如果你的企業(yè)虧損嚴(yán)重，在穩(wěn)定了現(xiàn)金流并實(shí)現(xiàn)收支平衡后，仍然不敵對手的話，下面將要談到的十條原則會指引你及時(shí)改變策略，迅速扭轉(zhuǎn)局勢。實(shí)施這些規(guī)劃要求企業(yè)勇于變革、確定現(xiàn)實(shí)目標(biāo)，并提高承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力與技巧。
堅(jiān)持方向和核心理念
看到統(tǒng)計(jì)數(shù)字，商店經(jīng)理不禁大吃一驚，作為Home Depot連鎖店的經(jīng)理，他見過不少快速賺錢的例子，但是，這一次的數(shù)字實(shí)在太驚人了，在一無風(fēng)險(xiǎn)二無投資的情況下，他居然找到了一個(gè)能為企業(yè)增加1,400萬美元的年銷售額的方法！三個(gè)月之前，這位經(jīng)理批準(zhǔn)在收款處附近設(shè)立一個(gè)Hanes牌女襪的專柜，由Hanes的經(jīng)銷商先發(fā)貨，Home Depot在60天內(nèi)付清貨款，尼龍女襪零售價(jià)格是每雙3美元，Home Depot的進(jìn)貨價(jià)格為2.4美元。
這位經(jīng)理仔細(xì)查看了專柜的銷售情況，他研究了尼龍絲襪的包裝，接著又找收銀員詢問Hanes產(chǎn)品的銷售量，收銀員告訴他說："今天已經(jīng)賣出了3打襪子，昨天賣得還要好。"據(jù)此，這位經(jīng)理估計(jì)，Hanes尼龍女襪的銷量大約是每天75雙左右，銷售額為235美元，這樣下來一年就是85,000美元，全部160家連鎖店每年在這一新商品上的銷售額就要超過1,400萬美元。這種絲襪賣得很快，根本不用等到付款期限到期，貨款就能全部回籠，因此完全不需要資金投入。
商店經(jīng)理又進(jìn)行了深入的研究。最后，他把報(bào)告呈交到地區(qū)經(jīng)理辦公室，并對即將得到的答復(fù)成竹在胸。但是他錯(cuò)了，地區(qū)辦公室否決了他的計(jì)劃，他們把他的計(jì)劃稱做"不錯(cuò)的小生意"，然后提出了他們的理由："我們增加這項(xiàng)銷售恐怕會得不償失，這種生意不適合我們，它有可能破壞我們的形象定位。我們是Home Depot，為有房產(chǎn)的人提供房屋與庭院方面的用品。我們不賣自行車、糖果和服裝，也不賣絲襪。我們清楚自己的經(jīng)營方向，這其中不包括連褲襪這類東西。"
Home Depot的管理者清楚自己在做什么，他們對Home Depot的定位非常清晰，并且明確地傳達(dá)給這位商店經(jīng)理。堅(jiān)持企業(yè)的經(jīng)營方向與核心理念是企業(yè)長期盈利的基石。
指望通過某種商品能為企業(yè)帶來巨額收益是企業(yè)經(jīng)營失敗的一個(gè)主要原因，沒有任何東西能夠使企業(yè)一夜暴富，在"成本"欄目下的那些令人討厭的支出項(xiàng)目都會一點(diǎn)點(diǎn)地侵吞你的利潤。你在進(jìn)行大肆擴(kuò)張時(shí)就會遇到這種情況，貪大求全就意味著對企業(yè)資源的分散和浪費(fèi)。
比顧客更了解顧客
State of the Art公司是家生產(chǎn)會計(jì)軟件的公司，而Franklin印刷公司則承印軟件的說明書與文字材料。每次State of the Art公司在接到緊急訂貨時(shí)，總是不斷催促Franklin印刷公司放下手中其它的活，專門趕印他們的說明書。
星期五快下班時(shí)，State of the Art公司的采購員Polly又向Franklin印刷公司的代表Karen下話了："我們星期一就要提貨。"Karen懇求說："如果你們能提前一周通知我們，我們就能為你們節(jié)省一半的費(fèi)用。"
而Polly回答道："你不明白，你們那點(diǎn)油墨紙張的印刷費(fèi)用每套的成本只有8美元而已，而我們的一套軟件產(chǎn)品要賣到500美元。現(xiàn)在我們還有欠貨未交，8美元算不了什么，我們可不能就為了節(jié)省區(qū)區(qū)4美元而多等一天。我們現(xiàn)在就要！"
