哈佛大學(xué)哲學(xué)教授喬賽亞·羅伊斯指出了忠誠(chéng)的三類表現(xiàn)，一類是忠誠(chéng)于個(gè)體，即對(duì)某個(gè)人忠誠(chéng)，比如忠誠(chéng)于老板或太太；一類是對(duì)團(tuán)體的忠誠(chéng)，比如忠誠(chéng)于某個(gè)組織；另一類是對(duì)一些原則的忠誠(chéng)，比如信仰、思想或操守。這三類忠誠(chéng)有時(shí)是合在一起的，比如你可能忠誠(chéng)于某個(gè)組織里面的人，同時(shí)也忠誠(chéng)于這個(gè)組織。我們?cè)谏钪薪?jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，有時(shí)很難將這些合在一起的忠誠(chéng)很好的區(qū)分開(kāi)來(lái)。比如在民營(yíng)企業(yè)中，有些人只是忠誠(chéng)于老板，但是不忠誠(chéng)于這個(gè)組織；在外資企業(yè)里面，員工通常只忠誠(chéng)于企業(yè)這個(gè)組織，而對(duì)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)，忠誠(chéng)度較低。進(jìn)一步的研究證明，對(duì)于組織的忠誠(chéng)要比對(duì)于個(gè)體的忠誠(chéng)穩(wěn)定，對(duì)原則的忠誠(chéng)又要比組織的忠誠(chéng)穩(wěn)定。
如果員工對(duì)組織有強(qiáng)烈的忠誠(chéng)感，就會(huì)不自覺(jué)地表現(xiàn)三種傾向（我想這可能是“心理按摩”或“自我暗示”的結(jié)果）：一是接受組織的目標(biāo)和組織的共同價(jià)值觀；二是渴望成為組織中的一分子，并以在其中為榮；三是愿意為組織付出更多努力與感情，即使在組織面臨困難時(shí)也能不離不棄，共渡難關(guān)。因此，在現(xiàn)實(shí)生活中，如何讓在組織中的員工，從忠誠(chéng)于組織的某個(gè)個(gè)體，上升到忠誠(chéng)于組織，從而增加其穩(wěn)定性，這在當(dāng)今激劇動(dòng)蕩的商業(yè)環(huán)境中，對(duì)組織來(lái)說(shuō)具有很大的價(jià)值。
員工對(duì)組織的忠誠(chéng)，首先來(lái)自于員工對(duì)組織的感情依附。大量研究表明，對(duì)組織有較強(qiáng)感情依附的員工具有較低的流失率和缺勤率，并具有較強(qiáng)的工作動(dòng)力。那么，如何才能提高員工對(duì)組織的感情依附呢？以下五點(diǎn)，對(duì)員工提高對(duì)組織的感情依附有很大的幫助。
1.讓所有的員工有使命感
使命感，就是知道自己在做什么，以及這樣做的意義。一個(gè)組織的存在，并不僅僅是為了自身的生存。如果組織存在的目的僅僅是為了自身的生存，那么這個(gè)組織的存在對(duì)社會(huì)就沒(méi)有多大價(jià)值了。比如，一個(gè)企業(yè)的存在，絕對(duì)不能僅僅以賺錢為唯一目標(biāo)。除了賺錢之外，企業(yè)還應(yīng)該服務(wù)社會(huì)、創(chuàng)造文化、提供就業(yè)機(jī)會(huì)、提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)給消費(fèi)者。這些都是企業(yè)應(yīng)該具有的目標(biāo)，也可以說(shuō)是企業(yè)的使命。一個(gè)企業(yè)如果從管理層到普通員工都能形成這樣的使命感，那么這個(gè)企業(yè)最終一定會(huì)有很大的發(fā)展。仔細(xì)研究那些世界著名企業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，任何一家企業(yè)都不是以贏利為自己的最高使命，它們大多以服務(wù)社會(huì)、造福人類、改變生活之類的崇高使命作為自己企業(yè)文化的核心。
