二十世紀(jì)八十年代初期，兩家產(chǎn)品行銷世界的糖果企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)雖然不像同時(shí)進(jìn)行的“可樂大戰(zhàn)”那樣令人關(guān)注，但激烈程度卻絕不遜色。競(jìng)爭(zhēng)的一方是在市場(chǎng)上推出號(hào)稱“偉大的美國(guó)巧克力棒”的好時(shí)食品公司（Hershey Foods），另一方則是以生產(chǎn)Mars、Snickers和Twix糖果棒而聞名的Mars公司。時(shí)至今日，兩家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)仍然轟轟烈烈，從未間斷。
上世紀(jì)八十年代，好時(shí)公司抓住機(jī)會(huì)取代Mars公司，成為糖果市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。Mars公司原本有機(jī)會(huì)使其M&M糖果在斯皮爾伯格的電影中出頭露面，但最后放棄了。好時(shí)公司則抓住機(jī)會(huì)以銷售成績(jī)并不理想的Reese's Pieces糖果取而代之。結(jié)果，《ET外星人》一片成為歷史上最賣座的影片。世界各地不計(jì)其數(shù)的人看到了ET大吃Reese's Pieces（而不是M&M）的鏡頭。Reese's Pieces的銷量因此上升了三倍。
與此同時(shí)，好時(shí)公司收購(gòu)了一些其它行業(yè)的企業(yè)，例如一系列意大利面食生產(chǎn)企業(yè)。但是到了九十年代，公司的總體銷售增長(zhǎng)率大幅下降，利潤(rùn)也隨之明顯減少。好時(shí)公司在戰(zhàn)勝M(fèi)ars公司登上頂峰之后，面臨著一個(gè)截然不同的考驗(yàn)：如何在領(lǐng)先后進(jìn)一步擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)。
九十年代初，好時(shí)滑進(jìn)了利潤(rùn)陷阱，由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)帳面利潤(rùn)而沾沾自喜，使企業(yè)面臨業(yè)績(jī)不佳的危險(xiǎn)。但是，1994年以后，好時(shí)公司正確地調(diào)整了目標(biāo)，重新下大力氣創(chuàng)造價(jià)值，因而得以再次騰飛。它是如何實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的呢？
加大投入，飛躍利潤(rùn)陷阱
好時(shí)公司通過(guò)周密計(jì)劃，打破了增長(zhǎng)瓶頸，清除了阻礙發(fā)展的因素，果斷地把企業(yè)的核心資產(chǎn)投入生產(chǎn)與市場(chǎng)營(yíng)銷，從而實(shí)現(xiàn)了這一轉(zhuǎn)變。公司的新任首席執(zhí)行官 Kenneth L. Wolfe把企業(yè)規(guī)模發(fā)展與盈利作為企業(yè)的兩個(gè)主要戰(zhàn)略目標(biāo)。
很久以來(lái)，好時(shí)公司一直采取“少投入，多產(chǎn)出”的經(jīng)營(yíng)原則，避免加大投資，專門在調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債表的負(fù)債率上下工夫，把資本成本減少了三個(gè)百分點(diǎn)。公司還開始控制經(jīng)營(yíng)范圍，削減了業(yè)績(jī)不佳的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目。但是，企業(yè)的運(yùn)作決不能永遠(yuǎn)依靠減少支出來(lái)維持。正如好時(shí)的一位經(jīng)理人員所說(shuō)：“那時(shí)，我們的資產(chǎn)損益表已經(jīng)到了慘不忍睹的地步。”
好時(shí)公司最終發(fā)現(xiàn)，如果一個(gè)企業(yè)習(xí)慣于通過(guò)不斷提高效率和減少支出來(lái)增加利潤(rùn)，那么企業(yè)的短期目標(biāo)就成了不折不扣的短期行為。企業(yè)管理層普遍迷信“少投入，多產(chǎn)出”的成功策略，就會(huì)喪失眾多“加大投入，創(chuàng)造利潤(rùn)”的機(jī)會(huì)。這種思想正是所謂的“利潤(rùn)陷阱”。隨著效率收益年復(fù)一年的增長(zhǎng)，陷入“利潤(rùn)陷阱”中的企業(yè)變得越來(lái)越沾沾自喜，固步自封。財(cái)務(wù)管理人員的意見被奉為金科玉律，導(dǎo)致了企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)消極回避，創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)與營(yíng)銷所必需的投資無(wú)法落實(shí)。