結(jié)果，F(xiàn)ranklin公司的裝訂車間整個(gè)周末都在加班，保證了周一按時(shí)交貨？蛻舾读穗p倍的價(jià)錢還非常滿意。但是Karen繼續(xù)努力說服客戶（她本來無需多此一舉）。很多企業(yè)都會對她的建議置若罔聞，他們寧愿多花錢，寧愿這樣錯(cuò)下去。
Karen對Polly說："你們確實(shí)是在掙大錢，但是我們每月交付給你們的印刷品平均收費(fèi)為12,000美元。你看，你只要每星期一花五分鐘時(shí)間，估計(jì)一下今后一、兩周的需求量，我就能每月為你省下6,000美元的加急費(fèi)用。"
客戶最終接受了這個(gè)建議。通常，一位普通的銷售人員是不會花這種心思的。但是Karen想客戶所未想，主動替客戶考慮？蛻艚(jīng)常是只顧眼前，你必須要比客戶自己還了解客戶，才可以切實(shí)地滿足他們的愿望。
定期削減成本
SeaWard International公司在弗吉尼亞州的Clearbrook買下了一個(gè)廢棄的造紙廠作為工廠，把通過購買二手與廢棄設(shè)施節(jié)省下來的資金用于工廠自動化。在一個(gè)以廉價(jià)勞力、手工加工與效益波動為特點(diǎn)的行業(yè)中，SeaWard已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了電腦控制與自動化，從而加強(qiáng)了對減震產(chǎn)品性能的控制。
SeaWard公司總經(jīng)理Frank March說："我們花了將近一年的時(shí)間對切削機(jī)進(jìn)行設(shè)計(jì)，使之可以根據(jù)減震器的各種型號對原料進(jìn)行準(zhǔn)確的切割。這項(xiàng)花費(fèi)了一年時(shí)間的工作非常值得，F(xiàn)在，我們的廢料率比以前降低了一半以上，等于減少了3%的成本。3%的價(jià)格優(yōu)勢可以使我們增加10%的銷售量。接下來，10%的銷量的增加又可以讓我們在購買原料時(shí)把價(jià)格進(jìn)一步壓低。"
企業(yè)通過定期削減成本支出，可以同SeaWard International一樣實(shí)現(xiàn)利潤增長。削減利潤的關(guān)鍵在于對每項(xiàng)服務(wù)或生產(chǎn)部件進(jìn)行認(rèn)真審查，確定外購部件的費(fèi)用是否低于本企業(yè)的生產(chǎn)成本。如果確實(shí)如此，就應(yīng)當(dāng)立即停止自行生產(chǎn)。如果外購費(fèi)用真的低于你的生產(chǎn)成本，就說明你早已喪失了對生產(chǎn)程序的控制。
確定合理價(jià)格
Smiley Industries公司贏得了一份為阿帕奇直升機(jī)制造變速箱零部件的合同，麥道公司（McDonnell Douglas）是阿帕奇直升機(jī)的總承包商，以前的承包商負(fù)責(zé)生產(chǎn)全部部件，所以可以在生產(chǎn)線許可的范圍內(nèi)對部件規(guī)格進(jìn)行靈活組合。但是現(xiàn)在每個(gè)承包商分別負(fù)責(zé)一個(gè)部件，必須嚴(yán)格按照規(guī)格生產(chǎn)。
Smiley公司在處理一塊大于正常尺寸的稀有鈦鎳鋼合金的問題上遇到了困難，如果采用常規(guī)的速度對這塊部件進(jìn)行切削，就會產(chǎn)生振動，根本不可能達(dá)到合同要求的每英寸一萬轉(zhuǎn)的規(guī)格。
Smiley公司苦干了兩個(gè)月，總算解決了這個(gè)問題。但是加工程序所需的時(shí)間比合同規(guī)定的多出兩倍。Smiley公司找到麥道公司，說明了這一問題。 麥道公司的人員問道："你們希望我們怎么做呢？"
Smiley的人員說："你們必須為每個(gè)部件付給我們雙倍的加工費(fèi)。我們當(dāng)然必須遵守合同，但是我們解決了一個(gè)重大問題，用我們的方法制造的部件比你們以前收到的部件質(zhì)量高得多，F(xiàn)在這個(gè)部件第一次實(shí)現(xiàn)了相互轉(zhuǎn)換，這樣一來就大大降低了你們的維修費(fèi)用。"麥道公司讓步了，甚至同意預(yù)付一部分款項(xiàng)，以補(bǔ)償Smiley公司墊付的費(fèi)用。
