平衡計分卡的關鍵目的之一是通過公司高級管理層對達到重要具體目標的方法作出設想來清晰地描述該公司的發(fā)展戰(zhàn)略。這些設想可以辨別重要的目標和各角度中不同目標之間的聯(lián)系。通過對多個重要因素"如果，那么"進行因果關系的分析，管理層的設想就會逐步明確。這種因果關系分析是平衡計分卡系統(tǒng)建立的基礎。策略圖使一個公司的高級管理層能夠清晰地勾勒出對企業(yè)戰(zhàn)略設想中的因果關系。這些設想是可以測試驗證的，方法是把適當?shù)臏螅ńY果）指標結合于驅動業(yè)績結果的領先指標。在任何一個角度的每一個目標內都應確定至少一個或幾個績效指標。
盡管財務目標通常是公司表現(xiàn)的滯后的結果衡量指標，策略圖的設計和假設的構思應從圖的最上層財務目標開始，然后依次完成其它關于實現(xiàn)關鍵財務目標的因果設想。平衡計分卡方法論的運用要求公司的高級管理層考慮什么是合適企業(yè)戰(zhàn)略，外部形勢和內部企業(yè)能力的適當?shù)模志咛魬?zhàn)性的財務指標。這些既具挑戰(zhàn)性，又有可行性的財務目標完全可以通過運用平衡計分卡的方法得以更有效的實現(xiàn)。
因果關系的小范例
如果我們要提高企業(yè)25%的收入，那么我們必須使新產(chǎn)品收入占到總收入的40%。開發(fā)能夠迅速占領市場的新產(chǎn)品對于我們的收入增長至關重要。如果我們能夠縮短50%的新產(chǎn)品開發(fā)周期，那么我們將達到提高收入的目標值。當然達到這一預期目標的前提是我們必須同時要達到公司其它方面的目標，例如：銷售X噸A產(chǎn)品和為B產(chǎn)品發(fā)展10家新的客戶。我們還要以優(yōu)質的售后服務保持現(xiàn)有的客戶，以求他們將來的繼續(xù)惠顧。如果我們的售后服務不能滿足客戶的期望，那么我們就不能達到收入增長的目標。
以上因果關系同時聯(lián)系著其他的因果關系。例如：
*如果我們要平均縮短50%的新產(chǎn)品開發(fā)周期，那么我們必須培養(yǎng)理解客戶需求的技能并有能力選擇最優(yōu)產(chǎn)品進行開發(fā)。
*如果我們必須滿足客戶對售后服務的要求，那麼我們需要：
---更準確的理解每一個客戶的期望值
---訓練客戶服務人員執(zhí)行客戶的要求
---及時的跟蹤客戶滿意度
---迅速、有效地處理客戶投訴
以上的假設條件列舉了因果關系分析方法的思維方式。值得注意的是在以上的例子中我們以簡單的可以量化的財務目標---提高25%的收入開始。但我們考慮如何達到這一目標并尋找關鍵因素時，我們就已開始了因果關系分析。這種因果關系分析是平衡計分卡系統(tǒng)的基礎。策略圖使一個公司的高級管理層能夠清晰地勾勒出對企業(yè)戰(zhàn)略設想中的因果關系。這些設想是可以測試驗證的，方法是把適當?shù)臏螅ńY果）指標結合于驅動業(yè)績結果的領先指標。在任何一個角度的每一個目標內都應確定至少一個或幾個績效指標。下面我們用一個案例來說明因果關系與策略圖的運用。
案例：海信通信公司
由于中國的入世和政府制度的變化，海信通信公司處于急速變化的商業(yè)環(huán)境中。管理層意識到要迎接不斷加劇的競爭必須進行一場變革。該企業(yè)的領導層意識到提高服務質量和尋找新的業(yè)務增長點，是提高企業(yè)核心競爭力的關鍵。在進行一段時期的自我改變后，企業(yè)面貌都有不同程度的改變，但企業(yè)關鍵、實質問題沒有得到改善，部門與部門之間的協(xié)調，員工對工作的主動性以及對企業(yè)發(fā)展目標方向的不明確，導致企業(yè)戰(zhàn)略的實施并沒有預想的成功。
