
　　什么是“大企業(yè)病”呢？“大企業(yè)病”一詞，是日本立石電機(jī)株式會(huì)社的立石一真首先提出的。1979年，卸任總經(jīng)理的他開始總結(jié)自己企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀時(shí)發(fā)現(xiàn)，表面上看，企業(yè)不存在什么問題，因?yàn)楦鞣N經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行得比較順利，而且企業(yè)的銷售值和利潤也都呈上升趨勢(shì)，但看一看企業(yè)內(nèi)部的管理，就會(huì)發(fā)現(xiàn)的確存在著明顯的問題。他察覺到自己的企業(yè)對(duì)許多行為反應(yīng)遲鈍，譬如，“減少庫存”的指令難以立即兌現(xiàn)。譬如，對(duì)顧客“能否生產(chǎn)這樣的商品”等要求，有時(shí)竟然要花費(fèi)二、三個(gè)月的時(shí)間才能給予滿意的答復(fù)。再譬如，企業(yè)的產(chǎn)銷銜接嚴(yán)重不到位，市場(chǎng)旺銷產(chǎn)品短缺，生產(chǎn)不能及時(shí)補(bǔ)貨，滯銷產(chǎn)品仍在一個(gè)勁地生產(chǎn)，并源源不斷地發(fā)往市場(chǎng)。站在醫(yī)生的角度，立石一真認(rèn)為公司患了一種奇怪的“疾病”。
　　
　　立石一真會(huì)長把諸如此類的現(xiàn)象概括為“大企業(yè)病”。他給大企業(yè)病下的定義是：大企業(yè)病是無痛性慢性病。立石一真把大企業(yè)病歸納成三種“疾病”：“發(fā)展停滯”病、“效益低下”病和“效益增長原因不明”病。
　　
　　1983年元旦，立石一真在出席由東京經(jīng)濟(jì)學(xué)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)主持召開的企業(yè)家與新聞界例行聯(lián)席會(huì)議時(shí)，首次使用“大企業(yè)病”這個(gè)詞。
　　
　　現(xiàn)在，“大企業(yè)病”成為一個(gè)泛指的概念，是指企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)業(yè)類型和管理層次增多后，可能產(chǎn)生的信息阻隔、信息傳遞速度衰減或內(nèi)容失真、決策得不到不折不扣貫徹、指令執(zhí)行出現(xiàn)嚴(yán)重偏差、企業(yè)成本增加、制度繁瑣以及組織機(jī)構(gòu)官僚化等，使企業(yè)響應(yīng)市場(chǎng)的能力降低，生存質(zhì)量不斷弱化，逐步走向低劣甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。
　　
　　“大企業(yè)病”是當(dāng)今世界各國大型企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。企業(yè)一旦患上“大企業(yè)病”，往往會(huì)失去創(chuàng)業(yè)的激情與沖動(dòng)，喪失應(yīng)有的生機(jī)和活力，顯得步履艱難、老態(tài)龍鐘�！按笃髽I(yè)病”的病癥往往表現(xiàn)為：
　　
　　1．身軀肥胖。表現(xiàn)出：企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫，部門林立，層次多，冗員多；企業(yè)內(nèi)部壁壘嚴(yán)重，部門間協(xié)同松散，信息傳遞較慢，或信息傳遞失真失效；企業(yè)制度繁瑣，職責(zé)不明，扯皮增多，辦事程序復(fù)雜，官僚習(xí)氣十足。
　　
　　2．心動(dòng)無力。表現(xiàn)出：重大決策不能得到有效執(zhí)行，或?qū)嵤┎涣�，達(dá)不到預(yù)期效果；領(lǐng)導(dǎo)者陷于具體的日常業(yè)務(wù)中，企業(yè)缺乏有效的中長期計(jì)劃。
　　
　　3．步履艱難。表現(xiàn)出：員工不計(jì)成本，不講實(shí)效導(dǎo)致成本居高不下，效益下滑；企業(yè)生產(chǎn)與市場(chǎng)嚴(yán)重脫節(jié)，暢銷的供不上，滯銷的大積壓，技術(shù)創(chuàng)新不足；不注重客戶關(guān)系管理，客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信任危機(jī)。
　　
　　4．缺乏激情。表現(xiàn)出：企業(yè)從上到下看不到危機(jī)，沉浸在泡沫式的繁榮之中。以往創(chuàng)辦、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的“元老”、“長老”們，仍然在公司內(nèi)部擁有巨大的勢(shì)力，阻擋了持不同意見者的生存發(fā)展；不重視培養(yǎng)人才，企業(yè)各個(gè)層面出現(xiàn)后備人才“短缺”現(xiàn)象，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。
