微笑曲線的邏輯
臺灣“代工大王”、原宏基公司董事長施振榮，在1996年提出了著名的“微笑曲線”理論，用來描述生產(chǎn)個(gè)人電腦的各個(gè)工序的附加價(jià)值特征：在整個(gè)PC產(chǎn)業(yè)鏈中，上游的處理器、操作系統(tǒng)，以及下游的售后服務(wù)，具有較高的附加價(jià)值，而處在中游的組裝生產(chǎn)則利潤最為微薄弱。
“微笑曲線”理論形成于個(gè)人電腦領(lǐng)域，但卻在幾乎大部分行業(yè)都行之有效。比如服裝企業(yè)，像耐克和銳步這類著名品牌，只需要控制設(shè)計(jì)和品牌傳播的環(huán)節(jié)，而將制造環(huán)節(jié)交由東莞和虎門一帶的代工企業(yè)進(jìn)行，再在原料方面實(shí)現(xiàn)全球采購，在渠道方面實(shí)現(xiàn)全球分銷，就可以確保市場地位和高額利潤。手機(jī)領(lǐng)域，也大體可以遵循這種思路。
國家實(shí)施長達(dá)9年的“手機(jī)牌照”制度去年取消，使手機(jī)代工行業(yè)長期以來積累的產(chǎn)能勢能，得以在迅速崛起的內(nèi)地市場得到一個(gè)釋放的空間。受各種外部因素的影響，在國際市場需求總體下降的外部環(huán)境下，許多產(chǎn)能過剩的手機(jī)代工企業(yè)，開始在內(nèi)地市場尋求一個(gè)拓展的可能性，并利用所積累的低成本優(yōu)勢，迅速?zèng)_擊市場，各種名稱紛繁復(fù)雜的手機(jī)品牌開始充斥市場，形成了所謂的“山寨現(xiàn)象”。當(dāng)然，亦不乏有像金立、天宇這類殺出重圍的“準(zhǔn)”品牌。
那么，創(chuàng)立自有品牌，是否是制造業(yè)的必然出路？這是一個(gè)非常有意思的話題。
“從良”向左：工業(yè)品牌
通常認(rèn)為，在電子制造行業(yè)，OEM代工型企業(yè)的出路有兩條，其中一條就是OBM，也就是創(chuàng)立自有品牌。而另一條是EMS，也就是電子制造服務(wù)，成就工業(yè)品牌。
EMS是一個(gè)全線的服務(wù)，包括：產(chǎn)品開發(fā)（部分）、產(chǎn)品生產(chǎn)，以及產(chǎn)品的采購、產(chǎn)品的品質(zhì)管理、運(yùn)輸物流和售后服務(wù)等。
EMS的典型企業(yè)是臺灣的鴻海精密，也就是富士康。目前該公司已經(jīng)進(jìn)入世界500強(qiáng)，在全球同行中位居首位。前不久業(yè)界傳聞的戴爾將出售廈門的制造工廠，而接盤者可能就是鴻海。鴻海精密擁有強(qiáng)大的制造能力，并沿著“微笑曲線”由制造環(huán)節(jié)向兩端擴(kuò)展，在很短的時(shí)間里，形成了強(qiáng)大的設(shè)計(jì)能力和研發(fā)能力——當(dāng)然，這種研發(fā)還主要是體現(xiàn)在制造技術(shù)的研發(fā)，而非產(chǎn)品本身的研發(fā)。
根據(jù)日經(jīng)社的一個(gè)調(diào)查，除商品策劃、尖端研究和終端銷售外，以模具為中心，從材料、零部件到軟件開發(fā)等，鴻海精密所從事的業(yè)務(wù)涉及領(lǐng)域非常廣泛。所能承擔(dān)的業(yè)務(wù)從外觀設(shè)計(jì)、產(chǎn)品制造及物流和產(chǎn)品維修等售后服務(wù)，同樣非常廣泛。通過業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)展，鴻海精密已經(jīng)發(fā)展成為全球最大的EMS企業(yè)。
鴻海的例子，可以作為山寨機(jī)的一個(gè)標(biāo)桿。對于許多以代工為主的制造型企業(yè)而言，向電子制造服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，不失為一個(gè)很好的“從良”途徑。
“從良”向右：自有品牌
