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要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的,看看你具備這些要素嗎?

[日期:2009-12-29 ] 來源:互聯(lián)網(wǎng)  作者:佚名

美國人有一句諺語:當(dāng)一個(gè)知道自己想要什么時(shí),整個(gè)世界也將為之讓路。近期,業(yè)界關(guān)于高級(jí)白領(lǐng)、大學(xué)生的大討論方興未艾,而沿海地區(qū)松綁在職創(chuàng)業(yè)的相關(guān)政策更可被視為自主創(chuàng)業(yè)環(huán)境日臻成熟的一大標(biāo)志。本刊應(yīng)廣大讀者要求從本期起特新增創(chuàng)業(yè)前錦欄目,以期與讀者共同期待和體驗(yàn)創(chuàng)業(yè)時(shí)代的到來。

    要素一:要有獨(dú)到的見解或獨(dú)家技術(shù)

    擁有獨(dú)到的見解或獨(dú)特的技術(shù)是走向成功的關(guān)鍵,但也是最難做到的一點(diǎn)。顯然,你獨(dú)到的見解或技術(shù)(當(dāng)然最好是有專利)是你的優(yōu)勢(shì)所在,就好比如果你掌握蘋果公司麥金拖什微機(jī)操作系統(tǒng),那么你就掌握了這個(gè)關(guān)鍵一樣。企業(yè)家舒爾茨對(duì)此如是解釋,如果你能豎起一座屏障擋住許多競(jìng)爭(zhēng)者冒出來在你立足之前搶走你的市場(chǎng),你的成功機(jī)會(huì)就大大提高了。當(dāng)今社會(huì)如何找到獨(dú)到的見解或獨(dú)特的技術(shù)呢?專家建議在如下領(lǐng)域?qū)ふ沂袌?chǎng):生物技術(shù)、軟件、電訊。注意這里可沒包括咖啡館。

    要素二:經(jīng)營(yíng)得當(dāng),追求完美

    吉姆?考克,波士頓公司的創(chuàng)始人,非常喜歡談他與哈佛大學(xué)商學(xué)院的學(xué)生們會(huì)面的經(jīng)歷。考克應(yīng)學(xué)生們的要求給他們講一講他作為企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)。其中考克問這些未來的工商管理碩士們一個(gè)問題:如果考克打算創(chuàng)建自己的公司,他首先應(yīng)該做什么。學(xué)生們的回答非常具有商學(xué)院學(xué)生的代表性:做市場(chǎng)調(diào)查。

    “代理。

    “找一個(gè)好的公共關(guān)系公司。

    有一個(gè)學(xué)生提示說他的同學(xué)回答得都不對(duì)。這位未來的企業(yè)領(lǐng)袖對(duì)考克建議最重要的事情是將重心放到質(zhì)量上。考克回憶說他當(dāng)時(shí)的反應(yīng)是,這句話到底是什么意思?”考克說他非常吃驚地發(fā)現(xiàn)所有的建議中竟沒有一個(gè)學(xué)生提到他認(rèn)為既明顯又關(guān)鍵的一件事——釀制好一點(diǎn)的啤酒。

    如果你沒有獨(dú)到的見解或獨(dú)家技術(shù)——即使你有——企業(yè)家們建議只有經(jīng)營(yíng)得當(dāng),才能穩(wěn)操勝券。對(duì)此,邁克爾?解釋得更加詳細(xì):即使你擁有某種產(chǎn)品的專利而且對(duì)此嚴(yán)格保密,也不能保證你將來能贏利。真正的競(jìng)爭(zhēng)佼佼者是那些經(jīng)營(yíng)得當(dāng)?shù)钠髽I(yè):企業(yè)的關(guān)鍵不取決于一個(gè)偉大的觀點(diǎn)或?qū)@,而是取決于對(duì)某種策略不斷提高的經(jīng)營(yíng)和改善。

    看一看迪斯尼、沃爾瑪和可口可樂,你就會(huì)明白所說的策略——其實(shí)它并不那么復(fù)雜。他們的經(jīng)營(yíng)策略并非深不可測(cè),然而卻沒有幾家公司能復(fù)制他們的成功。