　　
　　為什么中小企業(yè)不會(huì)患上“大企業(yè)病”，而大企業(yè)在不同程度上會(huì)或多或少地有“大企業(yè)病”呢？我們知道，決定管理行為好壞的要素就是組織要素。從組織的構(gòu)成要素來看，企業(yè)是組織的一種類型，在構(gòu)成組織的四個(gè)要素中，組織環(huán)境和組織目的對(duì)于某個(gè)行業(yè)的企業(yè)大體是相同的。因?yàn)橥袠I(yè)的企業(yè)基本處于同一個(gè)環(huán)境中進(jìn)行競爭，所追求的共同的目的都是獲得最大的利潤，不相同的僅僅是管理主體和管理客體。大型企業(yè)和中小企業(yè)二者的不同主要是管理主體和管理客體的不同，顯然，大型企業(yè)存在的管理問題是由于管理主體和管理客體引起的。因此，“大企業(yè)病”盡管涉及企業(yè)管理的許多重要方面，如組織結(jié)構(gòu)管理、制度建設(shè)、成本控制、決策執(zhí)行等方面，但從根本上說，“大企業(yè)病”產(chǎn)生于管理主體和管理客體之間的矛盾，而這種矛盾是因?yàn)楣芾碇黧w的體制、結(jié)構(gòu)和制度無法適應(yīng)無論是數(shù)量還是內(nèi)容均越來越復(fù)雜多變的管理客體而引起的。
　　
　　大型企業(yè)的管理主體是由高層管理者、中層管理者、基層管理者組成的。高層管理人員處于組織的最高層，主要負(fù)責(zé)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，重大方針的決定。中層管理人員主要負(fù)責(zé)日常管理工作或某一部門，在組織中起承上啟下的作用�；鶎庸芾砣藛T，負(fù)責(zé)管理作業(yè)人員及其工作。就管理主體而言，相對(duì)于中小企業(yè)，由于大型企業(yè)規(guī)模龐大，所以往往組織機(jī)構(gòu)龐大，管理復(fù)雜，從上層管理到基層管理環(huán)節(jié)增多，“管理鏈”延長。過多的管理環(huán)節(jié)和過長的管理鏈會(huì)使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的命令、意見、意圖傳送給基層管理者時(shí)容易被遺漏、誤解或歪曲，而且容易產(chǎn)生互相指責(zé)、推諉的作風(fēng)，使傳遞的速度也受到影響，下層和外界的信息傳遞給企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)也會(huì)出現(xiàn)類似的情況。企業(yè)管理機(jī)構(gòu)越龐大，這種信息和管理失控的現(xiàn)象就越嚴(yán)重。
　　
　　其實(shí)，更重要的原因是，相對(duì)于中小型企業(yè)來說，大型企業(yè)的高層管理者更難于實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的職能，致使企業(yè)的管理處于混亂狀態(tài)，是因?yàn)楦邔庸芾碚叻浅Ｃβ�，許多高層管理人員根本沒有足夠的時(shí)間從事管理工作。對(duì)于這一點(diǎn)，明茨伯格在書中有精辟的描述：
　　
　　我自己對(duì)總經(jīng)理的研究表明，他們?cè)谵k公時(shí)間內(nèi)沒有休息時(shí)間。郵件(平均每天36件)、電話(平均每天5次)、會(huì)晤(平均每天8次)占據(jù)了他們從早上進(jìn)入辦公室起至傍晚離開辦公室的全部時(shí)間。他們幾乎沒有—次真正的休息�？Х仁窃跁�(huì)晤時(shí)間內(nèi)喝的，午餐時(shí)間幾乎總是奉獻(xiàn)給正式或非正式會(huì)晤。好不容易獲得一點(diǎn)空閑時(shí)間，無時(shí)不在的下級(jí)馬上就來侵占。如果這些經(jīng)理想緩和一下緊張的步調(diào)，他們有兩種辦法——視察工作以及通常在安排的會(huì)晤開始之前做一些輕松的討論。然而，這些并非正常安排的休息，而且它們很少能與正在討論的問題——機(jī)構(gòu)的管理工作——毫無關(guān)系。
　　
　　因此，管理一個(gè)機(jī)構(gòu)的工作可以說是艱巨的。一天里要做的工作量或者經(jīng)理選定要做的工作量是繁重的，步調(diào)出是緊張的。下班以后，總經(jīng)理(也許還有許多其他的經(jīng)理)似乎既不能擺脫承認(rèn)他的權(quán)力和身分的環(huán)境，也不能擺脫他自己的思慮。這個(gè)頭腦已經(jīng)受過良好訓(xùn)練，不斷搜索新的情報(bào)�！�1
　　
　　◎1 [加拿大]H?明茨伯格，《經(jīng)理工作的性質(zhì)》，團(tuán)結(jié)出版社，1999年1月第1版 孫耀君譯， 第47頁
　　