使命感并不僅僅是組織的事情。企業(yè)的所有事情最終都要落實(shí)到每個(gè)員工身上，使命感也是如此。只有當(dāng)員工的認(rèn)同并且從行為上體現(xiàn)了組織的使命，這時(shí)組織的使命感才真正得到了有效地貫徹。使命感是員工前進(jìn)的永恒動(dòng)力。工作絕對(duì)不僅僅是一種謀生的工具，即使是一份非常普通的工作，也是社會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)所不能缺少的一環(huán)。
有人問(wèn)三個(gè)正在教堂工地施工的建筑工人同樣的問(wèn)題：你在干什么？第一個(gè)工人說(shuō)：“我在砌磚頭！钡诙䝼(gè)工人說(shuō)：“我在建世界上最大的教堂！钡谌齻(gè)工人說(shuō)：“我在建設(shè)一個(gè)凈化人們心靈的場(chǎng)所！
為什么做著同樣的工作，三個(gè)人的回答卻有著天壤之別呢？其實(shí)這種巨大的差異完全來(lái)源于他們對(duì)自己所做的工作的使命感的認(rèn)知。使命感最重要的一個(gè)作用，就是能讓人分辨出他是在做事還是做事業(yè)，這對(duì)工作的執(zhí)行和結(jié)果是具有決定性作用的。
2.讓留在組織中的員工有安全感
人是社會(huì)的動(dòng)物，人的社會(huì)屬性，決定了外界對(duì)人的各種刺激，將產(chǎn)生不同的反應(yīng)，而這種反應(yīng)，將會(huì)影響到人的行為表現(xiàn)，進(jìn)而影響到個(gè)人在組織中的績(jī)效。對(duì)于那些符合組織要求的員工，組織應(yīng)該利用各種機(jī)會(huì)，運(yùn)用各種途徑，表示組織對(duì)他們的認(rèn)同，讓他們有一種職業(yè)安全感。這種安全感，也是一種廣義的報(bào)酬。這個(gè)時(shí)候，員工會(huì)有一種很強(qiáng)的歸屬感，員工在安全感非常好的工作環(huán)境下，會(huì)對(duì)自己職業(yè)產(chǎn)生一個(gè)良好的預(yù)期，更加會(huì)看重自己長(zhǎng)期職業(yè)素養(yǎng)的提升，從而能激發(fā)自己的全部潛能，投入工作。這個(gè)時(shí)候，員工對(duì)組織會(huì)有很強(qiáng)的感情依附。
日本一些公司的終身雇傭制，就是很好的利用了這一點(diǎn)。組織通過(guò)給合格的員工以充分的安全感，從而激發(fā)員工工作的全部潛能。相關(guān)學(xué)者的研究也表明，日本經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)后的飛速發(fā)展，給合格的員工進(jìn)行終身雇傭這一制度功不可沒(méi)。
3.讓被解雇的員工有公平感
公平是一種感覺(jué)。公平不單要強(qiáng)調(diào)結(jié)果的公平，更加要強(qiáng)調(diào)程序的公平。如果沒(méi)有一個(gè)公平的程序，就不可能會(huì)有一個(gè)公平的結(jié)果。在組織中，員工對(duì)公平感的體會(huì)，主要來(lái)源于升遷機(jī)會(huì)（程序公平）和待遇（結(jié)果公平）。在程序公平和結(jié)果公平之間，員工關(guān)注的不是絕對(duì)的公平，而是相對(duì)的公平。如果讓一個(gè)不合格（這也是相對(duì)其任職職位而言的）的員工離開(kāi)組織，并且要讓其感覺(jué)到受到了公平的對(duì)待，這是一件極其困難的事情。這對(duì)組織中的人力資源部門(mén)和直線經(jīng)理，提出了很高的要求，但這又是一個(gè)對(duì)員工具有強(qiáng)烈感情依附的組織必須要求做到的。這就要求：第一，組織必須要有一個(gè)良好的績(jī)效鑒別系統(tǒng)。組織要能準(zhǔn)確的量化員工的績(jī)效，讓其充分理解公司對(duì)其所任職位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)他績(jī)效達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要給予他一定的時(shí)間，幫其分析并改進(jìn)其績(jī)效。第二，組織必須要有一個(gè)良好的個(gè)體能力識(shí)別功能。組織必須向被解雇的員工清晰地傳達(dá)崗位的任職資格要求，分析其與職位不匹配之處，幫助其分析可能與其能力和個(gè)性相匹配的職位。