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淺談企業(yè)的中國(guó)式管理

[日期:2008-11-20 ] 來(lái)源:互聯(lián)網(wǎng)  作者:佚名
我在美國(guó)做過(guò)管理,在中國(guó)也做過(guò)管理,我發(fā)現(xiàn)管理中國(guó)的員工是很難的,因?yàn)閮r(jià)值觀不同。在美國(guó)更多的是宣揚(yáng)一種商業(yè)價(jià)值觀,管理者和員工間的關(guān)系,是一種業(yè)務(wù)關(guān)系;在中國(guó),人們追求更多的是一種人性。中國(guó)的企業(yè)缺乏一套規(guī)范化的管理體系,它們需要規(guī)范和平臺(tái),不過(guò)目前很多在中國(guó)的企業(yè)還很難做到這點(diǎn)。

  我曾提出“4+1”的核心競(jìng)爭(zhēng)力說(shuō)法,其中的“4”包括:品牌、技術(shù)、市場(chǎng)和資本,而關(guān)鍵的“1”即“公司管理”。如果一個(gè)公司缺乏良好的管理團(tuán)隊(duì),那么它就無(wú)法把前面的4個(gè)因素轉(zhuǎn)變成企業(yè)最終的核心競(jìng)爭(zhēng)力。以資本為例,很多的中國(guó)企業(yè)不知道上市的目的,于是它們?nèi)ν赍X就走。上市實(shí)際是為了獲得一個(gè)平臺(tái),為了公司的持續(xù)發(fā)展不斷融資。對(duì)企業(yè)而言,上市是開始并非終極目標(biāo)。中國(guó)有些公司在上市幾年后,公司的賬務(wù)處于癱瘓的狀態(tài),就是目標(biāo)未理清。我曾說(shuō)過(guò):目前中國(guó)最頂尖的100家民營(yíng)企業(yè),過(guò)幾年只會(huì)剩下20家,被淘汰者一定是毀在管理上。
  
  中國(guó)式個(gè)性化
  管理是一件很復(fù)雜的事情。中國(guó)式的管理與西方的管理是不同的。規(guī)范是中國(guó)企業(yè)今天面臨的最大問(wèn)題,中國(guó)企業(yè)的管理太個(gè)性化;但是在中國(guó)做管理,光有基本的管理理念是不夠的,也需要一些個(gè)性化,這緣于中國(guó)文化。中國(guó)人最怕的是被感動(dòng),如果你感動(dòng)了他,那么他會(huì)為你赴湯蹈火,這是中國(guó)人的性格。

  在美國(guó)做管理,你不需要感動(dòng)員工,只要按合同支付報(bào)酬就行;而在中國(guó),人們追求的更多不僅是金錢,還有感覺。因此企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人需要提供這種感覺給員工———讓他覺得他在公司里是很重要的。
  我任微軟中國(guó)公司總裁時(shí),有一個(gè)不成文規(guī)定———任何到微軟工作的人,都需要經(jīng)過(guò)我的面試。當(dāng)時(shí)很多人不太理解,認(rèn)為CEO這么做有浪費(fèi)時(shí)間之嫌。事實(shí)上,我的用意是:通過(guò)面試,讓所有進(jìn)微軟的員工感受到公司對(duì)其的重視。有一次,我在美國(guó)開會(huì),而國(guó)內(nèi)有一個(gè)崗位急需招人,因此有位員工“逃過(guò)”我的面試直接進(jìn)入微軟。
在接下來(lái)的試用期,他表現(xiàn)得很出色。不過(guò)幾個(gè)月過(guò)后,他來(lái)找我,讓我再面試他一次。原因是:在平時(shí),員工間互相調(diào)侃時(shí),大伙喜歡拿他開玩笑,因?yàn)樗麤]經(jīng)過(guò)我的面試,是溜進(jìn)來(lái),類似“非正式軍”。我對(duì)他說(shuō):他已經(jīng)表現(xiàn)得很稱職,不需要面試,不過(guò)他很堅(jiān)持。最后我滿足了他的愿望,面試讓他從心理上感覺自己是個(gè)純粹的微軟人。

  在中國(guó)有一個(gè)很重要的節(jié)日是中秋節(jié)。大多數(shù)中國(guó)公司在這天會(huì)給員工買月餅,這時(shí)它們往往會(huì)面臨一個(gè)尷尬的境地:只發(fā)月餅,員工會(huì)認(rèn)為沒創(chuàng)意;不發(fā)月餅,員工會(huì)抱怨公司不人道。那么公司到底該不該發(fā)月餅?應(yīng)該發(fā)!因?yàn)橹辽賳T工不會(huì)抱怨!關(guān)鍵是公司要考慮到底要怎么來(lái)發(fā)月餅。

  當(dāng)時(shí)微軟做了一件事情:我們讓員工提供兩個(gè)地址———他們希望月餅?zāi)軌蛩偷降牡刂,而后公司幫他們將月餅送達(dá)目的地。同時(shí),公司會(huì)在這些月餅中附一張小卡,卡片上有兩段文字,第一段文字是表達(dá)感恩之情;第二段文字是描述我們的公司,主要表達(dá)的是:“我們的公司是世界上最優(yōu)秀的公司,特別是我們所在的分公司又是微軟全球分公司中最好的,世界上最優(yōu)秀的員工在我們的公司,我們很自豪,所以我們也希望:作為我們員工的朋友或家人的你也會(huì)覺得很自豪!”

