市場營銷計劃幾乎是所有贏利性組織的核心計劃之一，正確的市場營銷計劃往往為公司的成功作出了最基本的貢獻。市場營銷計劃是用來回答公司經(jīng)營的三個基本問題的核心文件，這三個問題是：我們現(xiàn)在在哪里（對現(xiàn)狀進行分析）、我們想到哪里去（形成公司的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)）、我們怎樣到那里（選擇戰(zhàn)略和營銷組合）。
經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，90％以上的公司營銷高級主管參與了營銷計劃的制定過程，平均每年有45天左右的時間來從事這項工作。營銷計劃的基本框架和產(chǎn)生的過程對營銷計劃的正確與否起著關(guān)鍵的作用。一般來說，制定營銷計劃有一些標(biāo)準(zhǔn)的過程，但是我們也會發(fā)現(xiàn)，在很多成功的公司，他們制定營銷計劃的時候并不總是拘泥于一些“八股文”式的固定結(jié)構(gòu)，而是根據(jù)當(dāng)時的實際情況對營銷計劃的制定程序作一些有益的修訂，從而節(jié)省時間，并且防止將營銷計劃變成填寫表格的文字游戲，或者是一些很官僚的做法。
如上所述，對公司而言，營銷計劃的重要性不言而喻。但是，如同做很多事情一樣，我們總是會在完成這些工作的過程中，犯這樣那樣的錯誤。營銷計劃的完成過程也是如此。我歸納了一下在制定營銷計劃過程中，最常見的有以下10種錯誤。
1、忽視現(xiàn)狀的分析，只重視或者強調(diào)營銷計劃的目標(biāo)和營銷組合方案。
很多的營銷主管在制定計劃的時候，不重視數(shù)據(jù)的收集和信息的質(zhì)量，在這一階段所做的分析缺乏思考和推敲，這樣得出的營銷計劃難保不出錯誤。有的主管甚至事先就已經(jīng)決定了要采取的策略，在分析階段重點選擇一些支持這些策略的數(shù)據(jù)，這實在是不負(fù)責(zé)任、不職業(yè)的做法。
現(xiàn)狀分析要求對上一階段的營銷工作進行全面的審計，利用SWOT等分析工具，確認(rèn)當(dāng)前的形勢；對市場進行劃分；對競爭者進行比較分析；對顧客的購買行為進行分析等。這方面的數(shù)據(jù)收集是十分必要的，而且應(yīng)該保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量和數(shù)量，對這些關(guān)鍵數(shù)據(jù)信息的正確分析可以為制定有效的策略打下扎實的基礎(chǔ)。
2、營銷主管對形成書面的營銷計劃不加以重視，或者只是應(yīng)付公司的要求作出一份象征性的文件，而是把整體的內(nèi)容放在自己的腦子里面，在不同的階段突然提出不同的要求。
營銷計劃是公司經(jīng)營過程中的重要指導(dǎo)性文件，它決不僅僅與營銷主管有關(guān)。我們知道，營銷過程與生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、研發(fā)都是息息相關(guān)的，這些支持性部門在執(zhí)行營銷計劃的過程中起著十分關(guān)鍵的作用。所以，書面的計劃不僅僅是可以迫使?fàn)I銷主管們進行系統(tǒng)的思考，而且，它可以清楚的告知公司的各有關(guān)職能部門在執(zhí)行營銷計劃的過程中承擔(dān)哪些責(zé)任，需要提前做好哪些準(zhǔn)備？零散的計劃不僅妨礙計劃的執(zhí)行，而且很有可能制造管理上的混亂。
3、對制定營銷計劃的過程過于苛求或者過于草率，從而為公司的經(jīng)營帶來問題。
