營銷就是制造差異、塑造品牌形象，在既有強勢品牌的夾縫中尋找機會。
目前，就國內咖啡連鎖品牌的影響力而言，以美式咖啡為代表的星巴克和以日式咖啡為代表的上島（UBC）毫無疑問是領先的。
然而，就在上島咖啡為7個股東分而治之，還在為商標和權益問題糾纏不清的時候，由臺灣商人王陽發(fā)先生成立的迪歐咖啡（DIO）在國內市場正悄然崛起，直逼上島。
從2001年在上海青浦創(chuàng)設首家門店至今，迪歐咖啡連鎖已在中國大陸地區(qū)開設了近300家連鎖門店，6家分公司，30余家分支機構，遍布中國近20個省份和近百個城市。迪歐咖啡目前在河南、江蘇、浙江、江西和遼寧等五個省份市場上的店面數目，已經超過上島咖啡，在其他省份亦有趕超之勢。
作為咖啡連鎖的第三勢力，其實王陽發(fā)同時也是上島咖啡的最大股東、三位創(chuàng)業(yè)元老之一，并且現在依然全面執(zhí)掌江蘇、遼寧和河南三個省份的上島咖啡。而今，上島咖啡已是迪歐咖啡的經營團隊在這些市場同時經營的另一個品牌。
那么，是什么因素讓迪歐咖啡在如此短時間內得以迅速崛起？
市場：營銷就是制造差異
營銷就是要創(chuàng)造出真正的差異，包括視覺上和感情上的差異。而品牌就是體現差異的一種方式。在這樣一個由星巴克和上島先入為主的市場上要分一杯羹，需要制造出差異。同樣，面對不同區(qū)域市場上良莠不齊的咖啡品牌店，也需要通過營銷制造出差異。
迪歐正是通過從風格到產品，再到經營和營銷模式上的一系列努力，創(chuàng)造出了一個全新的、具有獨特形象的咖啡品牌，從而區(qū)別于星巴克和上島。
“星巴克在咖啡連鎖領域在全球來說是龍頭，我們沒有能力以同樣的模式跟它對抗，包括上島也是如此。所以一開始就采取差異化經營。”王陽發(fā)在接受《中外管理》記者采訪時說。
在模式上，迪歐是復合式咖啡館，既有吧臺也有廚房，產品組合豐富；而星巴克是美式咖啡館，只賣咖啡、飲料和西點，沒有廚房。在服務上，星巴克為快餐式，比較自助；而迪歐倡導主動服務、尊重服務和關懷服務。在所提供的餐飲方面，迪歐兼有歐亞的特點，形成了自己獨特的風格。
迪歐認為：在一級城市居民由于房租的壓力大，商務流動快，沒有更多時間用于休閑。所以迪歐選擇由二線城市切入，采取餐飲復合式的產品組合，以服務和休閑為訴求點，以白領階層作為訴求的目標，消費群體主要定為在30歲以上白領階級。
“就我們這種業(yè)態(tài)，老實說，上海、北京不好做，因為顧客要求休閑，要有那個寬敞的氛圍才能顯得休閑嘛！蓖蹶柊l(fā)道出了不選擇一線城市的原因。據迪歐公司內部的一份調查顯示：迪歐現有的顧客消費基于服務品牌、環(huán)境氛圍和綜合品質感受，商務人員占有80％，消費需求與目的以休閑為主。
而星巴克則是以20～30歲之間年輕商務人士為主，選址在一級城市人流較大、商務活動集中的地方。因為頻繁的商務活動，這個群體的成員沒有更多的時間可以坐下來，所以星巴克是以跑量為主，通過快速的顧客流動帶來效益的提升。
在店面風格方面，迪歐雖源自上島，但和上島存在著很多差別。所以，業(yè)界有所謂迪歐是“上島升級版”一說。就視覺而言，上島屬于日式風格，而迪歐采用的是歐式風格，裝潢設計采用了歐洲巴洛克風格，在風格上更強調情調和文化氛圍。
王陽發(fā)說：“通過向顧客提供咖啡及服務，我們創(chuàng)造并傳達了典型的東方美德，例如：尊重、關懷和真誠。這是同星巴克的快節(jié)奏的西方風格截然不同的……雖然咖啡并不屬于傳統(tǒng)的中國飲食，但我們通過這樣做，養(yǎng)出了屬于我們的細分市場！
盡管如此，
王陽發(fā)認為迪歐現在最大的競爭對手還是星巴克！靶前涂耸菄H品牌，就單一品牌來說，星巴克目前在內地市場大概有200家門店，門店比較小。在數量上我們是超過了星巴克的，但因為星巴克集中在上海、北京，所以它的能見度高，這是不可否認的！
體制：“忘記你們是股東”
早在1997年，王陽發(fā)和其他兩個上島的股東剛開始拓展內地加盟業(yè)務的時候，股東之間在經營上就發(fā)生了嚴重的分歧，并直接導致各股東各自為政，分別去發(fā)展各自的加盟商。后來逐步加入到上島的另外四個股東，基本上也是依照這樣的模式。
最后，上島的七個股東達成協議，分省管轄中國市場，分別收取各自的加盟費用，并指導各自轄區(qū)內上島加盟商的業(yè)務。
盡管七大股東在各自跑馬圈地過程中，上島咖啡加盟店2000年后的兩年中得以在全國各地遍地開花，但由于“服裝不統(tǒng)一，餐具不統(tǒng)一，經營方式不統(tǒng)一”，導致上島在各地的加盟店管理混亂，有如一盤散沙，“只有名字統(tǒng)一，空有其殼”。部分股東也開始乘機創(chuàng)立自己的第二品牌，以避免未來可能出現的品牌風險。這個現象即使時至今日，依然未得到解決。