“家和萬事興”，一個企業(yè)也是這樣，是否團(tuán)結(jié)成為組織是否健康的標(biāo)志。
A企業(yè)員工張口閉口是團(tuán)結(jié)，開會之前都要唱“團(tuán)結(jié)就是力量”，會后再熱熱乎乎的聚餐，沒有爭吵，大家一團(tuán)和氣。
這些都是表象，缺什么才吆喝什么。高調(diào)吆喝的背后，有著激烈的派系爭斗。
派系的形成是有原因的：老板白手起家，帶著幾個知己，經(jīng)過十多年的快速發(fā)展，現(xiàn)在位列行業(yè)前10名。全國10個大區(qū)經(jīng)理，7個是跟著老板一起打天下的重臣，都曾經(jīng)吃糠咽菜、不計報酬，上得到了老板的完全信任，下與經(jīng)銷商有著極為密切的聯(lián)系，逐漸擁兵自重。
根據(jù)籍貫，這家公司分為河南幫、江西派，還有老領(lǐng)導(dǎo)、老部下，錯綜復(fù)雜，各派之間既有聯(lián)合也有傾軋，除了老板能鎮(zhèn)得住，別人哪能放眼中。
在此背景下，連續(xù)幾任營銷總監(jiān)都是掛冠而去，營銷系統(tǒng)動蕩不安。
妥協(xié)中失控
新任命的營銷總監(jiān)，是負(fù)責(zé)行政的李總。
李總跟隨老板十年，在強勢的老板面前，能夠承上啟下，在復(fù)雜的環(huán)境中游刃有余，功力不凡。老板認(rèn)為，李總雖然不懂營銷，卻能夠執(zhí)行自己的意圖，這就夠了。
營銷部各派在老板的高壓下，只得向形勢妥協(xié)。向李總表示配合和妥協(xié)。為了樹立李總的威信，5萬元以下的銷售政策，老板讓李總做主，不必他親自審批。
有費用，市場就會好做。李總手里有了權(quán)柄，大區(qū)經(jīng)理們趨之若鶩。
李總是一個非常謹(jǐn)慎的人，有了權(quán)力也不會沒有節(jié)制，老板也正是看到這一點才那么放心。李總是能省就省，上任伊始，所批的費用反而大大少于同期，這得到了老板的表揚。
但各個經(jīng)理不愿意了，開始怨聲載道，并對李總展開攻訐，認(rèn)為他什么都不懂，瞎指揮。在大家的煽動下，銷量開始快速下降——做給老板看。
李總明白這是怎么一回事情，開了很多會，發(fā)了很多火，可是各個大區(qū)經(jīng)理不為所動，有兩個大區(qū)經(jīng)理想和李總配合一下，也被眾人圍攻，李總孤掌難鳴。
無奈之下，李總搬出來老板出面鎮(zhèn)壓，很快就擺平事端。但是老板對斗爭的亂象十分厭煩，敏銳地指出，營銷系統(tǒng)的任務(wù)就是要以最快的速度把銷量提升上來。
李總面對老板的命令，面對棘手的團(tuán)隊問題，只有主動妥協(xié)——用批政策的方式拉攏這批悍將。
這一招非常靈驗，造反的市場都是成熟市場，前期大家把銷量壓下來，只是給李總一個下馬威而已，如今李總服軟，大家一起把銷量放開，銷量立刻上升了20%，皆大歡喜。
李總沒高興兩天，問題就又出來了。
促銷費用給誰不給誰是個關(guān)鍵問題，你不給他，你就得罪了他。大家掌握了李總的命門后，以銷量下降作為威脅，一些不需要促銷的市場也在講條件、要政策，把政策當(dāng)成了分贓。
李總本來只有5萬元以下的審批權(quán)，可是各個市場采用多次審批的辦法，突破了這個界限。原本是要控制費用，可是到了月底，費用反而嚴(yán)重超支。這其中存在嚴(yán)重的貓膩，地方大員們與經(jīng)銷商勾結(jié)起來，共同分贓。李總反而是敢怒不敢言。
看到這種情況，李總知道已經(jīng)干不下去了，趁著老板還沒發(fā)脾氣，抓緊提出辭呈。
教訓(xùn)：
對待派系斗爭，一味地妥協(xié)無法解決問題，妥協(xié)會讓他們更加囂張。
高壓下暴動
老板看到了這個情況非常惱火，下定決心收拾一下這些驕兵悍將。于是，調(diào)來了自己的外甥王總為營銷總監(jiān)。
王總在負(fù)責(zé)老板的另一個產(chǎn)業(yè)，是個有魄力的人物。他曾經(jīng)在營銷一線歷練多年，也一直密切關(guān)注舅舅的公司，他有決心解決這種軍閥割據(jù)的狀況。
王總上任以后，快刀斬亂麻：帶來了十多個人員，對區(qū)域公司大換血，人員打散。順我者昌，逆我者亡，不聽話的銷售經(jīng)理堅決拿掉，從自己帶來的人員中提拔替代，等于是向公司的這些元老直接宣戰(zhàn)。
