第一道難關(guān)：從“游擊營銷”到“根據(jù)地營銷”的轉(zhuǎn)變

　　也就是將跑市場做銷量轉(zhuǎn)變?yōu)樵鍪袌觥?

　　企業(yè)初創(chuàng)時期往往遍地撒貨跑銷量，如果把這種廣種薄收、遍地撒網(wǎng)的做法比喻為“狗熊掰棒子”的話，銷量的增長通常是“更多的狗熊掰更多的棒子”。就像沒有一場戰(zhàn)爭的更終勝利是靠游擊戰(zhàn)更終取勝一樣，游擊品牌不可能長期生存。

　　游擊品牌要過的第一道難關(guān)，就是必須從營銷的游擊狀態(tài)，轉(zhuǎn)換為扎根開辟根據(jù)地的策略和行動，就像毛澤東建立井岡山根據(jù)地一樣。只有將自己的根據(jù)地市場做透，不僅做出銷量，還要做出地位和品牌，才能從游擊品牌成長為小區(qū)域強(qiáng)勢品牌，如地市強(qiáng)勢品牌。

　　但是，游擊品牌往往覺得市場越少越不安全，因此在做過第一輪鋪貨和促銷推廣后，就去做新市場，沒有想過做第二波工作，或者不知道如何做。因此，不可能建立根據(jù)地市場。

　　一個根據(jù)地市場有四個標(biāo)準(zhǔn)：一是品牌成為該區(qū)域同類產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)品牌；二是銷量處于該市場同類產(chǎn)品第一銷量或第二銷量；三是目標(biāo)渠道覆蓋率90%以上；四是有一支主導(dǎo)市場和上量的主導(dǎo)產(chǎn)品。

　　要建立市場根據(jù)地，企業(yè)必須操作好以下關(guān)鍵步驟：

　　1．企業(yè)或經(jīng)銷商直控城區(qū)業(yè)務(wù)終端；

　　2．密集網(wǎng)點，不斷開發(fā)網(wǎng)絡(luò)覆蓋下的空白點；

　　3．提升網(wǎng)絡(luò)中的薄弱點；

　　4．及時解決網(wǎng)絡(luò)中的危機(jī)點；

　　5．主力品種一年導(dǎo)入一個新品種，不斷給通路提供新的利潤動力，不斷滿足消費者新的消費需求；

　　6．輔助品種時刻做好準(zhǔn)備，應(yīng)對競品沖擊，保護(hù)主力品種；

　　7．戰(zhàn)略上忽略竄貨問題，戰(zhàn)術(shù)上要有效控制經(jīng)銷商，盡可能解決市場竄貨；

　　8．持續(xù)進(jìn)行業(yè)務(wù)隊伍素質(zhì)和能力的強(qiáng)化訓(xùn)練，有步驟進(jìn)行新老業(yè)務(wù)人員的汰換，保持業(yè)務(wù)團(tuán)隊的活力和戰(zhàn)斗力。

　　第二道難關(guān)：從“熱點市場”到“熱區(qū)市場”的轉(zhuǎn)變

　　單一產(chǎn)品爆發(fā)式營銷固然可以迅速建立業(yè)務(wù)“據(jù)點”，但要長期穩(wěn)定地占領(lǐng)市場則需要具備經(jīng)營市場的能力，具有通過根據(jù)地市場的發(fā)展，把小區(qū)域“熱點市場”做成大區(qū)域“熱區(qū)市場”。

　　一個市場在做透之后做久的標(biāo)準(zhǔn)有四個：一是品牌處于該市場3年以上的領(lǐng)導(dǎo)地位；二是銷量處于該市場3年以上的老大老二地位；三是目標(biāo)渠道見貨率保持在90%以上；四是擁有不同產(chǎn)品線所形成的合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，其中至少有一條產(chǎn)品線是主導(dǎo)市場和上量的產(chǎn)品線。

　　要把做透的市場做久，就要長久把做透市場的幾個關(guān)鍵步驟持續(xù)做好，并在此基礎(chǔ)上側(cè)重抓好兩個方面：

　　1．品牌規(guī)劃和提升。熱點市場一般不具備品牌規(guī)劃、活化和提升的能力。而他們一旦掌握了在成熟市場進(jìn)行品牌“青春化”的規(guī)律，就會取得很大的發(fā)展。品牌的青春化要求兩點：一是品牌至少擁有一支主力產(chǎn)品，并在主力產(chǎn)品的市場進(jìn)入成熟期時，就開始培養(yǎng)一支能夠在一年之內(nèi)成為新主力的新產(chǎn)品，猶如一個人在他壯年時期就要至少養(yǎng)一個兒子，家庭才會人丁興旺；二是對品牌要不斷進(jìn)行內(nèi)涵的豐富和形象的提升，猶如一個美女只有通過內(nèi)在的“養(yǎng)生養(yǎng)顏”和外在的“美容護(hù)膚”，才能讓品牌時刻容光煥發(fā)魅力常在，讓消費者對她充滿熱情、愛戀和忠誠。