  事實(shí)證明,這種做法是有效的。許多員工提供諸如父母、過(guò)去的同窗、老師,甚至同事的地址。很多父母接到這卡片后,很自豪,甚至還將卡片裱裝起來(lái),而后告訴他們的親朋好友,他們的孩子是在世界上最優(yōu)秀的公司;同時(shí)他們還會(huì)給他們的孩子打電話,讓他們珍惜在微軟的機(jī)會(huì)。這是善于運(yùn)用各種資源的效果。

  在任微軟中國(guó)總裁期間,我大約面試了2500多人,都快成“人精”了,后來(lái)差點(diǎn)發(fā)展成慣性動(dòng)作:看見一個(gè)人,我就有面試的沖動(dòng)。如果有人在我面前呆上約2分鐘,我就能作出判斷:他適合哪類工作。不過(guò)一般在面試的時(shí)候,我給對(duì)方10分鐘,而事實(shí)上我在2-3分鐘內(nèi)已可以做出結(jié)論,剩下的時(shí)間完全是“以人為本”的體現(xiàn),畢竟要尊重被面試者。最后我把面試經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成三道問(wèn)題,如果被面試者答對(duì)一道問(wèn)題,那么他可以得到一份工作;答對(duì)兩道,他的工資比別人高100%,答對(duì)三道問(wèn)題,他可以自己開工資,面試者是可以動(dòng)用一切資源來(lái)回答。大多數(shù)公司在面試時(shí),要挖掘的是被面試者的觀察力、分析問(wèn)題的能力、與人溝通的能力和資源整合能力,我也一樣。
  
  讓他人變得偉大
  企業(yè)文化的根本核心是什么?它的終極目標(biāo)是什么?那是要讓公司的每個(gè)員工都熱愛這家企業(yè)。前幾天我看到上的一個(gè)調(diào)查報(bào)道,覺得有些悲哀。只有16%的人發(fā)自內(nèi)心的喜歡自己的企業(yè),72%的人是非常不喜歡自己的公司。76%的人表達(dá)正等著某天離開所在公司。以這個(gè)調(diào)查為參照的話,那么我們必須要考慮中國(guó)企業(yè)的向心力在哪?中國(guó)企業(yè)的后續(xù)發(fā)展動(dòng)力在哪?問(wèn)題出在哪?有人說(shuō)是機(jī)制問(wèn)題,例如國(guó)有企業(yè)的機(jī)制不那么靈活。我不贊同,機(jī)制是人創(chuàng)造出來(lái)的,更重要的是企業(yè)文化。

  要是從字面上看,幾乎所有公司的企業(yè)文化差不多都集中到幾個(gè)字眼——以人為本、科技創(chuàng)新、勤奮、誠(chéng)信等。但事實(shí)上,中國(guó)的大多數(shù)公司在培養(yǎng)企業(yè)文化時(shí)有些表面,主要體現(xiàn)在標(biāo)語(yǔ)上。

  我從微軟上海調(diào)到微軟北京工作時(shí),北京分公司的氛圍不是很好,這主要是以上海分公司為參照。當(dāng)時(shí)上海分公司的員工滿意度在微軟內(nèi)部是很高的,而北京分公司的員工滿意度則很低。我到了北京后,做的第一件事情是召集所有的秘書開會(huì)!為什么呢?因?yàn)槊貢谝粋(gè)公司內(nèi)扮演很重要的角色,他們往往是公司內(nèi)部信息的集大成者和高效的傳播者。在會(huì)上,我所傳達(dá)的一個(gè)信息是:秘書是很重要的,我需要依靠他們。并說(shuō)明我接下來(lái)需要做的事情要他們的協(xié)助。很自然地,我獲得他們的認(rèn)同和忠誠(chéng)。同時(shí),會(huì)后我的這些想法也很快地傳達(dá)到公司高管,秘書在這方面的傳播效率確實(shí)很高。

  外企內(nèi)部最大的問(wèn)題是:企業(yè)內(nèi)部采取的是淘汰制,因此員工和員工內(nèi)部是一種競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系,團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系成了一個(gè)難題。從理論上,這似乎是無(wú)法解決的循環(huán)。

  我的一個(gè)嘗試是在內(nèi)部灌輸一種理念——“讓他人變得偉大”。理念提出后,我需要制定一些手段,讓理念得以強(qiáng)化。首先,由所有員工選出20個(gè)“公司最優(yōu)秀員工”,這個(gè)方法的作用是:人們往往傾向于選擇那些幫助過(guò)自己的人,因此選出來(lái)的員工,在幫助其他員工方面一定做得不錯(cuò);其次,我宣布:未被評(píng)為“優(yōu)秀員工”的人,將無(wú)法享有各類晉升機(jī)會(huì)。這一步驟的作用是:讓那些最初對(duì)評(píng)選“優(yōu)秀員工”無(wú)所謂的人,有了想獲獎(jiǎng)的沖動(dòng)。這樣實(shí)行了一年后,在接下來(lái)的員工滿意度調(diào)查中,北京公司的排名從原來(lái)的亞洲倒數(shù)第二位,上升到全球銷售公司中滿意度最高的公司。不過(guò),總部對(duì)分公司的考察,考慮得更多的是硬指標(biāo),也就是業(yè)績(jī)問(wèn)題。那年北京公司的業(yè)績(jī)也是得到大幅增長(zhǎng),這表明,這些做法是有效的。

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