神州數(shù)碼選擇了與聯(lián)想集團不同的路徑。
作為老聯(lián)想的兩大子公司，自從2004年聯(lián)想集團通過收購IBM PC業(yè)務(wù)實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略目標(biāo)之后，神州數(shù)碼的命運一直撲朔迷離。
與聯(lián)想確立PC為主業(yè)，從而開展大開大合的國際化相比，神州數(shù)碼全面轉(zhuǎn)型IT服務(wù)的戰(zhàn)略，更強調(diào)本土化的精細運作。
2007年8月9日，港交所一紙公告，拉開神州數(shù)碼股權(quán)改造大幕。在此次改造中，聯(lián)想控股實現(xiàn)了部分退出，并順利引入專業(yè)的投資者賽富投資基金、弘毅投資、IDG VC。神州數(shù)碼董事局主席兼CEO郭為則通過其控制的海外投資公司KIL，由職業(yè)經(jīng)理人上升為公司第三大股東。
長久來看，這次悄無聲息的股權(quán)改造，應(yīng)該是神州數(shù)碼改變自己命運的開始。
股權(quán)再造
在原先聯(lián)想控股一股獨大的情況下，郭為將之稱為神州數(shù)碼的“老子”：公司管理層與大股東的關(guān)系，基本上是“他們讓做什么就做什么”。
而神州數(shù)碼總裁林揚則做了個形象的比喻，“以前是‘親爹’，犯了錯，只要態(tài)度好，撒撒嬌，也能過關(guān)”。
這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)，最終成了神州數(shù)碼發(fā)展的障礙，管理層和股東都在思考如何改變。
神州數(shù)碼的股權(quán)改造是內(nèi)外部因素共同起作用后的一種機緣巧合。郭為承認，由于神州數(shù)碼過去幾年的發(fā)展過程中，管理層在執(zhí)行上做得并不很好，使股東和投資人對管理團隊產(chǎn)生了懷疑，“投資人已經(jīng)在懷疑我們能不能帶領(lǐng)著神州數(shù)碼繼續(xù)做下去！
而實際上，董事會和管理層也存在著對未來神州數(shù)碼IT服務(wù)這一戰(zhàn)略方向的意見分歧。
而第二個因素則是由于聯(lián)想控股正在由經(jīng)營企業(yè)向經(jīng)營資產(chǎn)方向轉(zhuǎn)移，需要回籠一些資金，開展一些新的業(yè)務(wù)。
“由于我們堅定按照我們的戰(zhàn)略走，同時聯(lián)想控股需要回籠資金，并且也對我們戰(zhàn)略發(fā)展有一點點的擔(dān)心，那不如讓其回籠一些錢，主要是這樣一個思路促成的！惫鶠檎f，2006年圣誕節(jié)前他提出股權(quán)改造的建議，并向柳傳志匯報想法，開始準(zhǔn)備工作。
在2007年神州數(shù)碼春節(jié)聯(lián)歡晚會上，郭為徹底下定決心必須做。于是，2007年3月郭為開始接觸投資人，5月份獲得賽富基金等的支持，8月完成交易。
完成股權(quán)改革后，郭為認為對神州數(shù)碼最大的影響，主要在于，自己作為主要管理者持有比較多的股份，會使管理者的利益和股東的利益更趨于一致，會增強股東對經(jīng)營者的信心！耙驗槲业腻X也放在里面以后，讓投資人對公司更放心！
郭為說，治理結(jié)構(gòu)上的變化，使公司效率會更高一些，而且由于很多專業(yè)投資人進入公司董事會，也會對神州數(shù)碼未來的整合、并購提供非常有價值的專業(yè)化經(jīng)驗。
業(yè)務(wù)模式再造
作為從聯(lián)想分拆出來的企業(yè)，神州數(shù)碼繼承了聯(lián)想的“效率至上”的PC業(yè)務(wù)模式，但是，在轉(zhuǎn)型IT服務(wù)之后，一方面是效率至上的分銷，一方面是面向客戶的精細服務(wù)，神州數(shù)碼從組織結(jié)構(gòu)和管控模式上面臨的矛盾已越來越突出。業(yè)務(wù)模式的再造已成為擺在神州數(shù)碼管理層面前最大的難題之一。
此前，神州數(shù)碼的組織架構(gòu)的管控模型是一種“正三角”式的結(jié)構(gòu)，從上到下分別是高層、中層和基層，上對下是一種指令，下對上是執(zhí)行。其實這是一種軍隊創(chuàng)造的組織模型，他們面對的是敵人，面對命令只有無條件地執(zhí)行，其特點是擁有極高的效率，沒有討價還價的余地。
正是這種“正三角”模型幫助聯(lián)想、國美等企業(yè)取得了成功。林揚認為，這種“正三角”模型最適合的是效率！皳Q句話說，如果你的生意是靠效率的業(yè)務(wù)模式一定適用這個模型！绷謸P說，“比如PC和分銷利潤很薄，一定要用這個模型。”