    造成這種差別的原因是那些成功的公司無論經(jīng)營(yíng)某種產(chǎn)品還是提供某種服務(wù),都力爭(zhēng)掌握同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況,知己知彼,然后做得更好,從而使自己在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。

    經(jīng)營(yíng)得當(dāng)?shù)牧硗庖粋(gè)方面是不僅要做好大事情,而且也得注重小事情。戴爾說他正是從戴爾計(jì)算機(jī)公司經(jīng)營(yíng)之初每周一次的顧客辯護(hù)會(huì)上了解到這一點(diǎn)的。

    “如果你經(jīng)常參加這種會(huì)議,你很快就會(huì)注意到一種傾向:所有的怨言都是抱怨一些對(duì)企業(yè)來說很小的事情,比如線是否入箱,箱子是否容易打開,我們是否會(huì)像保證的那樣送貨等等。我們開始意識(shí)到顧客們對(duì)我們所認(rèn)為的大事情似乎并不那么關(guān)心——比如產(chǎn)品特征,所應(yīng)用的熱門技術(shù)——也許是這些大事情早就很令人滿意了的緣故。

我們吃驚地發(fā)現(xiàn)對(duì)我們的顧客而言,小事情就是大事情。” 

    戴爾認(rèn)為,經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵是你期望的高低。你必須為你自己和你的員工設(shè)立一個(gè)有難度的目標(biāo)。他這樣寫道,在設(shè)想打敗你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所運(yùn)用的良策時(shí),想一想自己的主要優(yōu)勢(shì),然后充分地調(diào)動(dòng)它。

    要素三:沖在競(jìng)爭(zhēng)前列

    冰球明星哥瑞斯基,談到他的成功秘訣時(shí)說,成功不是因?yàn)橛型蛩诜较蚧哪芰Γ谟诳偸峭驅(qū)⒁淠_的地方滑。如果你將其用于企業(yè),你就掌握了成功的關(guān)鍵。那么你怎樣確定你的商業(yè)落腳點(diǎn)呢?邁克爾?戴爾建議你考慮一下顧客的購買習(xí)慣的變化。還有技術(shù)方面,現(xiàn)存的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)方面,以及最最重要的,你的企業(yè)和你的競(jìng)爭(zhēng)者們都在做什么,你怎樣才能做得與眾不同。

    要素四:扮演弱者

    這句話讓人臉紅,因?yàn)榘缪萑跽呗犉饋聿幌駛(gè)好主意。有意地跟在你同行業(yè)的巨人后頭似乎只會(huì)給你帶來災(zāi)難,其實(shí)不然。聯(lián)邦快遞成功了(仿效美國郵政等),網(wǎng)景成功了(效仿微軟),泰德?特納成功了(仿效其他網(wǎng)絡(luò)),理查德?布朗森成功了(仿效英國航空公司和可口可樂)。布朗森解釋說仿效一家有名的大公司(比如可口可樂)的好處是,這些大企業(yè)往往已經(jīng)吃得太飽,太自以為是,因而往往不堪一擊。對(duì)這種企業(yè),你可以既利用它的劣勢(shì),又可以利用它的優(yōu)勢(shì)。吉姆·巴克思戴爾說他正是從創(chuàng)建聯(lián)邦快遞時(shí)學(xué)到的這點(diǎn)經(jīng)驗(yàn):小企業(yè)在與有名的大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候也有其優(yōu)勢(shì)。比如說,大企業(yè)想要邁大步子很難。他們的員工都比較保守,不善于接受挑戰(zhàn)。并且他們有太多的事情要做、要擔(dān)心。

    企業(yè)家們透露,與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有兩個(gè)秘密:第一,利用你小而靈活的特點(diǎn),出手迅捷,偷偷襲擊,在對(duì)手明白過來之前打它個(gè)措手不及,不讓他們有喘息的機(jī)會(huì),泰德?特納如此形容這一點(diǎn),這是惟一一條行之有效的辦法,也是惟一以小勝大的法寶。不要?dú)怵H。不要因?yàn)槟闳跣【秃ε聸]有機(jī)會(huì)因而止步不前。兔子也許可以逃脫狐貍的掌心,但更勝一籌的是弓起后腿,再跳出去進(jìn)行更有力的反撲。

