根據(jù)日本富士施樂總合教育研究所1999年11月~12月，以29家企業(yè)的1256名營銷人員（具有2年以上的工作經(jīng)驗）為對象進行的問卷調(diào)查，其中“關于營銷員的高業(yè)績與低業(yè)績的差距的決定因素”的排序如下：
第1位：主動性
第2位：果斷
第3位：對壓力的耐性
第4位：高科技適用能力
基于上述的調(diào)查結果，領導者需要思考的為什么業(yè)務員要為我“賣命”，而不是總是在心中抱怨或口中責罵業(yè)務員不盡心力；應思考如何才能使業(yè)務員主動積極去工作，而不是在大會小會上宣講“各位一定要主動進行工作，因為只有主動工作才能出業(yè)績”。
諺語稱：如果你無法制造些熱度，不如趁早從廚房脫身。作為團隊的負責人，如果無法給業(yè)務員進行熱身，使他們產(chǎn)生投入工作的沖動與激情，將是不稱職的負責人，還不如從領導的職位上走開。
“一定要使員工能夠愉快地工作。當員工從工作中感受不到樂趣時，他們就做不出優(yōu)秀的廣告。要保護員工的熱情，讓那些散布憂慮的人走開。什么樣的人能夠經(jīng)營成功的廣告公司呢？我觀察他們是那些擁有激情的人。”
一、作為人的業(yè)務人員在什么情況下才會快樂
1、通過跳起來可夠得到的目標
成功學認為人在實現(xiàn)目標的時候才會有成功的感覺。領導者在為業(yè)務人員設定目標的時候需要考慮目標設定的科學性。沒有人會刻意主動地追求失敗。如果目標設定得過高，業(yè)務員竭盡全力也無法達成，那么他首先能做的就是選擇放棄，作為領導者很自然地達不到管理的目的。如果目標設定過低，業(yè)務員會感覺無壓力、無挑戰(zhàn)、不被信任或不被重視。領導者不能主觀地希望業(yè)務員的目標越高越好，在考慮團隊的目標的同時，要考慮業(yè)務員的個人現(xiàn)狀。最好的辦法是與業(yè)務員共同商定他的目標，對他表達你的期望并鼓勵他。
與業(yè)績目標緊密相聯(lián)的是薪酬，薪酬是最有效的正激勵因素。達到什么層級的目標就可以獲得相應層級的薪酬。營銷業(yè)務員的薪酬制度應進行合理設計，以激勵業(yè)務員努力工作創(chuàng)造更佳的業(yè)績?yōu)槟康摹倪@個角度看，組織支付給業(yè)務員的報酬越高，則組織的績效必定越好。
2、Support(支持)而不是Help(幫助)
目標設定合適了，第二步就是支持他。幫助是什么意思呢？舉例而言，你的一位業(yè)務員不小心掉到了具有斜坡的坑里，他順著斜坡往上爬，試了兩次都失敗。這時，你可以把手伸給他，把他拉上來，或者你自己也下去，從后面把他推上去。這都是幫助。而支持呢？在同樣情況下，如果你的指導思想是重在支持而不是幫助。那么你可以提供給他一條繩子，或者某些信息如指導等，讓他自己想辦法上來。
支持與幫助相比，更能促成業(yè)務員的成長。就象幼兒學走路，如果家長一直用手牽著他，他可能需要很長時間才能學會。但如果你放手讓他自己去體驗，你呢，伸出兩只手在他的旁邊“暗中”保護著，他可能很快就掌握了走路的要領。同樣對于下屬，他們在你的“暗中”保護下成功掌握一項技能或攻克一個客戶的話，那么你要做的，就只有給他鼓掌，為他叫好。
3、尊重與關心
營銷人員特別是那些需要不斷外出見客戶的業(yè)務人員，不但體力支出較大，精神方面也會承受相當?shù)膲毫，因為業(yè)務員會經(jīng)常應對“拒絕”，還有績效目標的壓力。試想，在外面跑了一大圈，疲憊地回到公司，他最希望得到什么呢？尊重與關心!