有的管理者對營銷計劃的制定過程要求苛刻，對每個階段或者每部分的內(nèi)容都追求不切實際的“完美”。我們知道，計劃的本質(zhì)是基于現(xiàn)有情況的分析和對未來進行的預(yù)測和部署。首先，對現(xiàn)有情況的分析就不可能是完美的。比如說你能夠100％準(zhǔn)確的知道上一個年度中國市場補鈣產(chǎn)品的總銷售量嗎？你不能，因為收集信息的范圍和準(zhǔn)確性都是有限度的；再比如，就算你對現(xiàn)有情況已經(jīng)100％的了解，那么對未來的推斷就會100%的準(zhǔn)確嗎？你也不能，因為未來可能會有很多的情況變化我們是無法預(yù)知的。所以，制定營銷計劃的過程不可能完美，我們必須在有限的信息基礎(chǔ)上制定盡可能合理的戰(zhàn)略目標(biāo)和方案。冗長的過程不僅說明管理層缺乏決斷力，過于官僚，而且會使相關(guān)的工作滯后。
也有的管理者對營銷計劃的過程過于草率，填寫完一些表格，就算大功完成。這些表格的準(zhǔn)確性值得推敲，思維過程在一系列表格的外衣下面顯得科學(xué)可靠，實際上可能邏輯混亂，前后缺乏關(guān)聯(lián)性。草率的營銷計劃破壞性極大，可能給公司造成嚴(yán)重的失誤，甚至帶來災(zāi)難。
4、由公司管理層直接指定目標(biāo)，不讓營銷計劃的執(zhí)行人員參與目標(biāo)制定過程。
到今天為止，不少公司，甚至是不少已經(jīng)頗具規(guī)模的公司，公司最高管理層直接指定目標(biāo)，再由營銷部門根據(jù)這一目標(biāo)來制定執(zhí)行計劃，這樣的現(xiàn)象在中國還是比較普遍。負(fù)責(zé)任的營銷主管會說，不管公司指定的目標(biāo)如何難以達到或者是過于保守，他們還是會不遺余力，能夠做到什么程度就做到什么程度；不負(fù)責(zé)任的營銷主管會在心理想，目標(biāo)是公司制定的，那只是公司的想法，不是我們的想法我們不必太把它當(dāng)回事。60年代的歐美公司也曾經(jīng)有類似的現(xiàn)象：公司的營銷計劃交由公司的計劃部門根據(jù)一些戰(zhàn)略模型來制定，然后再把實現(xiàn)計劃的責(zé)任交給營銷部門和其他職能部門。這一做法一樣引起執(zhí)行層經(jīng)理的反彈，好在后來的“中層革命”時代這些計劃部門被裁減，一線經(jīng)理更多的參與計劃制定過程。這兩種現(xiàn)象的相同之處是在制定營銷計劃的時候把負(fù)責(zé)這些計劃執(zhí)行的經(jīng)理們的意見拋在一邊。
許多公司，比如剛剛當(dāng)選為世界最受尊敬公司的Emerson Electric，它崇尚“計劃者就是執(zhí)行者“的理念，營銷計劃的制訂者除了對營銷負(fù)有最重要的責(zé)任的營銷部門以外，其他相關(guān)職能部門也會參與這一過程。這樣的做法不僅提升了讓執(zhí)行部門的人員在管理和決策方面的參與滿意度，而且大大提高了達成計劃的積極性（這是我們自己的承諾，我們當(dāng)然要達成），它還可以充分借鑒一線經(jīng)理們的經(jīng)驗和對市場的敏感、直覺、經(jīng)驗，增加計劃的可靠性和可操作性。
5、營銷計劃的長度不合適。
相信很多人對寶潔公司“公司備忘錄不允許超過一頁”的規(guī)定都有所聽聞。在這里這樣說并不是指營銷計劃只能夠超過一頁，而是想說明營銷計劃應(yīng)該有一個合適有效的長度。
營銷計劃太長，沒有人愿意看，高層經(jīng)理們也沒有時間仔細(xì)閱讀；太短了，說明不了問題，而且營銷計劃結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容還是不能夠省略的。營銷計劃不可能有一個標(biāo)準(zhǔn)的長度，因為不同公司的做法不一定相同。唐納德.R.萊曼在他的《Product Management》一書里面對營銷計劃的長度有這樣的記錄：
