華為的發(fā)展說明了什么。華為公司是中國商業(yè)世界的一個符號，其“非典型”性吸引了國內外人們的關注。雖然還不是一家上市公司，但是華為的一舉一動都會被市場從不同的角度加以解讀，市場對它的關注度甚至超過許多上市的公眾公司。
在這20年的發(fā)展歷程中，華為不僅成為了許多企業(yè)學習的標桿，甚至一些地方政府也前來“取經”。不過，真正取到“真經”的很少，“走火入魔”者似乎更多。原本學習華為的“狼性”執(zhí)行，卻學成了一只“披著狼皮的羊”；而準備學華為人的拼命精神，結果卻變成強迫員工加班。
的確，華為模式或許無法復制，華為一貫的低調也給學習華為增添了不小的難度，但我們還是可以從它20年的成長軌跡中發(fā)現一些具有普遍價值的經驗。此外，既然華為可以向GE、IBM這些洋企業(yè)拜師，中國其他企業(yè)向華為學習就更是理所應當，畢竟大家都是根植于相同的土壤。
華為路徑的“道”與“術”
華為的發(fā)展路徑看似非常簡單：從國內縣級市場起步，采取與毛澤東當年相同的戰(zhàn)略方針，先是“農村包圍城市”，再“最后奪取城市”，當發(fā)現國內市場已經無法支撐其持續(xù)發(fā)展后，又開始走向海外，并依然沿用國內成功的路線圖—即從第二、第三世界國家出發(fā)，逐步登陸西歐等發(fā)達國家的市場。
但這個“簡明”的戰(zhàn)略實施起來卻是異常的艱難，姑且不論在高手林立的國內市場是否已經做到了持續(xù)領先，即使真的做到了這點，在開拓國際市場的時候，華為也是承受了連續(xù)八年不能盈利，“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”的困苦局面。
其實，華為走的是一條名副其實的“長征路”。而這段發(fā)展歷程的根本思路，正是來源于任正非從1994年度過創(chuàng)業(yè)期之后，對企業(yè)持續(xù)性發(fā)展的思考。
1998年6月，任正非給中國聯通處級以上干部做了一個解釋華為《基本法》的報告，報告中總結了他對這個問題的階段性思考：“一個企業(yè)怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。推動華為前進的主要動力是什么？應該是企業(yè)的核心價值觀，這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判的能力……美國通用電氣公司前CEO韋爾奇也認為，長壽的大公司一是靠企業(yè)文化的傳遞，二是靠接班人的培養(yǎng)！
從1995年開始，華為開始制定《基本法》，任正非希望通過《基本法》，將存在于自己大腦中的價值觀有效“移植”到各級管理者的大腦中，從而保證在一代代的管理者不斷更替的過程中，華為的優(yōu)秀“DNA”得以傳承。
通過近三年的企業(yè)文化建設，華為基本上悟到了企業(yè)持續(xù)經營的“道”，但接下來的問題則更加困難，那就是如何掌握長期活下去的“術”，從而使基業(yè)長青的夢想成真。
1997年末出差美國的經歷，讓任正非在“術”的理解上實現了質的飛躍。在兩周的行程中，任正非選擇了去IBM、惠普、休斯和朗訊四家具有典型意義的美國一流企業(yè)觀摩學習，并在IBM感受到最大的震撼和啟發(fā)。IBM給任正非留下最深刻的印象就是：這樣一家大企業(yè)雖然管理制度規(guī)范，但同時也不失靈活，市場響應速度不慢。
一般說來，企業(yè)規(guī)模小，則競爭力不強，而擴大規(guī)模的同時如果不能進行有效的管理，企業(yè)則有面臨死亡的高風險。因此，加強管理，才有生存的基礎。這就成為華為走規(guī)；肪的戰(zhàn)略出發(fā)點。管理的重要性，這是IBM付出數十億美元的直接代價總結出來的，從IBM的經歷中，任正非更加清晰地看到華為未來所需面對的挑戰(zhàn)和必經的前進路徑。