有一點需要注意：尊重與關心一定要出于真心!虛情假意經(jīng)不起時間的考驗，一定會失效。而且一旦被人感知，即便是偶爾的真心關心，其效率也是直線下降。
不管訂單有沒有拿下，合同有沒有簽訂，領導者首先應感謝他的勞動，并毫不猶豫地說出來。比如，你在公司里偶爾看到外出歸來的業(yè)務員，關心地對他說，“好好休息一會，匯報的事，等會再說”。如此對屬下進行心理上的關懷，相信大部分業(yè)務員都會馬上找你來談今天的工作。聽取匯報時，如果你還能夠給他一些建設性的參考意見，相信他會越干越有信心，也就會越能出業(yè)績。
如果你一見到外出歸來的業(yè)務員，就“關心”地問，“今天見客戶，進展怎么樣？”當你聽到的結果不是自己想要的時候，便表露出不太樂意的神情，或緊接著追問原因，或讓業(yè)務員說明詳細過程，那么業(yè)務員會感覺到這是盤問，有一種被審訊的感覺。誰還能快樂的起來？“還不如呆在公司不出去呢，好象審犯罪嫌疑人似的”。這是誰都不想要的結局。
營銷團隊的領導者需要對團隊的業(yè)績目標負責，但是著眼點卻不在那兒，而應放在實現(xiàn)目標的過程上，應放在通過自己的領導行為去影響屬下，讓他們?nèi)_鋒的實踐中。
4、認同
“好極了”卡片
績效管理顧問賈尼斯.艾倫在美國陸軍部訓練一批軍官。一名陸軍上校對使用獎勵刺激表現(xiàn)出極大的抵觸。
訓練班結束后大約一個星期，上校的上司一位將軍，因為上校對一個重要報告的處理而要表揚他。將軍找一張黃紙，將其對折起來并在正面寫上“好極了”。然后，他在里面寫了鼓勵的話。
這位上校被叫進來，將軍贊揚了他并交給他一張卡片！八舆^這張卡片并讀了起來，”艾倫說，“讀完后他頭也不抬，突然站起身，避開眾人的目光，轉(zhuǎn)身走出辦公室！睂④娤耄骸拔椰F(xiàn)在把事搞遭了！彼詾樽约嚎赡苊胺噶松闲！
當將軍過去看上校究竟怎么樣了，他發(fā)現(xiàn)上校在每一間他經(jīng)過的辦公室門口都停下來，把那張寫有“好極了”的卡片給人們看。他微笑著，人人都向他祝賀。
后來，上校經(jīng)常制作正面寫有“好極了”的卡片，它們變成了寫有他簽名的獎勵。
邁克.勒波尤夫在《21世紀管理新觀念》一書中提到，認同是僅次于金錢，位居第二有效的對員工出色工作的獎勵方法，而且實施起來成本低。
領導者要想影響屬下的行為，必須擁有被下屬信任的根基。如果下屬不信任你，你說得再好聽，藍圖描繪得再生動，別人也會無動于衷。而信任的前提是認同，想讓員工認同你，你首先要認同員工。
重慶力帆的總裁尹明善認為，“拍拍肩膀永遠要比從后面踹幾腳更能激勵員工前進”，他還實踐著一種認同感的產(chǎn)生方法，即“當員工進入了你的辦公室，你立即站起來，再一起坐下，當員工離開的時候，你也站起來，拍拍他的肩膀，說‘加油干’！”這種情況下，員工有一種被尊重的感覺，起碼是沒有被人俯視的感覺。職位相差越大的情況下，職位低的員工會有感動，會產(chǎn)生強烈的認同感。
認同感產(chǎn)生以后，相互的信任就不會太遙遠。只有在信任的基礎上，你才能擁有員工的智慧，而不僅僅是他的軀體。
對于人數(shù)較少的團隊，要盡可能地讓員工參與。比如制定團隊目標的參與、制定工作計劃的參與等！爸挥袇⑴c了才可能真正的認同！泵恳晃簧纤径季邆涫箚T工對工作高度滿意的能力，那就是公開的、不假思索的認同。當眾的鼓勵與贊美，可能會讓下屬越做越有興趣，越做越有信心。
二、作為人的業(yè)務人員不快樂工作環(huán)境的種種原因