長度消費品工業(yè)品服務(wù) 10頁或者更短 28% 23% 26% 11－20頁 17% 22% 22% 21－30頁 18% 11% 15% 31－50頁 21% 17% 12% 51頁或者更長 16% 27% 24%
營銷主管在制定計劃的時候可以參考，一般說來，消費品的營銷計劃25頁左右比較常見，工業(yè)用品30頁比較常見，而服務(wù)業(yè)21頁比較常見。
6、營銷部門把計劃看成是營銷部門內(nèi)部的事情，忽視相關(guān)職能部門在計劃執(zhí)行過程中的重要作用。
營銷主管無論是在計劃的制定過程還是計劃的結(jié)構(gòu)內(nèi)容上都容易忽視相關(guān)職能部門的作用。須知，盡管營銷是公司的主導(dǎo)部門，在公司業(yè)績達成過程中承擔(dān)著最大的責(zé)任，但是沒有職能部門的配合是不可能有好的成果的。比如營銷部門可能考慮新產(chǎn)品的研發(fā)是達成某年業(yè)績的重要因素，可是如果研發(fā)部門并不這樣認(rèn)為而是按照自己的意愿行事，那么可想而知結(jié)果會是什么樣子。
7、高層經(jīng)理沒有積極參與計劃的制定過程。
我接觸到一些公司的做法。營銷計劃的制定過程中，高層經(jīng)理們沒有積極參與，這樣的計劃只能夠有兩個命運：要么被否定，推倒重來；要么無法得到高層經(jīng)理的支持，而使計劃的執(zhí)行受阻。一般說來，營銷計劃作為公司營運的核心計劃，必須得到高層經(jīng)理的支持和認(rèn)可才行，因此在計劃的制定過程中應(yīng)該首先就營銷計劃的制定原則和前提假設(shè)有一個統(tǒng)一的認(rèn)識并形成書面文件，這樣可以保證為營銷計劃所做的努力能夠有效地為公司營運服務(wù)。
8、營銷計劃看起來沒有吸引力。
營銷計劃應(yīng)該是一份有利于爭取資源的文件，因此它必須看起來合理、符合財務(wù)成果的要求、有吸引力、對公司的成長有重要的意義。通常來說，營銷計劃里面有一個部分是財務(wù)成果預(yù)測，這個部分是高層經(jīng)理很看重的內(nèi)容，因此營銷計劃的財務(wù)文件必須有銷售額/銷售量、可變成本/固定成本、收益的預(yù)測值、利潤（總利潤額、單位利潤、投資回報率）等數(shù)據(jù)描述。營銷計劃的審批過程有時候也是一個推銷的過程，它既可以檢驗計劃的有效和嚴(yán)謹(jǐn)程度，同時也是在公司內(nèi)部爭取資源的最重要的“工具”。
9、薪酬沒有與公司的核心指標(biāo)利益連接起來，從而降低了營銷計劃的有效性。
薪酬的考核體系是重要的激勵工具。無論是高層經(jīng)理還是一線經(jīng)理都會被薪酬結(jié)構(gòu)和考核方向所左右。因此，正確的做法是，營銷計劃應(yīng)該與公司的核心指標(biāo)掛起鉤來，以此對各級經(jīng)理進行考核，通過考核體系來推動公司的業(yè)績。比如，在市場開發(fā)的初期，市場份額是最主要的目標(biāo)，那么薪酬結(jié)構(gòu)就主要與銷售額掛鉤；而某個時候，當(dāng)利潤成為最主要的驅(qū)動因素的時候，薪酬就應(yīng)該與利潤掛起鉤來。營銷計劃的制定必須圍繞這一核心目標(biāo)，在執(zhí)行的時候才會更有成效。
10、把戰(zhàn)略計劃和市場營銷計劃混為一談。
戰(zhàn)略計劃與營銷計劃有根本的區(qū)別。戰(zhàn)略計劃一般時間跨度比較長、發(fā)生在更高級別的組織層次、目標(biāo)和原則廣泛適用于整個公司，而營銷計劃發(fā)生在業(yè)務(wù)單元這個層次、計劃的時間通常是一年、不是一份方向性的文件，而是一份操作性的文件。
如果弄清楚了這些區(qū)別，那么就不會把營銷計劃搞成一份空而泛的文件，而是對公司全年營銷工作的的目標(biāo)、策略、執(zhí)行計劃有一個具體的描述。