我在美國(guó)做過(guò)管理，在中國(guó)也做過(guò)管理，我發(fā)現(xiàn)管理中國(guó)的員工是很難的，因?yàn)閮r(jià)值觀不同。在美國(guó)更多的是宣揚(yáng)一種商業(yè)價(jià)值觀，管理者和員工間的關(guān)系，是一種業(yè)務(wù)關(guān)系；在中國(guó)，人們追求更多的是一種人性。中國(guó)的企業(yè)缺乏一套規(guī)范化的管理體系，它們需要規(guī)范和平臺(tái)，不過(guò)目前很多在中國(guó)的企業(yè)還很難做到這點(diǎn)。
我曾提出“4＋1”的核心競(jìng)爭(zhēng)力說(shuō)法，其中的“4”包括：品牌、技術(shù)、市場(chǎng)和資本，而關(guān)鍵的“1”即“公司管理”。如果一個(gè)公司缺乏良好的管理團(tuán)隊(duì)，那么它就無(wú)法把前面的4個(gè)因素轉(zhuǎn)變成企業(yè)最終的核心競(jìng)爭(zhēng)力。以資本為例，很多的中國(guó)企業(yè)不知道上市的目的，于是它們?nèi)ν赍X就走。上市實(shí)際是為了獲得一個(gè)平臺(tái)，為了公司的持續(xù)發(fā)展不斷融資。對(duì)企業(yè)而言，上市是開始并非終極目標(biāo)。中國(guó)有些公司在上市幾年后，公司的賬務(wù)處于癱瘓的狀態(tài)，就是目標(biāo)未理清。我曾說(shuō)過(guò)：目前中國(guó)最頂尖的100家民營(yíng)企業(yè)，過(guò)幾年只會(huì)剩下20家，被淘汰者一定是毀在管理上。
中國(guó)式個(gè)性化
管理是一件很復(fù)雜的事情。中國(guó)式的管理與西方的管理是不同的。規(guī)范是中國(guó)企業(yè)今天面臨的最大問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)的管理太個(gè)性化；但是在中國(guó)做管理，光有基本的管理理念是不夠的，也需要一些個(gè)性化，這緣于中國(guó)文化。中國(guó)人最怕的是被感動(dòng)，如果你感動(dòng)了他，那么他會(huì)為你赴湯蹈火，這是中國(guó)人的性格。
在美國(guó)做管理，你不需要感動(dòng)員工，只要按合同支付報(bào)酬就行；而在中國(guó)，人們追求的更多不僅是金錢，還有感覺。因此企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人需要提供這種感覺給員工———讓他覺得他在公司里是很重要的。
我任微軟中國(guó)公司總裁時(shí)，有一個(gè)不成文規(guī)定———任何到微軟工作的人，都需要經(jīng)過(guò)我的面試。當(dāng)時(shí)很多人不太理解，認(rèn)為CEO這么做有浪費(fèi)時(shí)間之嫌。事實(shí)上，我的用意是：通過(guò)面試，讓所有進(jìn)微軟的員工感受到公司對(duì)其的重視。有一次，我在美國(guó)開會(huì)，而國(guó)內(nèi)有一個(gè)崗位急需招人，因此有位員工“逃過(guò)”我的面試直接進(jìn)入微軟。
在接下來(lái)的試用期，他表現(xiàn)得很出色。不過(guò)幾個(gè)月過(guò)后，他來(lái)找我，讓我再面試他一次。原因是：在平時(shí)，員工間互相調(diào)侃時(shí)，大伙喜歡拿他開玩笑，因?yàn)樗麤]經(jīng)過(guò)我的面試，是溜進(jìn)來(lái)，類似“非正式軍”。我對(duì)他說(shuō)：他已經(jīng)表現(xiàn)得很稱職，不需要面試，不過(guò)他很堅(jiān)持。最后我滿足了他的愿望，面試讓他從心理上感覺自己是個(gè)純粹的微軟人。
在中國(guó)有一個(gè)很重要的節(jié)日是中秋節(jié)。大多數(shù)中國(guó)公司在這天會(huì)給員工買月餅，這時(shí)它們往往會(huì)面臨一個(gè)尷尬的境地：只發(fā)月餅，員工會(huì)認(rèn)為沒創(chuàng)意；不發(fā)月餅，員工會(huì)抱怨公司不人道。那么公司到底該不該發(fā)月餅？應(yīng)該發(fā)！因?yàn)橹辽賳T工不會(huì)抱怨！關(guān)鍵是公司要考慮到底要怎么來(lái)發(fā)月餅。
當(dāng)時(shí)微軟做了一件事情：我們讓員工提供兩個(gè)地址———他們希望月餅?zāi)軌蛩偷降牡刂，而后公司幫他們將月餅送達(dá)目的地。同時(shí)，公司會(huì)在這些月餅中附一張小卡，卡片上有兩段文字，第一段文字是表達(dá)感恩之情；第二段文字是描述我們的公司，主要表達(dá)的是：“我們的公司是世界上最優(yōu)秀的公司，特別是我們所在的分公司又是微軟全球分公司中最好的，世界上最優(yōu)秀的員工在我們的公司，我們很自豪，所以我們也希望：作為我們員工的朋友或家人的你也會(huì)覺得很自豪！”