于是領導層加大了變革決心和執(zhí)行力度，并且他們尋找了專業(yè)變革實施管理咨詢公司-博意門來共同實施變革。首先我們通過對所有中高層的管理者的訪談和信息收集，了解到這家公司外部面臨的主要挑戰(zhàn)以及企業(yè)內部的各種挑戰(zhàn)：我們發(fā)現(xiàn)部門之間協(xié)同存在問題，各部門只考慮自己部門的利益，而不考慮其他部門的,及公司的利益。我們舉行了一個企業(yè)戰(zhàn)略研討會。會上我們引導公司的高級管理層使用以下三個工具來明晰他們的企業(yè)戰(zhàn)略：SWOT分析，商業(yè)周期分析，和價值定位。高級管理層意識到: 要實現(xiàn)長期成功，公司需要增強創(chuàng)新能力，開發(fā)新的產(chǎn)品和服務，提高員工的技能,只有這樣才能贏得競爭優(yōu)勢。
我們幫助中高層管理人員了解平衡計分卡的概念，使他們認識到由財務、客戶、內部經(jīng)營和學習成長四個方面組成的平衡計分卡，能清楚明確決策目標，并將個人努力和公司目標及經(jīng)營結果聯(lián)系在一起，并進行適當計量考評，這對于這家公司的改革是個有效的方法。
在我們的引導下，變革小組產(chǎn)生了很多好的想法和分析。企業(yè)戰(zhàn)略明晰后，我們和高層管理人員一起制定出公司的平衡計分卡，并確定出公司的戰(zhàn)略重點。管理人員一致任為,要實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，公司需要注重創(chuàng)新，開發(fā)數(shù)據(jù)業(yè)務。所以財務角度的四個目標中其中一個就是數(shù)據(jù)業(yè)務收入比率。除了財務目標以外，還包括技術創(chuàng)新能力，客戶滿意度，優(yōu)異高效的運作，員工能力發(fā)展，創(chuàng)建學習型組織等。設定的關鍵績效指標包括數(shù)據(jù)業(yè)務市場占有率，大客戶滿意度,障礙修復及時率，被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量及主要員工保留率等。
下面的圖表是海信公司的戰(zhàn)略圖，包含了多個戰(zhàn)略因素之間的聯(lián)系。
戰(zhàn)略圖顯示了這些關鍵績效指標的關系:
* 平衡計分卡為了實現(xiàn)開發(fā)新業(yè)務這個目標，把財務目標與四個客戶目標聯(lián)系起來，再把四個內部經(jīng)營的目標聯(lián)系起來，這四個內部經(jīng)營目標是如果使公司達到財務目標與客戶目標的基礎。從確認財務和客戶目標開始，海信平衡計分卡著重于一些為企業(yè)建立良好的、運營內部新程序。
* 驅動目標還包括促成學習和成長方面的目標，新技術的開發(fā)，能夠提高客戶對數(shù)據(jù)業(yè)務的應用。公司必須留住關鍵人才？蛻舴⻊沾肀仨毺岣吣芰Γ棺约嚎梢韵駥I(yè)顧問一樣為客戶服務，并可以擴大對新的數(shù)據(jù)業(yè)務的理解和知識性的交流。
* BBBSC系統(tǒng)的實施可以激勵員工并提升員工對工作態(tài)度的主動性，以上這三個方面―DD―DD新技術創(chuàng)新、能力的提升、結合激勵―DD―DD有助于產(chǎn)生更多有技術特點的優(yōu)秀員工，這些員工使內部經(jīng)營目標得以實現(xiàn)。
小結
運用因果關系的分析和策略圖，一個公司能夠描繪出達到自己財務目標的成功路徑。這個路徑并不是唯一的成功之路，也不一定是最好最正確的。然而它是高級領導層所設想的最佳途徑。跟蹤每一個績效考核的實際績效結果表現(xiàn)將揭示公司戰(zhàn)略的正確性以及正確執(zhí)行戰(zhàn)略的良好程度。在跟蹤的過程中能夠根據(jù)市場環(huán)境的變化及時調整戰(zhàn)略和目標。由于外部環(huán)境因素 (客戶、競爭、合作伙伴)隨時在變化，企業(yè)要想做長勝將軍，應該具有靈活應變的能力，及時調整戰(zhàn)略和目標以迎接市場的新挑戰(zhàn)。這張策略圖就會隨之而變化。如果想獲取更多平衡計分卡在中國實施的有關信息，請參閱博意門董事長Irv Beiman博士和我共同撰寫的《平衡計分卡在中國的戰(zhàn)略實踐》這本書。該書將由中國機械出版社于今年七月份出版發(fā)行。