必須讓其明白，如果讓其在不勝任或者其素質(zhì)與職位不匹配的崗位上混下去的話，對(duì)其來(lái)說(shuō)是一個(gè)極不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。只會(huì)讓其“撿了芝麻，丟了西瓜”，為了這個(gè)“芝麻”，他可能失去了在另外某個(gè)領(lǐng)域取得巨大成功的機(jī)會(huì)，這是對(duì)員工一種不負(fù)責(zé)任的行為。要讓被解雇員工感覺(jué)到受到了公平的對(duì)待。這樣，他會(huì)把他離職對(duì)組織的負(fù)面影響降到最低，并且當(dāng)其加入別的組織后，仍會(huì)正面的看待他所效力過(guò)的組織。被解雇員工對(duì)原來(lái)效力過(guò)組織的評(píng)價(jià)，將極大的影響外部利益相關(guān)者對(duì)組織的評(píng)價(jià)，這對(duì)組織來(lái)說(shuō)，是非常重要的。
4.讓所有的員工有認(rèn)同感
讓所有的員工都對(duì)組織有認(rèn)同感，這是對(duì)組織提出的更高的要求。認(rèn)同感的形成，除了前面提到的要認(rèn)同使命感之外，還要在員工內(nèi)心植入更多的情感和思想。認(rèn)同感需要更長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)營(yíng)。讓員工了解組織的內(nèi)部活動(dòng)和相關(guān)信息是提高員工
認(rèn)同感的一種有效手段。員工會(huì)通過(guò)對(duì)組織日常行為的觀察，來(lái)了解組織的特征與行事的準(zhǔn)則，如果這些準(zhǔn)則和員工的價(jià)值觀有某些相似的話，這時(shí)員工就會(huì)不斷的對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同。員工的思想和組織的思想，會(huì)產(chǎn)生一個(gè)“交集”，這個(gè)時(shí)候，其實(shí)就是組織在影響員工思想的一個(gè)過(guò)程。隨著員工在組織里面工作的時(shí)間加長(zhǎng)，這個(gè)“交集”會(huì)越來(lái)越大，員工的認(rèn)同感也就會(huì)越來(lái)越經(jīng)濟(jì)改革，組織的特征就會(huì)影響員工個(gè)人的行事風(fēng)格，員工就完全同化為“組織化”的人了。如能成為“組織化”的人，員工對(duì)組織的感情依附會(huì)很強(qiáng)，員工會(huì)以成為組織中的一員而倍感高興。此時(shí)，組織不只是雇傭員工的勞動(dòng)，也雇傭了員工的思想和感情。
5.讓核心員工獲得參與感
組織行為學(xué)的相關(guān)理論告訴我們，如果當(dāng)一個(gè)人對(duì)某件事高度參與后，對(duì)這件事情的認(rèn)同度會(huì)加強(qiáng)。根據(jù)2：8原理。核心員工是組織里面的數(shù)量的2，但卻產(chǎn)生了績(jī)效的8。如果能讓這些核心員工對(duì)組織產(chǎn)生較強(qiáng)的感情依附，對(duì)組織的穩(wěn)定和組織的持續(xù)發(fā)展，是十分關(guān)鍵的。穩(wěn)定了這些核心員工，就可以說(shuō)組織穩(wěn)定了人才“質(zhì)”的大多數(shù)。不管是使命感，還是歸屬感，都源于積極參與。當(dāng)核心員工有機(jī)會(huì)參與工作決策時(shí)，他會(huì)感覺(jué)到得到了尊重，并對(duì)決策的最終結(jié)果會(huì)更容易認(rèn)同。當(dāng)組織里面別的成員對(duì)最終結(jié)果存在異議的時(shí)候，他往往會(huì)站出來(lái)做解釋和說(shuō)明，讓別人和他一同接受最終的結(jié)果。讓核心員工多參與組織決策的形成，這是一個(gè)很好的增加員工對(duì)組織感情依附的機(jī)會(huì)。組織在形成一個(gè)決議，特別是一個(gè)重大決議時(shí)，最好向多位骨干員工征求意見(jiàn)，以使他們獲得參與感，從而提高他們對(duì)決策結(jié)果的認(rèn)同度和工作的積極性。