事實(shí)證明，這種做法是有效的。許多員工提供諸如父母、過(guò)去的同窗、老師，甚至同事的地址。很多父母接到這卡片后，很自豪，甚至還將卡片裱裝起來(lái)，而后告訴他們的親朋好友，他們的孩子是在世界上最優(yōu)秀的公司；同時(shí)他們還會(huì)給他們的孩子打電話，讓他們珍惜在微軟的機(jī)會(huì)。這是善于運(yùn)用各種資源的效果。
在任微軟中國(guó)總裁期間，我大約面試了2500多人，都快成“人精”了，后來(lái)差點(diǎn)發(fā)展成慣性動(dòng)作：看見一個(gè)人，我就有面試的沖動(dòng)。如果有人在我面前呆上約2分鐘，我就能作出判斷：他適合哪類工作。不過(guò)一般在面試的時(shí)候，我給對(duì)方10分鐘，而事實(shí)上我在2－3分鐘內(nèi)已可以做出結(jié)論，剩下的時(shí)間完全是“以人為本”的體現(xiàn)，畢竟要尊重被面試者。最后我把面試經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成三道問(wèn)題，如果被面試者答對(duì)一道問(wèn)題，那么他可以得到一份工作；答對(duì)兩道，他的工資比別人高100％，答對(duì)三道問(wèn)題，他可以自己開工資，面試者是可以動(dòng)用一切資源來(lái)回答。大多數(shù)公司在面試時(shí)，要挖掘的是被面試者的觀察力、分析問(wèn)題的能力、與人溝通的能力和資源整合能力，我也一樣。
讓他人變得偉大
企業(yè)文化的根本核心是什么？它的終極目標(biāo)是什么？那是要讓公司的每個(gè)員工都熱愛這家企業(yè)。前幾天我看到上的一個(gè)調(diào)查報(bào)道，覺得有些悲哀。只有16％的人發(fā)自內(nèi)心的喜歡自己的企業(yè)，72％的人是非常不喜歡自己的公司。76％的人表達(dá)正等著某天離開所在公司。以這個(gè)調(diào)查為參照的話，那么我們必須要考慮中國(guó)企業(yè)的向心力在哪？中國(guó)企業(yè)的后續(xù)發(fā)展動(dòng)力在哪？問(wèn)題出在哪？有人說(shuō)是機(jī)制問(wèn)題，例如國(guó)有企業(yè)的機(jī)制不那么靈活。我不贊同，機(jī)制是人創(chuàng)造出來(lái)的，更重要的是企業(yè)文化。
要是從字面上看，幾乎所有公司的企業(yè)文化差不多都集中到幾個(gè)字眼——以人為本、科技創(chuàng)新、勤奮、誠(chéng)信等。但事實(shí)上，中國(guó)的大多數(shù)公司在培養(yǎng)企業(yè)文化時(shí)有些表面，主要體現(xiàn)在標(biāo)語(yǔ)上。
我從微軟上海調(diào)到微軟北京工作時(shí)，北京分公司的氛圍不是很好，這主要是以上海分公司為參照。當(dāng)時(shí)上海分公司的員工滿意度在微軟內(nèi)部是很高的，而北京分公司的員工滿意度則很低。我到了北京后，做的第一件事情是召集所有的秘書開會(huì)！為什么呢？因?yàn)槊貢谝粋(gè)公司內(nèi)扮演很重要的角色，他們往往是公司內(nèi)部信息的集大成者和高效的傳播者。在會(huì)上，我所傳達(dá)的一個(gè)信息是：秘書是很重要的，我需要依靠他們。并說(shuō)明我接下來(lái)需要做的事情要他們的協(xié)助。很自然地，我獲得他們的認(rèn)同和忠誠(chéng)。同時(shí)，會(huì)后我的這些想法也很快地傳達(dá)到公司高管，秘書在這方面的傳播效率確實(shí)很高。
外企內(nèi)部最大的問(wèn)題是：企業(yè)內(nèi)部采取的是淘汰制，因此員工和員工內(nèi)部是一種競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系成了一個(gè)難題。從理論上，這似乎是無(wú)法解決的循環(huán)。
我的一個(gè)嘗試是在內(nèi)部灌輸一種理念——“讓他人變得偉大”。理念提出后，我需要制定一些手段，讓理念得以強(qiáng)化。首先，由所有員工選出20個(gè)“公司最優(yōu)秀員工”，這個(gè)方法的作用是：人們往往傾向于選擇那些幫助過(guò)自己的人，因此選出來(lái)的員工，在幫助其他員工方面一定做得不錯(cuò)；其次，我宣布：未被評(píng)為“優(yōu)秀員工”的人，將無(wú)法享有各類晉升機(jī)會(huì)。這一步驟的作用是：讓那些最初對(duì)評(píng)選“優(yōu)秀員工”無(wú)所謂的人，有了想獲獎(jiǎng)的沖動(dòng)。這樣實(shí)行了一年后，在接下來(lái)的員工滿意度調(diào)查中，北京公司的排名從原來(lái)的亞洲倒數(shù)第二位，上升到全球銷售公司中滿意度最高的公司。不過(guò)，總部對(duì)分公司的考察，考慮得更多的是硬指標(biāo)，也就是業(yè)績(jī)問(wèn)題。那年北京公司的業(yè)績(jī)也是得到大幅增長(zhǎng)，這表明，這些做法是有效的。