　　對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)的高層管理者而言，必須要做的工作，一方面是確定企業(yè)的經(jīng)營方向，并實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，這是屬于企業(yè)的業(yè)務(wù)問題，另一方面就是他必須解決企業(yè)的管理問題。然而在大多數(shù)情況下，業(yè)務(wù)工作（如日常事務(wù)等）往往是必須馬上要做的而不是最重要的，而管理工作往往是更加重要的但不是必須要馬上做的。但是如果管理者比較忙碌的話，他會(huì)不得不忽略一些管理工作而優(yōu)先進(jìn)行業(yè)務(wù)工作，例如他會(huì)放棄成本管理、制度管理、組織機(jī)構(gòu)管理等管理者應(yīng)該管但暫時(shí)可不管的管理工作。
　　
　　另外，高層管理者的時(shí)間很容易變成“屬于別人的時(shí)間”。任何人都可以隨時(shí)來找他，打斷他正在進(jìn)行的工作，對(duì)這個(gè)現(xiàn)實(shí)情況幾乎任何高層管理者都無能為力。常常是日常事務(wù)主宰高層管理者的行動(dòng)，決定他們關(guān)心什么事項(xiàng)。高層管理者往往不能自行安排自己的時(shí)間，而是被迫忙于日常作業(yè)，忙于處理日常業(yè)務(wù)中的例行工作和（次要的）具體決策。眀茨伯格在書中也談到了這一點(diǎn)：“經(jīng)理傾向于把精力放在工作中更積極的組成部分——現(xiàn)行的、具體的、明確規(guī)定的以及非常規(guī)的活動(dòng)上。”結(jié)果是：這些領(lǐng)導(dǎo)總是感到時(shí)間壓力，總是匆匆地趕期限，對(duì)企業(yè)自身管理工作考慮得太少，把最重要的事情都忽略了。如果這些管理工作長久沒人管了，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題。
　　
　　國內(nèi)外著名的企業(yè)家都有一條經(jīng)營成功的經(jīng)驗(yàn)，這就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)把60％以上的時(shí)間進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理和人才管理，其它40％的時(shí)間從事日常管理和公共關(guān)系業(yè)務(wù)。而實(shí)際上，許多中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者80％的時(shí)間甚至比這更多的時(shí)間是忙于日常事務(wù)和業(yè)務(wù)，無暇于管理。造成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者常常忙得要死，但企業(yè)卻存在著嚴(yán)重的管理問題。
　　
　　就管理客體而言，在大企業(yè)里，職工眾多，有的達(dá)數(shù)十萬人，一般的工人和管理人員可能感覺到他們是默默無聞的，他們的辛勤工作也很難得到體現(xiàn)，這就使他們的積極性不能象小企業(yè)的職工那樣得到很好地發(fā)揮。另外，由于職工隊(duì)伍龐大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理者的管理方法無論多么周密，也很難使數(shù)以萬計(jì)的人員均得到合理和充分的使用，最大限度地調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性。
　　
　　因此，從根本上正是由于大型企業(yè)的管理主體的組織和機(jī)構(gòu)嚴(yán)重不適應(yīng)對(duì)管理客體的管理需要，從而導(dǎo)致以下管理問題：
　　
　　一、組織結(jié)構(gòu)不合理
　　
　　一般而言，企業(yè)的重大組織建設(shè)和重要人員調(diào)整往往都是由企業(yè)的高層管理者來決定，下屬公司的組織建設(shè)和人員調(diào)整是由企業(yè)的下屬公司的經(jīng)理決定。但由于當(dāng)前社會(huì)環(huán)境，組織環(huán)境的變化越來越快，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨著環(huán)境的變化不斷進(jìn)行調(diào)整，往往由于企業(yè)的管理者忙于其他事務(wù)而無暇顧及此事，致使企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)不能迅速適應(yīng)組織環(huán)境的變化。特別是現(xiàn)代社會(huì)環(huán)境的不確定性，不能迅速適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)將會(huì)很快被淘汰。
　　
　　二、缺少行之有效的管理制度
　　