    第二,避免迎頭正面作戰(zhàn)。你的策略應(yīng)該是利用自己的優(yōu)勢(shì)與同一領(lǐng)域的大公司競(jìng)爭(zhēng),而不是硬碰硬。用巴克思戴爾的話說就是從熊和鱷魚的爭(zhēng)斗中得到啟示:它們的戰(zhàn)斗結(jié)果取決于它們的戰(zhàn)唱是陸地還是水中。舉個(gè)例子來說,如果你是一個(gè)小零售商,想與超市巨霸沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng),那么你最好避免與大企業(yè)面對(duì)面作戰(zhàn)。山姆?沃爾頓稱:我建議這些小店主做我一直做的并引以為榮的事情:與顧客直接接觸。讓你的顧客知道你對(duì)他們有多么感激,親自收錢找錢。這種人與人之間的直接接觸對(duì)這些小店來說十分重要——它是沃爾瑪這樣的大店想做而又做不到的事情。

    要素五:變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)

    避免正面沖突的另一種說法是變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)。邁克爾?戴爾曾經(jīng)在20世紀(jì)80年代中期運(yùn)用過此策略:從一開始,我們就瞄準(zhǔn)了一個(gè)被我們的競(jìng)爭(zhēng)者們所沒有看到的售后服務(wù)的巨大機(jī)會(huì),然后我們以此作為本企業(yè)的最初目標(biāo)。1986年,我們實(shí)施了第一個(gè)服務(wù)——上門修理計(jì)算機(jī)。如果你的計(jì)算機(jī)出了毛病,不管你是在公司、在家里或賓館,我們都會(huì)上門服務(wù)。我們會(huì)在第二個(gè)工作日或當(dāng)天趕到。后來,戴爾還提供了4小時(shí)甚至2小時(shí)內(nèi)及時(shí)上門服務(wù)。

突然間我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的服務(wù)顯得有些落伍,而且實(shí)在太慢。即使在今天,如果你把計(jì)算機(jī)拿到經(jīng)銷商的服務(wù)中心維修,維修時(shí)間可以達(dá)到兩星期長(zhǎng)——跟第二個(gè)工作日比起來時(shí)間未免太長(zhǎng)。即使如此,也不能保證計(jì)算機(jī)完全修好。我們占據(jù)了明顯的優(yōu)勢(shì)。這樣,我們把計(jì)算機(jī)行業(yè)最初的劣勢(shì)變成了巨大的優(yōu)勢(shì)。

    要素六:為他人著想——要有人情味

    最后一個(gè)創(chuàng)辦企業(yè)的要素——要有人情味——聽起來有些令人吃驚。但這是我們的一些企業(yè)家們竭力提倡的要素。為他人著想是任何企業(yè)成功的最關(guān)鍵所在,許許多多公司的經(jīng)驗(yàn)證明,做到有人情味兒會(huì)對(duì)企業(yè)大有裨益。早在1994年,兩家民意測(cè)驗(yàn)的結(jié)果便佐證了這一論點(diǎn)。

    ●78%的成人回答他們更愿意買那些與他們所關(guān)心的事業(yè)相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品。

    ●66%的成人回答他們?cè)敢飧鼡Q牌子來支持他們所關(guān)心的事業(yè)。

    ●54%的成人回答他們寧愿多付錢來支持他們所關(guān)心的事業(yè)。

    ●33%的美國人承認(rèn),除了價(jià)錢和質(zhì)量,他們?cè)谶x擇一個(gè)牌子的時(shí)候最注重的是這個(gè)公司的負(fù)責(zé)程度。

    幸之助認(rèn)為:商人同樣應(yīng)該在創(chuàng)造一個(gè)物質(zhì)充足、精神豐富的社會(huì)方面貢獻(xiàn)自己的力量,同樣的,只有這么實(shí)踐著的企業(yè),才能在積累財(cái)富的同時(shí)贏得社會(huì)的尊重。這也是在創(chuàng)業(yè)之初就必須明白的簡(jiǎn)單道理。

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