IBM的浴火重生的啟示
1993年，郭士納作為一個(gè)外來(lái)者入主IBM時(shí)，這個(gè)藍(lán)色巨人正在一片驚嘆聲中滑向深淵，過(guò)去帶給它成功的文化和傳統(tǒng)當(dāng)時(shí)卻成為其響應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的巨大障礙。此時(shí)，郭士納承諾，要挽救這一具有美國(guó)象征意義的企業(yè)。然而時(shí)至1994年底，IBM累計(jì)虧損額達(dá)到150億美元，超過(guò)前3年的虧損總額，IBM的市值也從1050億美元暴跌至320億美元。幾乎所有人都認(rèn)為IBM需要遠(yuǎn)景規(guī)劃，需要大刀闊斧的變革。但郭士納卻向新聞界宣稱：“IBM現(xiàn)在不需要遠(yuǎn)景規(guī)劃，IBM最需要的是一系列最務(wù)實(shí)的、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的、高績(jī)效的戰(zhàn)略。”
9年后，郭士納成功地使IBM重新調(diào)整了它的戰(zhàn)略以及企業(yè)文化，將IBM確立為一個(gè)服務(wù)型的技術(shù)公司，同時(shí)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。正是對(duì)戰(zhàn)略和執(zhí)行的重視，讓藍(lán)色巨人重新站在行業(yè)之巔。
戰(zhàn)略不是可有可無(wú)的東西
企業(yè)必須確立明確的愿景使命，才能找到企業(yè)發(fā)展北極星，引領(lǐng)企業(yè)健康、快速發(fā)展。
如聯(lián)想集團(tuán)就是定下了“加工電腦，貿(mào)工技成長(zhǎng)道路”，學(xué)習(xí)“他人之長(zhǎng)”，然后通過(guò)自主創(chuàng)新，建立自有品牌和營(yíng)銷From EMKT.com.cn網(wǎng)絡(luò)，做大做強(qiáng)，走上貿(mào)工技之路，甚至收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)。
從企業(yè)發(fā)展的角度看，戰(zhàn)略具有重要意義。
1.確定企業(yè)總體目標(biāo)和資源的分配，使員工能了解自己在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)完成的任務(wù)，從而激勵(lì)他們積極主動(dòng)地尋找高效率地完成任務(wù)的途徑。
2.使戰(zhàn)略性活動(dòng)優(yōu)先得到實(shí)施，培養(yǎng)員工的整體觀念。
3.根據(jù)戰(zhàn)略需要在各部門之間合理分配資源，并以戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)對(duì)資源的使用效率進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)。
4.使企業(yè)不僅能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客和技術(shù)等環(huán)境的變化做出反應(yīng)，更能具備主動(dòng)影響市場(chǎng)環(huán)境變化的能力！
小資料
關(guān)于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)知，我們可以從流傳很廣的《華為基本法》得到很多啟示。
《華為基本法》摘錄
成長(zhǎng)領(lǐng)域
第十二條我們進(jìn)入新的成長(zhǎng)領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升公司的核心技術(shù)水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢(shì)，有利于帶動(dòng)公司的整體擴(kuò)張。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢(shì)，順應(yīng)市場(chǎng)變化的大趨勢(shì)，順應(yīng)社會(huì)發(fā)展的大趨勢(shì)，就能使我們避免大的風(fēng)險(xiǎn)。只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時(shí)機(jī)和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對(duì)顧客作出與眾不同的貢獻(xiàn)時(shí)，才進(jìn)入市場(chǎng)廣闊的相關(guān)新領(lǐng)域。
成長(zhǎng)的牽引
第十三條機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長(zhǎng)的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會(huì)。加大這四種力量的牽引力度，促進(jìn)它們之間的良性循環(huán)，就會(huì)加快公司的成長(zhǎng)。
成長(zhǎng)管理
第十四條我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長(zhǎng)期高速增長(zhǎng)有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點(diǎn)，必須對(duì)成長(zhǎng)進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個(gè)大規(guī)模企業(yè)的同時(shí)，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢(shì)與務(wù)實(shí)的協(xié)調(diào)發(fā)展。
我們必須為快速成長(zhǎng)作好財(cái)務(wù)上的規(guī)劃，防止公司在成長(zhǎng)過(guò)程中陷入財(cái)務(wù)困境而使成長(zhǎng)遭受挫折，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)成長(zhǎng)的重要性不亞于技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場(chǎng)戰(zhàn)略。
我們必須在人才、技術(shù)、組織和分配制度等方面，及時(shí)地作好規(guī)劃、開(kāi)發(fā)、儲(chǔ)備和改革，使公司獲得可持續(xù)的發(fā)展！
中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略缺失
企業(yè)經(jīng)營(yíng)是要解決今天的生存問(wèn)題，是基于現(xiàn)實(shí)考慮未來(lái)；企業(yè)戰(zhàn)略是解決明天的發(fā)展，是基于未來(lái)考慮現(xiàn)實(shí)。而不少中國(guó)企業(yè)，沉迷于既時(shí)的經(jīng)營(yíng)，忽視長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)果路越走越窄，在市場(chǎng)變化中，逐漸迷失甚至消亡了。
有研究分析發(fā)現(xiàn)：中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要原因是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)戰(zhàn)略管理的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠和企業(yè)專業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗的60%以上。
總結(jié)起來(lái)，中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低下，對(duì)戰(zhàn)略管理的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、盲目追求市場(chǎng)熱點(diǎn)，主要表現(xiàn)為如下：
缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略變化頻繁；
戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學(xué)的決策機(jī)制；
對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的認(rèn)識(shí)和分析盲目，缺乏量化的客觀分析；
盲目追逐市場(chǎng)熱點(diǎn)，企業(yè)投資過(guò)度多元化；
企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流于書(shū)面報(bào)告，沒(méi)有明確的切實(shí)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)；
有戰(zhàn)略思考，但沒(méi)有形成科學(xué)有效的戰(zhàn)略管理和信息化管理體系，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略流于形式，無(wú)法得到貫徹執(zhí)行。
企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃難以得到中高層的有力支持，也沒(méi)有具體的行動(dòng)計(jì)劃！
戰(zhàn)略管理要解決的四個(gè)問(wèn)題
中國(guó)企業(yè)，包括一些非常大的企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)，雖然也講要制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略管理，但往往流于形式。其實(shí)戰(zhàn)略并不復(fù)雜，它只要解決好四個(gè)問(wèn)題就好了：
1. 戰(zhàn)略分析，我們?cè)谀睦铮悍治銎髽I(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，知道自己的行業(yè)地位，優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，機(jī)遇和挑戰(zhàn)；
2. 戰(zhàn)略選擇，我們到哪里去：充分開(kāi)展企業(yè)市場(chǎng)分析、環(huán)境分析、行業(yè)分析、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析、技術(shù)分析、效益分析、國(guó)家政策及經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)分析，搞清楚“企業(yè)走向何處”，知道長(zhǎng)短期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和方向；
3. 戰(zhàn)略實(shí)施，我們?cè)趺慈?zhí)行：采取措施實(shí)施戰(zhàn)略；進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、建班子、帶隊(duì)伍、配置資源等；
4. 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和調(diào)整，我們?cè)趺慈ジ倪M(jìn)：邁克•波特說(shuō)：“企業(yè)最大的失誤源于認(rèn)為成長(zhǎng)必須放寬限制！睕Q定了戰(zhàn)略目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)班子之后，領(lǐng)導(dǎo)人還必須不斷考核和監(jiān)控執(zhí)行情況，不斷評(píng)估改進(jìn)，以確保落實(shí)。
中國(guó)制藥企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇
1、做大還是做強(qiáng)？
效率才是規(guī)模的通行證。
從中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的格局和企業(yè)實(shí)力來(lái)看，國(guó)內(nèi)藥企更應(yīng)當(dāng)采取“先做強(qiáng)，再做大”的發(fā)展策略，堅(jiān)持走專業(yè)化和特色化發(fā)展道路，在某些領(lǐng)域不斷培植自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才是我國(guó)制藥企業(yè)發(fā)展的正確方向。
中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的并購(gòu)整合需要的不僅僅是大開(kāi)大闔的戰(zhàn)略家，更需要企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)理大師，而后者如果沒(méi)有對(duì)企業(yè)管理的深層認(rèn)知，不可能有所作為。所以，醫(yī)藥企業(yè)的管理者現(xiàn)在應(yīng)該思考的是如何用內(nèi)涵式的資源重配、資產(chǎn)重組、架構(gòu)重建去爭(zhēng)取投資效益的最大化。
2、分散戰(zhàn)略還是聚焦戰(zhàn)略？
當(dāng)下，許多制藥企業(yè)涉及的領(lǐng)域過(guò)于寬泛，結(jié)果導(dǎo)致資源分散，一品不大；而有些企業(yè)只聚焦于一個(gè)治療領(lǐng)域，資源過(guò)于集中，一品獨(dú)大。
差異化策略多以若干個(gè)小的細(xì)分市場(chǎng)為目標(biāo)市場(chǎng)，而集中化策略則以一個(gè)或幾個(gè)更小的市場(chǎng)為目標(biāo)市場(chǎng)。如果企業(yè)的實(shí)力雄厚，管理水平很強(qiáng)，可根據(jù)產(chǎn)品的不同特點(diǎn)考慮差異化策略，反之就要考慮集中化策略；如果產(chǎn)品單一、同質(zhì)化特點(diǎn)較強(qiáng)，可考慮集中化策略，反之可考慮差異化策略；如果顧客的需求與購(gòu)買行為基本相同，可考慮集中化策略，反之就要選擇差異化策略。
對(duì)于大多數(shù)制藥企業(yè)而言，更宜采取聚焦式市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，即集中差異化策略。以此優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，聚焦在幾個(gè)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，做大品牌，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和品牌影響力。
3、是否選擇多元化？
社會(huì)分工不同，資源稟賦不同，企業(yè)應(yīng)當(dāng)做自己最擅長(zhǎng)的事情，這樣才能集中資源，創(chuàng)造價(jià)值！坝兴鶠椤笔瞧髽I(yè)增長(zhǎng)的基石，“有所不為”是客觀現(xiàn)實(shí)的要求。
企業(yè)首先應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)吸引力和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力選擇核心業(yè)務(wù)；第二步應(yīng)在及時(shí)處理不良資產(chǎn)的同時(shí)適時(shí)溢價(jià)剝離業(yè)績(jī)良好的非核心業(yè)務(wù)。而核心與非核心業(yè)務(wù)的選擇與調(diào)整必須經(jīng)常進(jìn)行。
4、怎樣配置資源？
企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時(shí)，有兩種思維，一是在企業(yè)已有的資源和能力上考慮戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題，即“資源決定戰(zhàn)略”；二是在充分分析外部市場(chǎng)環(huán)境的基礎(chǔ)上考慮企業(yè)的資源配置問(wèn)題，即“戰(zhàn)略決定資源”。這需要企業(yè)根據(jù)規(guī)模大小、實(shí)力強(qiáng)弱、整合水平高低等來(lái)綜合決策！