　　黑龍江雙城酒廠3年前還名不見經(jīng)傳，在品牌規(guī)劃和提升的能力上也較為薄弱，曾經(jīng)先后運作推廣的“龍江屯”、“虎妞”等品牌的市場存活期都難以在2年以上。它2002年推出“老村長”品牌后，通過范偉的明星代言、廣告運作、東北民俗文化提煉、白酒娛樂化等一系列的品牌活化和提升，以及主力產(chǎn)品有節(jié)奏的開發(fā)和推廣，2004年“老村長”打造成了天津、河北的熱區(qū)市場，并對山東、江蘇、河南、安徽形成了強(qiáng)力輻射和帶動。

　　2.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化。市場的生命周期由產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的生命周期所決定，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的生命周期由不同產(chǎn)品線上產(chǎn)品的生命周期所決定。成熟市場要保持旺盛的生命力，第一要開發(fā)新的產(chǎn)品線，形成合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；第二每條產(chǎn)品線上要有節(jié)奏的開發(fā)新產(chǎn)品。

　　新產(chǎn)品首先要求的就是給通路以較大的利潤動力，解決“有人愿意賣”的問題；成熟產(chǎn)品則是滿足消費者的現(xiàn)實需要，解決“有人愿意買”的問題。企業(yè)只有通過一波接一波的新產(chǎn)品推廣，才能實現(xiàn)產(chǎn)品線和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化。只有贏取產(chǎn)品“接力賽”的勝利，才能贏取市場持續(xù)、健康的發(fā)展。

　　第三道難關(guān)：從“熱區(qū)市場”向“戰(zhàn)略性根據(jù)地”的轉(zhuǎn)變

　　對于一個已經(jīng)建立“熱區(qū)市場”的企業(yè)而言，它的總經(jīng)理或營銷副總一定有一個是非常強(qiáng)勢且精力旺盛的人；企業(yè)在他們的強(qiáng)勢管理下才取得了成功，或者是企業(yè)在發(fā)展過程中把他們其中一人或兩人培養(yǎng)的越來越強(qiáng)勢。

　　但是，在從“熱區(qū)市場”向“戰(zhàn)略性區(qū)域市場”成長過程中，意味著“原來的功臣可能成罪臣”。因為，強(qiáng)勢老總一竿子插到底的強(qiáng)勢管理將徹底失靈。區(qū)域的擴(kuò)大、人員的增多、多個市場越來越復(fù)雜的情況等等，導(dǎo)致強(qiáng)勢老總越來越無法掌控每個獨立的局部市場，即使他依然精力充沛、能力過人。

　　因此，過第三道難關(guān)的關(guān)鍵就是從個人英雄式的管理轉(zhuǎn)向組織規(guī)范化的管理，企業(yè)不再是以個人權(quán)威管營銷，而是要復(fù)制出更多的能夠復(fù)制“熱區(qū)市場”的“封疆大吏”，并形成自己的管理團(tuán)隊和執(zhí)行團(tuán)隊做市場。

　　此時，營銷老總需要這樣的機(jī)構(gòu)和團(tuán)隊：弱勢市場部、強(qiáng)勢業(yè)務(wù)部、掌握營銷模式并能夠開發(fā)更多“熱區(qū)市場”的經(jīng)驗豐富的區(qū)域經(jīng)理。同時，工作流程和制度化建設(shè)不可或缺。

　　執(zhí)行團(tuán)隊的建設(shè)側(cè)重于區(qū)域主管隊伍的建設(shè)和經(jīng)銷商隊伍的建設(shè)。區(qū)域主管是企業(yè)更貼近市場的既是管理者又是執(zhí)行者的執(zhí)行者，區(qū)域主管能否領(lǐng)會公司對一個區(qū)域市場的操作思路，以及其執(zhí)行能力的強(qiáng)弱，都將直接決定區(qū)域策略執(zhí)行成果的大小。而經(jīng)銷商是企業(yè)在某一市場利益更緊密的既是經(jīng)營者又是執(zhí)行者的執(zhí)行者，一個稱職的經(jīng)銷商的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)在該市場派駐10名業(yè)務(wù)員的作用。如果說區(qū)域主管隊伍是企業(yè)開拓大區(qū)市場的左腿，那么經(jīng)銷商隊伍就是企業(yè)行走大區(qū)市場的右腿。