王總強勢介入后，立刻就有一些人員投靠過來。王總認(rèn)為這是隊伍開始分化，整頓已經(jīng)初現(xiàn)成效。殊不知，這些人都是一直來比較弱勢、沒有掌握資源的利益失去者，他們當(dāng)然渴望把握變革的機遇。
王總沒有預(yù)料到派系的反擊會如此強烈。
在一些營銷分公司，大區(qū)經(jīng)理苦心經(jīng)營多年，屬下人員和這些經(jīng)理都有著千絲萬縷的聯(lián)系，本身就是利益共同體？偛繙(zhǔn)備向他們的經(jīng)理動刀的時候，很多員工拼著這個工作不要，也堅決抵制，A公司的人員流失率驟然增加。
面對這種僵局，王總也不能后退，他必須咬著牙堅持：要走的人不挽留，營銷分公司人員堅決打散，同時安排自己培養(yǎng)的一些親信替代。后來人員走得太多，甚至一些區(qū)域公司所有的人員都投靠到競爭對手那里。
真正決定勝負(fù)的是經(jīng)銷商的態(tài)度。
經(jīng)銷商本身也是利益共同體的一部分，看到熟悉的人員都走了，于是也主動參戰(zhàn)，態(tài)度十分強硬：有幾個經(jīng)銷商在酒后打電話把王總罵了一通。更多的是在背后向老板告狀。一些經(jīng)銷商還隨著離開的人員，開始與競爭品牌聯(lián)系。
經(jīng)銷商是公司最為寶貴的資源，老板看到事情即將無法收拾，急忙出面，先是安撫經(jīng)銷商，然后讓王總灰溜溜地離開，營銷公司又重新恢復(fù)了原狀。
教訓(xùn)：
王總原指望高歌猛進(jìn)地消滅派系軍閥，而他的這種強勢方法實際上形成了又一個派系，用派系消滅派系，最終引起了更為強烈的對抗。
派系的根源
營銷部不能一日無主，老板鍥而不舍地選擇著營銷總監(jiān)。
當(dāng)我通過獵頭公司出現(xiàn)在A公司總部的時候，剛剛出現(xiàn)了一次惡性打架事件：兩個業(yè)務(wù)員因為口角引發(fā)了肢體沖突，結(jié)果引發(fā)各自的同事參加，形成了二十多人的斗毆。雖然事后當(dāng)事人被開除，影響卻非常惡劣。
形成這種派系斗爭局面的根源是什么？
深入了解后，我毫不含糊地說，根源就是老板。
在創(chuàng)業(yè)初期，管理制度和體系都沒有完善，企業(yè)的漏洞很多，老板為了取得一種平衡，避免讓某個人一支獨大，人為地形成幾大勢力，大家相互攻擊，老板更容易獲得第一手資料，取得相對平衡，進(jìn)而絕對控制營銷部門。
如今，隨著公司的發(fā)展，企業(yè)要求規(guī)范化經(jīng)營，派系開始對抗企業(yè)制度的建設(shè)（整個公司的各項制度還非常原始），破壞營銷部門的向心力。老板無法容忍這些派系了，卻發(fā)現(xiàn)他們羽翼豐滿、難以控制。
于是，我提出了自己的方案，那就是：解鈴還須系鈴人，站在老板立場，對派系進(jìn)行引導(dǎo)式變革，徹底解決派系問題。
將派系改造為革命軍
超越派系
上任時，我一直小心翼翼，避免介入任何派系，遠(yuǎn)離斗爭的漩渦。我的目的很簡單，要像老板一樣，爭取成為一個游戲規(guī)則的制定者。
比如：
1．獨自上任。
我清楚，一旦帶著人員上任，那就是證明想形成自己的勢力，必然引起原有人員的戒備，稍有不慎就會引來群蜂攻擊。而且，老板也不會讓一個外來勢力取得控制權(quán)，即使我能夠站穩(wěn)腳跟，也會被劃為新的一個派系。
2．不偏不倚。
入主之后，必須先了解情況，維持現(xiàn)狀，讓公司的人員接納。所以一切都是圍繞著工作，遵守辦公程序，不要和任何人有私下的聯(lián)系。連同人談話的時候，也把門打開，不要讓人有任何猜疑。
3．掌握派系的長短之處。
作為一個新人，首先是謙虛，讓這些派系感受不到威脅，對誰都客客氣氣。且以學(xué)習(xí)為主，因為即使是派系的成功，也有成功的理由，只有了解了他們的長處和短處，以后的整頓才會有針對性。
4．依靠老板，多多溝通。
作為一個空降兵，我的權(quán)力基礎(chǔ)就是老板的信任，所以一定要與老板溝通，只有和老板站在統(tǒng)一戰(zhàn)線、保持相對高度，才能超越派系之爭。
感悟：
領(lǐng)導(dǎo)者不能成為派系的一員，既使是最大的派系的核心也不行。一旦是某個派系的核心，作為領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)節(jié)能力就會減弱，甚至是喪失。要想解決派系問題，領(lǐng)導(dǎo)者就必須遠(yuǎn)離派系、超越派系。
建立競爭平臺
解決矛盾需要競技平臺，它可以作為釋放派系能量的一個手段。