　　很多企業(yè)也制定了相應(yīng)的管理制度，但實(shí)際上無人監(jiān)督，也就無人執(zhí)行；有些企業(yè)情況發(fā)生了變化，但管理制度仍然是原有的管理制度；有些企業(yè)根據(jù)具體問題也能采取一些相應(yīng)措施來解決，但這些措施往往十分簡單，沒有經(jīng)過周密考慮，不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。如為鼓勵(lì)員工提建議，設(shè)立提案制度，但只是在企業(yè)里放一個(gè)建議箱而了事，這樣的管理制度不能稱為有效的。企業(yè)只有詳細(xì)規(guī)定了每一項(xiàng)制度，并制定出一整套的執(zhí)行、監(jiān)督、改進(jìn)辦法，才能保證管理制度的有效性，使其發(fā)揮應(yīng)有的作用。
　　
　　三、無專門的人員或組織進(jìn)行成本管理
　　
　　一般在企業(yè)中并無專人管理成本，比如對(duì)于物品的節(jié)約一般強(qiáng)調(diào)靠員工的自覺，領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)間了就管管，沒時(shí)間就聽之任之，這種情況常常造成企業(yè)物質(zhì)和財(cái)產(chǎn)的損失。有些企業(yè)用財(cái)務(wù)審計(jì)作為成本控制的手段，以防止資金在使用過程中出現(xiàn)浪費(fèi)或流失。但實(shí)際上財(cái)會(huì)部門是一個(gè)業(yè)務(wù)部門，它應(yīng)當(dāng)從事的是業(yè)務(wù)的工作，而不應(yīng)當(dāng)負(fù)有管理的職責(zé)，并不能通過財(cái)會(huì)部門來提高企業(yè)效率的管理工作。
　　
　　四、決策無法順利執(zhí)行
　　
　　私營企業(yè)做大后常常會(huì)出現(xiàn)以下情況：上層管理者下達(dá)指令后，下屬由于缺乏監(jiān)管，敷衍了事、盲目應(yīng)付。且上層管理者對(duì)下屬執(zhí)行其決策的執(zhí)行情況，往往只能通過其匯報(bào)來了解，上情下達(dá)和下情上報(bào)的渠道不暢通，導(dǎo)致重要決策形同虛設(shè)，毫無作用，或者不能起到應(yīng)起的作用。
　　
　　如何解決大型企業(yè)管理存在的問題
　　
　　現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模越來越大，組織中管理客體的種類和數(shù)目越來越多，傳統(tǒng)的管理組織和管理機(jī)構(gòu)越來越不適應(yīng)管理客體發(fā)展，在管理實(shí)踐中出現(xiàn)了許多難以克服的敝端，這些管理難題應(yīng)該如何解決呢？實(shí)踐證明，隨著管理客體發(fā)展的需要，對(duì)管理主體的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革是當(dāng)務(wù)之急。事實(shí)上，企業(yè)管理主體也正是隨著管理客體的發(fā)展而發(fā)展的。
　　
　　在歷史上，企業(yè)管理者的演變大致經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：
　　
　　1．家長制領(lǐng)導(dǎo)
　　
　　最初企業(yè)老板既是企業(yè)的所有者，同時(shí)也是企業(yè)的經(jīng)營者。一切事務(wù)由老板依靠他個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)說了算，企業(yè)行使家長制領(lǐng)導(dǎo)方式，由老板對(duì)工人實(shí)行家長式的統(tǒng)治。那時(shí)的企業(yè)的規(guī)模還比較小，大多數(shù)是手工作坊，企業(yè)老板憑經(jīng)驗(yàn)并采用家長制領(lǐng)導(dǎo)是能夠適應(yīng)這種狀況的。這種領(lǐng)導(dǎo)方式長期居于統(tǒng)治地位，一直繼續(xù)到1840年。
　　
　　2．經(jīng)理階層的興起
　　
　　隨著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，對(duì)企業(yè)老板的業(yè)務(wù)能力和技術(shù)水平要求越來越高，企業(yè)老板僅憑經(jīng)驗(yàn)已不能適應(yīng)當(dāng)時(shí)的企業(yè)環(huán)境的要求了。1841年10月5日，在美國連接馬薩諸塞和紐約的西部鐵路上，發(fā)生了一起客車相撞事件，兩人死亡，十七人受傷。事件發(fā)生后，鐵路部門進(jìn)行了改革，建立了各級(jí)責(zé)任制，選拔精通技術(shù)和業(yè)務(wù)的人但任領(lǐng)導(dǎo)，而老板只拿紅利，不管企業(yè)業(yè)務(wù)，成為美國第一家由拿薪水的經(jīng)理人員負(fù)責(zé)的企業(yè)，這就是所謂“經(jīng)理制”�！敖�(jīng)理制”的實(shí)質(zhì)在于財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)進(jìn)行了分離，它在管理實(shí)踐中立刻顯現(xiàn)出了巨大的優(yōu)越性，從而得到迅速推廣。哈佛大學(xué)商學(xué)院企業(yè)史教授錢德勒指出：“一項(xiàng)制度在這樣短的時(shí)間內(nèi)變得這樣重要，這樣廣泛，這在世界歷史上是少有的�！�
　　
　　3．職業(yè)“軟專家”領(lǐng)導(dǎo)
　　
　　“經(jīng)理制”的經(jīng)理主要是從那些精通本企業(yè)生產(chǎn)過程的技術(shù)專家中選拔的，經(jīng)理均是所謂的“硬專家”。隨著現(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外關(guān)系日趨復(fù)雜，而經(jīng)理人員的職能主要是做好各方面的協(xié)調(diào)管理工作，這就要求經(jīng)理必須是通才，既懂生產(chǎn)技術(shù)，又會(huì)經(jīng)營管理，還要具備商業(yè)、外貿(mào)、財(cái)政、金融、經(jīng)濟(jì)法規(guī)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)等多方面的知識(shí)。精通某一門專業(yè)技術(shù)的“硬專家”越來越不能適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展了，以經(jīng)營管理為專長的職業(yè)“軟專家”應(yīng)運(yùn)而生。美國各大學(xué)紛紛培養(yǎng)以管理為專業(yè)的工商管理碩士，其中以哈佛大學(xué)最為著名。而據(jù)1976年《幸福》雜志調(diào)查，美國最大的五百家工業(yè)公司、五十家商業(yè)銀行、金融公司的八百位首腦，多數(shù)都是工商管理碩士，工商管理碩士已成為當(dāng)今世界范圍內(nèi)最紅的專業(yè)之一。
　　
　　4．專家集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)
　　
　　第二次世界大戰(zhàn)后，特別是近二十年來，隨著現(xiàn)代生產(chǎn)和科學(xué)技術(shù)的高度分化與高度綜合，企業(yè)的規(guī)模越來越大，對(duì)管理者的管理能力要求也越來越高，靠職業(yè)“軟專家”個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力也已經(jīng)不夠了。于是大企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)首先出現(xiàn)了集體領(lǐng)導(dǎo)的趨勢(shì)。許多大公司組成了董事長辦公室、總經(jīng)理辦公室、總管理處等，代替過去董事長、總經(jīng)理負(fù)責(zé)決策經(jīng)營的傳統(tǒng)方式。例如，國際商用機(jī)器公司由董事長、總經(jīng)理及三位副總經(jīng)理組成董事長辦公室，臺(tái)灣臺(tái)塑集團(tuán)的總管理處，韓國三星集團(tuán)的秘書室等。與此同時(shí)，還出現(xiàn)了大批的“智囊團(tuán)”，“思想庫”，“蘭德公司”是最為典型的代表。從60年代起，各企業(yè)公司更是紛紛建立起自己的顧問評(píng)議會(huì)等智囊機(jī)構(gòu)。經(jīng)營管理最高層的集體領(lǐng)導(dǎo)和這些智囊機(jī)構(gòu)的蓬勃發(fā)展，標(biāo)志著現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)體制已經(jīng)發(fā)展到一個(gè)更高的階段——由“軟專家”為主組成的集體領(lǐng)導(dǎo)。
　　
　　隨著企業(yè)從手工作坊發(fā)展至跨國大型企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)管理主體也從單個(gè)管理者發(fā)展到專家集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)管理主體發(fā)展的這四個(gè)階段表明:企業(yè)管理主體的組織結(jié)構(gòu)和組成人員隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展發(fā)生了顯著的變化，而這種變化的產(chǎn)生正是管理主體對(duì)管理客體的一種適應(yīng)。
　　