提價(jià)有時(shí)是必須的，試著把沒有賺錢的產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)格提高10%，看看效果如何。有些客戶會對此無動于衷，這樣一來你的產(chǎn)品就賺錢了。有時(shí)你也會失去一些生意，但是你可以從留下的客戶身上把錢賺回來。也有些客戶會立即停止和你打交道。不管怎樣，你已經(jīng)分清了哪些客戶是能給你帶來效益的，哪些不能。
積極參與企業(yè)日常運(yùn)作
David Packard與Bill Hewlett惠普的兩位創(chuàng)始人在加利福尼亞創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，他們的興趣絕不僅僅限于技術(shù)方面，他們對人也非常了解。到二十世紀(jì)八十年代初，他們已經(jīng)取得了傳奇般的成功，因而廣受關(guān)注，他們的經(jīng)營理念甚至成為了一個(gè)管理術(shù)語---MBWA，即"走動式管理"。
例如，Hewlett每天四處走動，有時(shí)到貨運(yùn)部門查看一下定貨進(jìn)出的流程情況，他在那里學(xué)到了許多東西。在他帶著滿意離開后，他又踱到生產(chǎn)車間，看看生產(chǎn)環(huán)節(jié)有什么疏漏，他經(jīng)常會在那兒呆上一整天，研究改進(jìn)方案。
1994年，惠普公司的利潤高達(dá)16億美元，Packard和Hewlett也逐漸淡出了企業(yè)管理，他們創(chuàng)造的卓越的企業(yè)文化同他們的腳踏實(shí)地的風(fēng)格交相輝映。
如果你也想每年賺到10億美元的話，考慮一下上面這個(gè)方法。經(jīng)常性地巡視、研究，提出問題，別固定在同一時(shí)間段和某個(gè)班次，因?yàn)橐拱喙と藭岢霾煌膯栴}與建議。另外，親赴偏遠(yuǎn)的部門也是必須的，不要只靠備忘錄與他們聯(lián)系。
謹(jǐn)慎舉債
Intermark集團(tuán)在20世紀(jì)80年代發(fā)展火紅的時(shí)候，屬下有十幾家公司，財(cái)政狀況很好，因此決定實(shí)施幾個(gè)龐大的拓展計(jì)劃，先是進(jìn)行了幾筆收購，被購并的企業(yè)經(jīng)營范圍互不相同，有的規(guī)模甚至比Intermark集團(tuán)還要大。Intermark以5,000萬美元購買了一家生產(chǎn)車輪的企業(yè)，接著，又收購了一家龐大的體育用品銷售公司，再下來就是Pier1。為收購這些公司，Intermark背負(fù)了高達(dá)3億美元的債務(wù)。
1992年，Intermark宣布破產(chǎn)。要是它當(dāng)初不舉債收購的話，現(xiàn)在應(yīng)該是一家不錯(cuò)的盈利企業(yè)。
要防止企業(yè)被債務(wù)壓垮，必須像城市規(guī)劃一樣，需要制定一個(gè)十年的長遠(yuǎn)計(jì)劃。對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績最差的年份作出大概的估計(jì)，并估算出企業(yè)渡過難關(guān)所需要的貸款數(shù)額。在實(shí)施每個(gè)計(jì)劃時(shí)都應(yīng)該把這一數(shù)額考慮在內(nèi)，永遠(yuǎn)別超出負(fù)債警戒線。也許企業(yè)會因此而錯(cuò)失一些機(jī)會，但是重要的是你在動蕩年代存活下來。
你也不妨參照一下競爭對手的債務(wù)水平。如果對手比你更加精打細(xì)算，那你就應(yīng)該把資金集中投放到企業(yè)內(nèi)部，降低負(fù)債額，別在市場上與他們爭一時(shí)之長。
鼓勵(lì)非常規(guī)思維