這種一味追求利潤(rùn)的態(tài)度真實(shí)地反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的心態(tài)，究其根源，是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的忽視。抱定利潤(rùn)至上宗旨的人員也承認(rèn)，他們有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和保守的心理，而且沒有一個(gè)明確的企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。他們滿足于企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)績(jī)，因而遵循謹(jǐn)小慎微的經(jīng)營(yíng)原則，畏懼大筆的資本投入。對(duì)此，歐洲一家包裝企業(yè)的分公司經(jīng)理是這樣描述的：“我們根本不知道該怎樣繼續(xù)發(fā)展。所有的管理系統(tǒng)都是以成本控制、效率和盈利為中心的。發(fā)展就意味著風(fēng)險(xiǎn)的增加，而且有可能產(chǎn)生不良后果。所以，我們的企業(yè)文化就是安全第一。我們必須控制支出額度，根據(jù)上一年的指標(biāo)謹(jǐn)慎地限制增幅。只有這樣，我們才能保住我們?cè)谄髽I(yè)里的地位！
以利潤(rùn)至上為宗旨的企業(yè)管理人員必須主動(dòng)出擊，擴(kuò)大市場(chǎng)，謀求企業(yè)更大的發(fā)展，只有這樣才能走出拘泥于成本削減與控制的“利潤(rùn)陷阱”。僅僅在企業(yè)效率上斤斤計(jì)較是不夠的，必須要把發(fā)展作為企業(yè)的工作重點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)之一，實(shí)現(xiàn)發(fā)展與效率的平衡。為此，管理人員也必須加強(qiáng)對(duì)發(fā)展壯大的企業(yè)進(jìn)行充分的內(nèi)部管理，減少企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依靠。
注重營(yíng)銷，投資信息技術(shù)
要探究擺脫利潤(rùn)陷阱的方法，不妨對(duì)好時(shí)公司所處的甜品市場(chǎng)狀況進(jìn)行深入的分析。好時(shí)公司在美國(guó)巧克力產(chǎn)品市場(chǎng)上確實(shí)獨(dú)霸一方，但是在全球市場(chǎng)上，好時(shí)依舊落后于牛奶巧克力的發(fā)明者：瑞士的雀巢公司。與強(qiáng)者看齊、減少對(duì)北美市場(chǎng)銷售的依賴成為好時(shí)公司發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。
因此，當(dāng)Wolfe于1993年接任公司總裁與首席執(zhí)行官時(shí)，面臨著平衡三方面因素的巨大挑戰(zhàn)。他必須帶領(lǐng)企業(yè)克服自滿情緒，在過(guò)去成功的基礎(chǔ)上繼續(xù)前進(jìn)。他還必須掌握企業(yè)地理上的拓展與機(jī)構(gòu)擴(kuò)大之間的平衡。Wolfe采用出色的策略，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)，征服了這些挑戰(zhàn)。好時(shí)公司從企業(yè)自身發(fā)掘出三大發(fā)展動(dòng)力：卓有成效的經(jīng)營(yíng)模式、在股東中的良好信譽(yù)以及堅(jiān)定的發(fā)展決心。公司逐漸通過(guò)三者之間的良性互動(dòng)取得發(fā)展，最終成功地度過(guò)了利潤(rùn)陷阱，在經(jīng)歷了短暫的業(yè)績(jī)下滑之后重新崛起。
好時(shí)公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)離不開兩個(gè)關(guān)鍵因素：一個(gè)是對(duì)企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷的注重，另一個(gè)則是企業(yè)投資信息技術(shù)的決策為公司創(chuàng)造了新的發(fā)展機(jī)遇。因此，好時(shí)公司才不斷地拓展并加強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：分類管理系統(tǒng)。
這一系統(tǒng)是好時(shí)公司與零售客戶關(guān)系的核心。通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)，公司與零售商之間建立了良好的合作關(guān)系，促進(jìn)了信息交流，并為產(chǎn)品營(yíng)銷與零售貨架管理提供個(gè)性化服務(wù)計(jì)劃。這種全面的管理方法使公司可以根據(jù)不同產(chǎn)品的具體情況推出相應(yīng)的促銷方式，而且有助于零售商對(duì)產(chǎn)品搭配進(jìn)行改進(jìn)，從而促進(jìn)產(chǎn)品銷售的速度與利潤(rùn)。