而神州數(shù)碼的服務(wù)需要的是“倒三角”模型：從上到下分別是基層、中層和高層。“在這個模型基礎(chǔ)之上客戶才真正變成上帝，因為領(lǐng)導(dǎo)對基層不是命令而是支持，基層對領(lǐng)導(dǎo)不是服務(wù)，而是把領(lǐng)導(dǎo)看成資源，當(dāng)自己的資源不夠時，會拿領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)資源送給客戶！绷謼钫f。
服務(wù)模型的特點是：客戶成為上帝，但失去了效率。其實這也是在IBM公司內(nèi)部服務(wù)與PC業(yè)務(wù)不能共存的原因：在服務(wù)模型的支配下，PC業(yè)務(wù)會越來越失去效率，因此PC業(yè)務(wù)必須被賣掉。
但是，面對不能共存的兩種模型，對神州數(shù)碼來說卻不想賣掉分銷和服務(wù)中的任何一個業(yè)務(wù)。因此如何同時兼顧效率和服務(wù)，是一個大難題。神州數(shù)碼的解決方法是，將原來事業(yè)部式的管控方式全面改制變成子公司，讓他們單獨運營，這樣就能在一個公司里面保證只有一種模型。
“神州數(shù)碼原來的管控模式是事業(yè)部式，事業(yè)部并非獨立的法人，集團擁有統(tǒng)一的財務(wù)、文化、核算標(biāo)準(zhǔn)以及業(yè)務(wù)考核方式等各方面的權(quán)力，但是，這種管控模式無法做到兩種文化的共存。”
根據(jù)公司戰(zhàn)略，神州數(shù)碼現(xiàn)在是子公司式的管理方式！凹瘓F只是在子公司之上做一些基礎(chǔ)性的事務(wù)，比如責(zé)任、激情、創(chuàng)新，這是任何業(yè)務(wù)模式都需要的。”但是在此基礎(chǔ)之上，在IT服務(wù)子公司里，是服務(wù)的文化，在分銷的子公司里則是效率文化。
據(jù)了解，在這種新的管控模式下，子公司的管理層可以完全按照自己的業(yè)務(wù)模式和文化做事，可以做到互不影響，而在集團層面，只有郭為和林揚是超脫的，起到監(jiān)控和協(xié)調(diào)的作用。
文化再造
2000年分拆之后，特別是全面轉(zhuǎn)型IT服務(wù)之后，神州數(shù)碼正經(jīng)歷企業(yè)文化再造的過程。
從聯(lián)想分拆出來之后，神州數(shù)碼的第一個發(fā)展階段，其實是要傳承聯(lián)想的文化。當(dāng)時郭為提出“再造一個不叫聯(lián)想的聯(lián)想”，其實除了營業(yè)額以外，也包括文化層面的東西。
但是，如今神州數(shù)碼進入第二個發(fā)展階段之后，林揚指出，公司已經(jīng)到了文化再造階段。
“這個階段我們確立了全面轉(zhuǎn)型IT服務(wù)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方向，跟第一階段有很大的區(qū)別，所以我們需要的文化也不一樣，是需要再造的一個過程！
其實，林揚所談到的文化再造，并不是拋棄聯(lián)想原先的文化，只是由于業(yè)務(wù)模式不同，而需要神州數(shù)碼能夠容納不同的文化。
在神州數(shù)碼內(nèi)部，流傳著一個辮子的故事。幾年前，公司設(shè)計部招聘了一位扎辮子的男員工，但公司里邊很多人卻看著不順眼，最后這位員工只好將辮子剪掉！斑@樣，我們引進這個人的意義就沒有了，他跟我們就一樣了！绷謸P說，神州數(shù)碼最大的挑戰(zhàn)是容得下那些梳辮子的男員工。而郭為對此的反思是：“我們都剃小平頭，我們接受不了‘80后’或者其他行業(yè)那種東西，但這在公司文化里是不正確的！
“從老聯(lián)想的時候我們的管理團隊就在一起了，所以我很擔(dān)心神州數(shù)碼對外來文化的融合！绷謸P說，由于現(xiàn)在神州數(shù)碼的下一步發(fā)展，需要引進外面的人，這些人來了以后，首先需要神州數(shù)碼的人去融合他們，而不是反過來。
其實，董其奇的例子說明神神州數(shù)碼對外來人的態(tài)度已發(fā)生極大改變。董其奇是神州數(shù)碼近年來引進的最高級別的管理人才，進入神州數(shù)碼前，他是花旗集團副總裁，負責(zé)花旗的IT建設(shè)。
進入神州數(shù)碼后，董其奇擔(dān)任金融事業(yè)部總經(jīng)理，并開始大刀闊斧的改革，其推行的360度考核，一改過去僅作為一種考評手段的方式，而是直接與工薪體系掛鉤，在神州數(shù)碼內(nèi)部引起了極大的反響。
“我覺得我本來就很大膽，而郭為選擇我管IT服務(wù)集團也是因為我比較大膽。”如今已升職為IT服務(wù)集團副董事長的董其奇在接受《第一財經(jīng)日報》采訪時說，正是由于郭為支持他的大膽嘗試，允許IT服務(wù)的文化改革，才帶來了業(yè)績的快速增長。