Lennox公司是一家生產(chǎn)暖氣爐的企業(yè)，工作程序非常簡單，不過是把金屬板折彎、焊接、安裝電路、裝上一些按鈕和一個(gè)風(fēng)扇，沒有任何高技術(shù)含量。
但是，Lennox有一個(gè)與眾不同的優(yōu)點(diǎn)，它的員工在從事簡單工作的同時(shí)，時(shí)刻都在尋找更好的方法。例如，Lennox公司發(fā)明了一個(gè)屋頂供暖系統(tǒng)Direct Multizone System，可以為16間屋子分別供暖。公司還制造了具有活動墻體的彈性教室，可以根據(jù)學(xué)生數(shù)量和課程的不同靈活變形。另外，它還發(fā)明了一種熱交換器，不會對金屬外殼產(chǎn)生壓力，因此不會發(fā)出任何噪音。在公眾了解碳氟化合物殺蟲劑之前25年，Lennox就已經(jīng)開始研制噴霧罐了。公司的技術(shù)人員注意到，化妝品商店中的暖氣裝置僅僅幾年就會出現(xiàn)腐蝕現(xiàn)象，而不是通常的幾十年。于是Lennox公司開發(fā)了一種陶瓷暖氣外罩，有效地保護(hù)了金屬外皮。
這些產(chǎn)品之所以能夠問世，多虧了企業(yè)文化中對創(chuàng)造性思考的鼓勵(lì)與支持。通過采用非常規(guī)的突破性思維，Lennox公司的產(chǎn)品才能夠高出一籌，占據(jù)了龐大的市場份額，使顧客的采暖費(fèi)用大為降低，并為顧客帶去了更加潔凈的空氣。 要在企業(yè)中培養(yǎng)這種氛圍，最好讓每位經(jīng)理都去從事一些具體的體力活，比如去回答客戶服務(wù)電話，讓銷售人員在實(shí)驗(yàn)室呆一段時(shí)間，讓科技人員和工程師出來與客戶打打交道，打破部門界限有利于員工進(jìn)行換位思考。
制定切實(shí)的計(jì)劃
Honeywell的一個(gè)部門開始制定一個(gè)產(chǎn)品計(jì)劃，并據(jù)此進(jìn)行了產(chǎn)品市場預(yù)測。他們知道新型的Pentax照相機(jī)即將上市，因此估計(jì)這一產(chǎn)品會使春季銷售量大增。另外，他們還得知企業(yè)即將推出兩種微型閃光燈，并預(yù)計(jì)銷售量也會因此有所增長，就這樣，產(chǎn)品計(jì)劃變成了銷售預(yù)測。
基于這種判斷，經(jīng)過一番討價(jià)還價(jià)后，部門預(yù)算出來了。為了完成計(jì)劃，每個(gè)部門都在要人、要設(shè)備、要更多的時(shí)間。但是，計(jì)劃剛剛提交三天，競爭對手美能達(dá)公司（Minolta）就宣布推出一款新相機(jī)，價(jià)格比Honeywell的產(chǎn)品便宜30%。這下可壞了，這種情況可是Honeywell的計(jì)劃始料未及的，明智的反應(yīng)應(yīng)當(dāng)是迅速調(diào)整新型Pentax相機(jī)的價(jià)格，但是原先的計(jì)劃中并沒有這樣的內(nèi)容，所有人員冥思苦想，但是卻一籌莫展。最后，公司決定按部就班、靜觀待變。
不出所料，美能達(dá)奪取了銷售榜的頭名位置。Honeywell反應(yīng)不及，失去了領(lǐng)先地位。與此同時(shí)，Vivitar也穩(wěn)步占據(jù)了閃光燈市場，把Honeywell甩到了后面。
很多計(jì)劃往往是閉門造車的產(chǎn)物，非常僵化，缺乏現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，因此根本無法實(shí)行，結(jié)果變成了一紙空文。
要讓計(jì)劃可行，必須速戰(zhàn)速決，避免拖拉和對經(jīng)濟(jì)形勢、成本、市場與競爭對手的武斷猜測。要盡量多考慮到對經(jīng)濟(jì)形勢惡化或好轉(zhuǎn)的應(yīng)變對策，預(yù)則立，不預(yù)則廢。
不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量
