最近的可口可樂收購匯源事件引起社會一片嘩然，各界褒貶不一。贊成的認為可口可樂將繼續(xù)保留匯源品牌及其現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運營模式，經(jīng)營模式、管理團隊、品牌等都不變，朱新禮仍然是公司董事長。這是一個雙贏和多贏的合作。同時也有部分人仍然為“匯源”的 命運擔(dān)憂，擔(dān)心其難逃“雪藏”的命運。
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　　盡管如此，我們來看看近幾年的并購浪潮，從達能收購樂百氏、吉列控股南孚、歐萊雅收購小護士，到拜爾斯道夫收購絲寶、大寶成為強生子公司。在全球化市場下，無可否認，品牌的力量加資本的力量所向披靡。這是一種趨勢，公司的并購環(huán)境和競爭趨勢發(fā)生了顯著的變化，戰(zhàn)略并購逐步占據(jù)主導(dǎo)地位，通過并購獲取技術(shù)、人才等知識資源成為并購的主要導(dǎo)向，越來越多的并購企業(yè)應(yīng)更關(guān)注人力資源整合，通過對過去人力資源整合實踐的 分析找出有效的整合對策成為他們工作的重點。
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　　以下對并購后企業(yè)的人力資源整合提幾點建議：
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　　1.選擇科學(xué)的整合模式和程序
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人力資源整合具有很強的實務(wù)性，需要考慮并購的具體情況，而且比較復(fù)雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學(xué)的整合模式和程序加以控制。
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2.盡早開始，制定周密的整合計劃
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　　在為并購進行盡職調(diào)查階段就應(yīng)該開始為兩個企業(yè)日后的整合做打算。雖然有律師和會計負責(zé)對有關(guān)財務(wù)和法律方面進行盡職調(diào)查，但還要組成專門的整合小組，負責(zé)研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運營現(xiàn)狀、客戶服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)。需要特別強調(diào)的是，并購方要聘請專門顧問來研究目標企業(yè)的企業(yè)文化并與自己企業(yè)的相比較。
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　　3.建立整合領(lǐng)導(dǎo)小組
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　　交易完成后即進入了整合階段，在這個階段，雙方的管理層和員工之間很容易構(gòu)筑敵意，即出現(xiàn)了一般所謂的界面問題。如果這個問題的處理過于草率，缺乏權(quán)威和適當?shù)姆椒�，很容易造成兩個企業(yè)的操作管理者“在桌面上爭吵不休、在私下里互不合作”，其結(jié)果必然是部門之間矛盾重重，整合陷入困境，并購的價值降低，甚至失敗。當然，這種問題的出現(xiàn)需要收購方的高層管理者具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，但無論如何，并購方單獨組建一個整合領(lǐng)導(dǎo)小組是十分必要的。
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　　4.委派合適的主管人員
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　　在人力資源整合的過程中，選派合適的主管人員也是成功的重要一環(huán)。事實上，并購企業(yè)對被并購企業(yè)實現(xiàn)有效控制的最直接、最可靠的辦法，也是從本企業(yè)選派既具有專業(yè)經(jīng)營管理才能又忠誠于最高管理層的管理人員，前往被并購企業(yè)擔(dān)任主管。在人員素質(zhì)上，要求被選派的人員具有較高管理素質(zhì)，能取得各方面信任，而且精于溝通，懂得管理藝術(shù)。否則會給被并購企業(yè)的經(jīng)營管理帶來許多不良后果，比如，溝通不暢、矛盾重重、企業(yè)原有人才流失、固定客戶關(guān)系減少等。
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　　5.留住關(guān)鍵人員
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　　并購發(fā)生后，被并購企業(yè)常常會出現(xiàn)關(guān)鍵人員流失現(xiàn)象。如果關(guān)鍵人員大量流失，甚至等于宣告并購的失敗。所以留住被并購企業(yè)的關(guān)鍵人員就成為人力資源整合管理的重中之重。
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　　6.注重文化整合
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　　在整合過程中，要特別注重文化整合工作，充分發(fā)揮文化整合在人力資源整合中的重要作用。一般情況下，并購方要在并購前對目標企業(yè)的文化進行調(diào)查，確定其企業(yè)文化的類型和特點，再根據(jù)并購目標確定文化整合模式，并以此為基準，在人力資源整合過程中迅速完成文化整合。但有一點需要明確，文化整合并不是一定要消滅被并購企業(yè)的文化，相反，如果被并購企業(yè)的文化屬于強勢，還應(yīng)該加以強化，以保證被并購企業(yè)的正常高效運行。就如IBM保留了蓮花公司充滿活力的企業(yè)文化一樣。在文化整合的具體操作，應(yīng)注意以下三個方面：一是重視雙方企業(yè)文化，二是加強溝通，三是促進相互適應(yīng)。
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　　7.加強溝通
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　　在整個整合的過程中，溝通都占據(jù)著相當重要的位置，可以說，整合中出現(xiàn)的許多誤解和對抗，都是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機會讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方向等等。通用電氣財務(wù)公司提倡在員工中間搞一次48小時的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預(yù)計利潤以及對生產(chǎn)力的影響。思科(Cisco)公司是另一家有豐富并購歷史的企業(yè)，他們在并購后馬上向被并購企業(yè)的員工發(fā)放一份文件夾，內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業(yè)的假期、退休、保險等福利待遇有什么不同。這些都是非常好的做法，可以在人力資源整合過程中加以應(yīng)用。