　　具體地說，當(dāng)企業(yè)僅有幾名或幾十名員工時(shí)，老板一個(gè)人進(jìn)行管理就可以勝任了。隨著社會(huì)科技的進(jìn)步，企業(yè)的管理者逐漸需要精通本職的技術(shù)和業(yè)務(wù)，于是，硬專家出現(xiàn)了。然而“硬專家”雖通曉技術(shù)和業(yè)務(wù)，有較強(qiáng)的邏輯思維能力，對(duì)從事領(lǐng)導(dǎo)工作是有利的，但“硬專家”往往熟悉物而不了解人，對(duì)本領(lǐng)域的技術(shù)或業(yè)務(wù)雖然精通，但不擅長運(yùn)作和謀劃，缺乏全面的知識(shí)和才能。所以，這種領(lǐng)導(dǎo)雖然工作效率很高，但容易造成全局失誤和被業(yè)務(wù)、任務(wù)牽著走的被動(dòng)局面。而隨著現(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外關(guān)系日趨復(fù)雜，企業(yè)的管理需要以經(jīng)營管理為專長的職業(yè)“軟專家”。二戰(zhàn)后，企業(yè)的職能不斷細(xì)化，規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)越來越多趨向于集團(tuán)經(jīng)營，靠職業(yè)“軟專家”個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力也已經(jīng)不夠了，已無法完成企業(yè)的管理工作和業(yè)務(wù)工作，必須有人來分擔(dān)他的工作，成立一個(gè)專門的管理機(jī)構(gòu)來組織實(shí)施整個(gè)企業(yè)的管理，大企業(yè)的管理于是出現(xiàn)了集體領(lǐng)導(dǎo)的趨勢(shì)。
　　
　　從企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)看，企業(yè)的活動(dòng)分為業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng)，企業(yè)的管理亦分為二部分：一是對(duì)管理系統(tǒng)的管理，二是對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的管理。對(duì)于中小企業(yè)來說，這兩部分往往是合而為一的，很難加以區(qū)分。在中小企業(yè)中，對(duì)管理系統(tǒng)的管理往往是管理者自我進(jìn)行管理，依靠管理者的自律行為。這在管理者比較少的情況下是很有效的，它省去了繁瑣的規(guī)章、制度，有助于企業(yè)的整體效率。而大型企業(yè)一般都是由兩個(gè)以上股權(quán)結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)但法人地位獨(dú)立的企業(yè)構(gòu)成，這些獨(dú)立法人的企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部管理與外部競爭發(fā)展的業(yè)務(wù)上，彼此間具有合作上的共同利益，當(dāng)企業(yè)規(guī)模、多元化經(jīng)營范圍不斷擴(kuò)大后，企業(yè)對(duì)各子公司及其相互間的溝通與管理日趨復(fù)雜，僅靠個(gè)人或若干人來管理企業(yè)，就可能造成很多管理工作根本就沒人來管或者管理這些工作的人忙于具體的業(yè)務(wù)工作而忽略這些管理工作，無法對(duì)管理系統(tǒng)進(jìn)行有效的控制。因此，對(duì)于大型企業(yè)而言，僅僅依靠專門的管理人員已經(jīng)不夠了，必須成立專門的管理部門來協(xié)助企業(yè)最高管理層對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的管理。事實(shí)上，大型企業(yè)成立綜合性的管理機(jī)構(gòu)早已成為世界各地大型企業(yè)在管理方面的發(fā)展趨勢(shì)。
　　
　　在本書中，將這個(gè)有效的能夠調(diào)控全局的綜合性管理機(jī)構(gòu)稱為總管理處，它的職能就是協(xié)助最高管理層對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的管理�？偣芾硖幘唧w負(fù)責(zé)建立有效的管理制度，對(duì)所屬企業(yè)的各個(gè)子公司進(jìn)行有效的考核、監(jiān)督與控制，使企業(yè)的管理部門和業(yè)務(wù)部門不再單獨(dú)各自為政開展工作，也不再是松散的聯(lián)系，而是形成一個(gè)統(tǒng)一的整體。總管理處和業(yè)務(wù)部門是完全分開的，總管理處的人員不從事業(yè)務(wù)工作，但總管理處的人員常常要和企業(yè)中的業(yè)務(wù)部門如生產(chǎn)部門、銷售部門、供應(yīng)部門、人事部門、財(cái)會(huì)部門等密切地合作，監(jiān)督、控制、管理他們的行為，促使各業(yè)務(wù)部門完成企業(yè)的目標(biāo)，協(xié)助最高管理層實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)的有效管理。