Fisher-Price有一個(gè)原則，他們認(rèn)為玩具必須具有長久的娛樂價(jià)值。這就是說，提供給孩子們的玩具必須具有耐久性，即使經(jīng)過長期玩耍也仍然能夠保持孩子們的興趣。企業(yè)采用下落試驗(yàn)和強(qiáng)度檢測來檢驗(yàn)玩具產(chǎn)品的耐久性，而且在一家私立學(xué)；藥字艿臅r(shí)間對孩子們進(jìn)行細(xì)致的追蹤調(diào)查，以此測定產(chǎn)品的長期娛樂價(jià)值。
這些標(biāo)準(zhǔn)的采用使得Fisher-Price的產(chǎn)品信譽(yù)卓著，這是建立在質(zhì)量上的信任，他們生產(chǎn)出的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品既節(jié)省了廣告支出，又減少了因退貨、消費(fèi)者的反感以及每年重新調(diào)整生產(chǎn)線而產(chǎn)生的巨大費(fèi)用。
質(zhì)量的影響是多方面的，質(zhì)量提高了，保修的費(fèi)用就會減少，效率就會提高，市場營銷的成本也隨之降低。但是，質(zhì)量管理決不能僅僅是一句空話或一條標(biāo)語，而必須是一個(gè)明文規(guī)定、由整個(gè)企業(yè)奉為圭臬的原則。
你最好在一個(gè)月里隨意挑一個(gè)日子到基層巡視，專門檢查企業(yè)某一部門的質(zhì)量問題。在進(jìn)行質(zhì)量調(diào)查時(shí)，花一整天的時(shí)間向員工和客戶詢問，找出問題并想出改善的方法。很快，每位員工也會養(yǎng)成這種習(xí)慣，并進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大。這時(shí)候，"質(zhì)量第一"就成為了企業(yè)文化的一部分。
加快企業(yè)反應(yīng)速度
金屬沖壓企業(yè)Davis Industries出現(xiàn)了大幅虧損，形勢每況愈下。為遏制這種勢頭，企業(yè)對自身的經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行了檢查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計(jì)與工廠運(yùn)營之間的脫節(jié)現(xiàn)象極為嚴(yán)重。公司一共有九名工程師，但是其中只有兩名定期在生產(chǎn)一線工作，而這兩人卻又不參加工程設(shè)計(jì)工作。這兩位工程師向一個(gè)屬下根本沒有其它人員的老板匯報(bào)工作，這位領(lǐng)導(dǎo)把情況再匯報(bào)給自己的上級，而他的老板手下也都沒有其它人員。
Davis Industries迅速改革了運(yùn)營系統(tǒng)，聘用了一名新的工程設(shè)計(jì)經(jīng)理，把二十多個(gè)項(xiàng)目分派給九位工程師分別負(fù)責(zé)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了扁平化，從而提高了效率。
森嚴(yán)的等級制度使企業(yè)喪失活力，經(jīng)理人員因此閉目塞聽，人浮于事。要加快企業(yè)的反應(yīng)速度，必須進(jìn)行企業(yè)結(jié)構(gòu)改革，取消中間環(huán)節(jié)。很多人員會猶豫不前，紛紛抱怨這樣做會失去對企業(yè)的控制，對此千萬不要聽信。層次過多可能會給企業(yè)帶來井井有條的假象，但實(shí)際上管理效率更加低下。
應(yīng)當(dāng)把下屬人數(shù)在四人以下的管理職位統(tǒng)統(tǒng)取消，這種人員的工作量不足，反而會無事生非。
要想取得成功，單純靠這些增加利潤的方法還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有等你的企業(yè)已經(jīng)在競爭中迎頭趕上、消除了破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、精簡了人員并保持住穩(wěn)步前進(jìn)的趨勢之后，才能全部依靠這些原則鞏固成果。在達(dá)到這一目標(biāo)之前，你必須精確把握時(shí)機(jī)，同時(shí)具備有效扭轉(zhuǎn)不良后果和正確判斷輕重緩急的能力。