德國動物學家霍斯特提出鰷魚效應：鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強健者為自然首領。將一只稍強的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發(fā)生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。營銷團隊的領導者要想做好“鰷魚首領”的角色，想要建設好的團隊,須先建設好自己。領導者必須具備強烈的管理意識，而自我管理，是管理者的第一大任務。
在一個營銷團隊，不快樂的工作的環(huán)境的最主要的原因種種，主要集中于領導者本身。
1、“管”得過嚴
管理帶來的是被動地服從，而領導帶來的是主動的跟隨。領導的關鍵又是以激勵、特別是正面的激勵為主。實踐中，不少的營銷團隊負責人卻仍然“管”字為先，弄得團隊氣氛緊張。
管得過嚴主要表現(xiàn)有二。一是領導者的認識。這種類型的領導者是“人主”，有強烈的“管”的思想觀念，他認為人是需要管的。而實際上除非變態(tài)，沒有幾個人喜歡被人管。營銷學上有句名言，“你無法勸服客戶去買什么，只能建議，讓他自己決定選擇買什么”，在組織內(nèi)部的管理上也是一樣。二是各種管理制度。如考勤制度、會議制度、臺帳制度等。一定的強制措施才會產(chǎn)生自覺（積極主動）的行為。但如果認為只要制度嚴格、完善，就能解決主動性的問題，顯然是錯誤的。以考勤為例，某公司的營銷團隊采取翻倍罰款的制度，第一次遲到罰20元，第二次罰40元，第三次罰80元，逐次翻倍。假如一個業(yè)務員遲到6次，總共要罰款1260元。筆者恰好認識這家公司的一名業(yè)務員，他家離公司很遠，道路交通不便且經(jīng)常塞車，因此常常遲到，當他在某月第6次遲到后，他遞交了辭職書。這名業(yè)務員是業(yè)務非常好的，但制度必須執(zhí)行，這便是代價。這名業(yè)務員離開后，團隊內(nèi)部彌漫著一股壓抑的氣氛。據(jù)悉該公司在考慮該考勤制度的改善問題。
2、“訓”得過火
有些領導者缺乏領導藝術，他自己就曾一直被前任領導“訓”，成了優(yōu)秀的業(yè)務員以后提升為團隊的負責人。于是很自然地延續(xù)了“訓”的做法。其“理論”基礎是“恨鐵不成鋼”，“責之深.愛之切”。抱著這樣的想法，對業(yè)務員不是罵，就是訓。須知，不是每個人都是可以訓出來的，也不是每個員工都吃這一套，再說訓也要掌握時機與火侯。鐵需要經(jīng)過一定的工序加工就可以成鋼，作為領導者可以引導下屬去經(jīng)歷這樣的工序，而不僅僅是“訓”。
當員工親歷了幾次領導的“訓”，卻未經(jīng)歷領導給出什么冶煉工序建議的時候，你再訓他，他感覺不到你的“愛”，而只會感覺到你的“責”，郁悶的感覺油然而生。
3、“曬”得過多
領導者在組織內(nèi)部管理過程中，起先會遇到很多意料之外的事情，比如你一直恪守會前十分鐘到會的習慣。可是你開營銷例會，卻有很多業(yè)務員遲到。你是不是也會火冒三丈，惡從心頭起，怒向膽邊生？
領導者需要有自制力，且是比一般員工更強的自制力。改變一個人的行為很難，何況你領導的是一個團隊？在現(xiàn)實中，很多的領導者都做不好這一點。經(jīng)常不經(jīng)思考，而是依賴于內(nèi)心的瞬間感覺，把感情、成見作為行動及言語的基礎，表現(xiàn)出不應有的情緒化。