好時(shí)公司的分類管理系統(tǒng)在兩方面引起了重大的變化。擁有這一系統(tǒng)，企業(yè)不僅僅能夠掌握現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)需求趨勢(shì)，而且能夠把不斷推出的新產(chǎn)品立刻添加到現(xiàn)有的產(chǎn)品搭配結(jié)構(gòu)之中，并對(duì)其銷售業(yè)績(jī)得到迅速全面的反饋。隨著好時(shí)公司步入國(guó)際化發(fā)展階段，這個(gè)系統(tǒng)還可以幫助企業(yè)迅速調(diào)查并掌握外國(guó)市場(chǎng)的偏好與特點(diǎn)。公司甚至希望利用這一系統(tǒng)在普通顧客之中建立自己的品牌聲譽(yù)。
好時(shí)公司自1994年以來(lái)的成功轉(zhuǎn)變同樣是“永不自滿”的企業(yè)文化的典型范例。在戰(zhàn)勝M(fèi)ars公司后，面對(duì)著巧克力市場(chǎng)消費(fèi)的上升趨勢(shì)，好時(shí)公司沒有滿足于保住勝利果實(shí)，而是繼續(xù)充分調(diào)動(dòng)積極性，全力生產(chǎn)，并且把企業(yè)的宗旨設(shè)定為“爭(zhēng)”而不是“！。其中一個(gè)具體措施就是決定建立一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，把對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)掛鉤。公司的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)與國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)占有率實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的企業(yè)目標(biāo)結(jié)合了起來(lái)。
為了增長(zhǎng)，必須內(nèi)部變革
要實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)式的企業(yè)增長(zhǎng)，必須在企業(yè)內(nèi)部完成如下基本變革：
發(fā)展規(guī)劃：制定一個(gè)明確的、量化的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
企業(yè)文化：創(chuàng)造銳意進(jìn)取的企業(yè)文化與宗旨。
企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：建立有利于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)結(jié)構(gòu)。
對(duì)外發(fā)展：有選擇地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)份額與市場(chǎng)區(qū)域。
客戶情報(bào)：改進(jìn)并深化與客戶的關(guān)系。
雖然實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)式的發(fā)展絕非一朝一夕之功，但是企業(yè)必須盡快在戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)上實(shí)施變革。
此外，要想徹底擺脫利潤(rùn)陷阱，企業(yè)經(jīng)理人員必須時(shí)刻警惕出現(xiàn)意外的阻礙與瓶頸？蛻舴稚⒃谑澜绺鞯鼐褪菨撛诘钠款i之一。另一個(gè)瓶頸是技術(shù)力量不足，尤其是在信息技術(shù)方面。即便擁有了與業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制與卓著的信譽(yù)，企業(yè)仍需在這些方面不斷做出努力。
擺脫利潤(rùn)陷阱就必須在企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目上大力投入，并不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍。反過(guò)來(lái)，這樣又需要企業(yè)不斷地繼續(xù)投資，并且制定一個(gè)以發(fā)展為主的戰(zhàn)略規(guī)劃，很可能在近一兩年內(nèi)不會(huì)收到明顯回報(bào)。對(duì)于大多數(shù)堅(jiān)持“利潤(rùn)至上”的人員來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定始終是第一位的，因此改變態(tài)度并非易事。與堅(jiān)持價(jià)值增加式發(fā)展的人員不同，篤信“利潤(rùn)至上”的人員總是對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化而感到不安，因而把大部分精力都投入到消極的應(yīng)對(duì)之中。