“微笑曲線”的思路讓原料成本和人力成本相對低廉的大陸制造業(yè)，找到了一個(gè)從全球市場分得一杯羹的機(jī)會(huì)，也給了這些制造型企業(yè)一個(gè)“遐想”的空間：當(dāng)制造能力和資金實(shí)力積累到一定的時(shí)候，為何不尋求向曲線的兩端擴(kuò)張？要知道，在產(chǎn)業(yè)鏈中，那些都是高附加值的環(huán)節(jié)！于是，就出現(xiàn)了許多OEM轉(zhuǎn)OBM的現(xiàn)象，包括從宏基系獨(dú)立、泉州一帶體育品牌的崛起等。
山寨機(jī)自創(chuàng)品牌的現(xiàn)象，總的來說，基本也遵循這樣的思路。
然而，創(chuàng)立自有品牌，卻并非想象得那么簡單。除了產(chǎn)品和品牌文化，還包括營銷模式、組織結(jié)構(gòu)的方方面面，所需要投入的品牌推廣和渠道搭建等營銷的費(fèi)用，也不是一般的企業(yè)所能承受。
像諾基亞、摩托羅拉這樣的著名品牌，在品牌資本和渠道建設(shè)方面，已經(jīng)積累了數(shù)十年的經(jīng)驗(yàn)，才得以在市場上確定相對穩(wěn)定的地位。而像西門子、阿爾卡特，甚至不惜將手機(jī)業(yè)務(wù)出售，以確保其其他核心業(yè)務(wù)得以聚焦。同樣，還有愛立信和結(jié)盟，以及聯(lián)想出售手機(jī)業(yè)務(wù)等，都可以看出手機(jī)行業(yè)的品牌競爭激烈異常。
代工轉(zhuǎn)向自有品牌之難，從東菱凱琴的例子，可以“略見一斑”。
東菱凱琴是廣東順德一家著名的外貿(mào)代工企業(yè)，主要生產(chǎn)小家電，包括咖啡機(jī)、電熱水壺，以及榨汁機(jī)和面包烘烤箱等西式餐飲產(chǎn)品。經(jīng)過多年的積累，該公司由OEM逐漸向ODM滲透，在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)逐漸積累了強(qiáng)大的優(yōu)勢。而創(chuàng)新設(shè)計(jì)能力的提升，使得公司獲得了、Kenwood等國際一流客戶，在英國小家電行業(yè)，四大知名品牌Morphy Richard、Kenwood、Breville、Russell Hobbs所售70％以上的產(chǎn)品都是由東菱生產(chǎn)的。
從2006年開始，東菱凱琴公司開始以“新寶”這一自有品牌，在內(nèi)地市場開展?fàn)I銷推廣活動(dòng)。但收效甚微。原因在于：以產(chǎn)品為例，其所代工的產(chǎn)品，主要是針對歐美市場，咖啡機(jī)和面包烘烤機(jī)這類的產(chǎn)品，并不符合國內(nèi)消費(fèi)習(xí)慣，當(dāng)初想引導(dǎo)一個(gè)新市場的想法被迫中止。
另外，在渠道建設(shè)方面，亦同樣需要重新搭建。2007年開始，該公司成立了專門的國內(nèi)產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門，以根據(jù)本地消費(fèi)市場的需求特點(diǎn)，研發(fā)相應(yīng)產(chǎn)品。而在渠道方面，亦重新調(diào)整了布局，以“單店盈利”為模式，向各類家電賣場實(shí)現(xiàn)滲透。直到今年，國內(nèi)品牌的推廣工作才步入正軌，而市場份額，卻依然微不足道。
可見，由代工到創(chuàng)建自有品牌，無疑是困難重重。況且，回到手機(jī)行業(yè)的例子，一部分山寨機(jī)生產(chǎn)廠家，并沒有自己的研發(fā)機(jī)構(gòu)，也沒有科學(xué)的產(chǎn)品檢測機(jī)構(gòu)，甚至在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，主要靠模仿其他主流品牌，知識產(chǎn)權(quán)方面的問題，不容忽視。這些問題，都可能是自有品牌路上的障礙。
需要明確的是，對技術(shù)含量較高的電子類產(chǎn)品而言，創(chuàng)立自有品牌，技術(shù)和服務(wù)是支撐。這與泉州一帶近年來興起的體育服裝品牌有所不同。縱觀臺灣那些諸如宏基這樣成功創(chuàng)立自有品牌的企業(yè)，無不依靠技術(shù)升級作為后盾。對電子類產(chǎn)品而言，沒有技術(shù)和服務(wù)作為支撐而求所謂自有品牌，無疑是緣木求魚。試圖以低價(jià)格作為競爭手段，很難長久。而密集性高成本的廣告投放，亦可能是一劑毒藥。