“處長，早!”小胖早上進公司見到處長
“唉呦！難得今天準時沒遲到。。俊
“處長，你上午有沒有空，我想和你談下周發(fā)表會的事”
“嗯，你這個月業(yè)績達到目標沒有？”
如果是與個別業(yè)務員私下的情緒化表現(xiàn)，影響要小一些。不可理解的是有些領導者會公開地表現(xiàn)出一些情緒化(“曬情緒”)。曾親眼目睹過一位營銷團隊的負責人，在公共的大辦公室里，看到業(yè)務員在QQ聊天，于是大聲質(zhì)問。當業(yè)務員說，我在談業(yè)務，這位領導理屈，最后說談業(yè)務也不準用QQ……當時其它的業(yè)務員都聽到了，讓被質(zhì)問的業(yè)務員很沒面子。
領導偶爾曬曬情緒，可顯得與業(yè)務員一樣，就象開玩笑一樣輕松。但經(jīng)常曬，不分場合、時機地曬情緒，后果非常嚴重，筆者也曾親歷過業(yè)務員集體辭職的現(xiàn)象。
4、“摳”得過緊
營銷團隊的領導者不僅要對團隊的業(yè)績目標，還要對降低成本負有一定之責。因此，在業(yè)務員需要支出費用方面往往比較摳。還有少數(shù)領導者對自己放得很松，對業(yè)務員摳得緊，讓業(yè)務員感到自己不被信任。有些公司出差有出差補貼，出門只要是與客戶開發(fā)或業(yè)務有關聯(lián)的事情，都可以坐出租車，但有些營銷團隊會讓業(yè)務員坐公交車，只是打出租就得報批。在有些情況下，報批基本不可能，比如要與客戶一起走呢？
除了費用支出以外，還有業(yè)務訂單的機會，很多營銷團隊的負責人都將大客戶掌握在自己手里，作為公司的營銷戰(zhàn)略，當然無可厚非，但一直拿著不放，即便是對繼任侯選人也一點都不放。還有些負責人做業(yè)務成癮，特別是對于那些稍付出努力就可達成交易的業(yè)務機會，不肯放過。結果呢，業(yè)務確實成交，但軍心不穩(wěn)。實際上對于那些稍付出努力就可達成交易的業(yè)務，應該用來幫助那些需要建立或強化自信心的業(yè)務員的。
摳得過緊還表現(xiàn)在各種“機會”上，如接受外界培訓的機會，在公司內(nèi)部或外界等公開場合充當營銷團隊代表的機會，等。領導者本身就占據(jù)優(yōu)勢地位，理應為團隊、為團隊成員多做奉獻，在很多方面應盡可能地成人之美，而不是緊“摳”不放。唯且如此，團隊成員才會真誠以報。
結束語
《快樂教育》的作者斯賓塞在書中提到過一個實驗：帶著兩群孩子到德文特河邊，告訴其中的一群孩子：我一發(fā)出口令你們就跑到教堂那邊去，那里正在舉行婚禮，先跑到的可能會得到小糖果。告訴另一群孩子：你們要盡快跑到教堂那里，越快越好，誰落后我就會懲罰誰。
一聲令下，兩群孩子均飛快地跑起來。從河邊到教堂不是一段很短的路。結果呢？第一群，知道教堂在進行婚禮的孩子，先跑到的很多，而且到了以后，大多還很興奮。而另一群孩子，有的掉隊了，有的干脆跑了一半就停下來了。停下來的孩子多了，大家也就不怕懲罰了。
對第一群孩子而言，跑到教堂是一件快樂的事。而對第二群孩子來說，跑到教堂是一個命令，只是被動地執(zhí)行。
營銷業(yè)務員不是孩子，但他們同樣是人！
只要有心，經(jīng)過思考，任何一名管理者都能想出一種獨特的、真正讓自己的員工快樂起來的方式。
員工的快樂，不一定會有什么社會目的，而快樂管理則是要引導員工得到“有目的的快樂”。對于營銷團隊的領導者來說，應該先讓自己的員工快樂起來，然后再給出可行的目標。因為：在快樂的狀態(tài)下，工作是最有效的！