　　第四道難關(guān)：從“生存”到“長存”的轉(zhuǎn)變

　　即使已經(jīng)過了前面三道難關(guān)，企業(yè)仍然有被“吃掉”之憂。只有具備吃掉別人的能力，才有可能由“生存”轉(zhuǎn)為“長存”，這是企業(yè)從羊到狼的轉(zhuǎn)變。這個轉(zhuǎn)變過程有幾個標(biāo)志：第一，無論企業(yè)從哪個領(lǐng)域崛起，企業(yè)都將轉(zhuǎn)向“通吃”；第二，實現(xiàn)對全域市場的“無縫隙覆蓋”；第三，企業(yè)優(yōu)勢已經(jīng)決定了可以發(fā)動導(dǎo)致實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的營銷攻勢。

　　一個跨越前三道難關(guān)而走向全國市場的品牌，原先成功模式中相當(dāng)多部分的效果會倍減甚至突然失靈，直至成為“成功陷阱”。此時，企業(yè)將面臨如何構(gòu)建全國市場營銷模式的問題。

　　從戰(zhàn)略性區(qū)域市場到全國市場營銷模式的轉(zhuǎn)變，表面上看只是隨著區(qū)域的擴(kuò)大而使營銷模式發(fā)生了變化，但其實質(zhì)上卻要求企業(yè)營銷模式發(fā)生脫胎換骨式的變化。

　　一個品牌當(dāng)它從區(qū)域走向全國市場時，當(dāng)它以13億 人為背景時，以全國不同市場形形色色的競爭對手和競爭手段為背景時，以全國縱橫萬千競爭各異的渠道網(wǎng)絡(luò)為背景時，企業(yè)的營銷模式就需要開始翻天覆地式的變化。

　　盡管不同品牌走向全國市場的營銷模式各有不同，而且也不可能相同和不應(yīng)該相同，但是他們構(gòu)建全國市場的營銷管理模式卻會有一些共同的特點。

　　在營銷管理模式中更需要解決的是如何進(jìn)行以下抉擇：是采用對以往大區(qū)營銷模式進(jìn)行改造后的“總部統(tǒng)管”模式？還是采用各大區(qū)實行“板塊經(jīng)營”的模式？還是采用“總部統(tǒng)管”與“板塊經(jīng)營”相結(jié)合的模式？

　　所謂“總部統(tǒng)管”模式，即全國市場仍由公司營銷總部直接指揮，業(yè)務(wù)部門垂直管理各區(qū)域業(yè)務(wù)人員，市場部門垂直管理各區(qū)域市場策劃和監(jiān)管人員。這種模式的優(yōu)點是繼續(xù)發(fā)揮“集團(tuán)軍”作戰(zhàn)的優(yōu)勢，便于以公司的整體戰(zhàn)略和資源整合運作市場；缺點則是決策程序過長，客觀上會造成企業(yè)總部管理人員越來越官僚，導(dǎo)致企業(yè)市場反應(yīng)不靈敏，失去市場機(jī)會。

　　“板塊經(jīng)營”模式則是由大區(qū)營銷管理部門或分公司直接負(fù)責(zé)該板塊的整體營銷運作，分別構(gòu)建不同板塊的營銷模式，實質(zhì)上是一種“化整為零”的模式，公司總部則圍繞板塊的運營需要做營銷服務(wù)和品牌管理。這種模式偏重于發(fā)揮各“地方部隊”適應(yīng)地形靈活作戰(zhàn)的優(yōu)勢，但是也有可能導(dǎo)致企業(yè)區(qū)域市場運作管理的失控，還有可能導(dǎo)致區(qū)域市場運作的高度和力度不夠，以及大區(qū)營銷管理人員的謹(jǐn)小慎微和優(yōu)柔寡斷，更終導(dǎo)致企業(yè)不能在區(qū)域市場運作中取得戰(zhàn)略上的成功。

　　“總部統(tǒng)管”與“板塊經(jīng)營”相結(jié)合的模式，則是一部分企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展階段、區(qū)域營銷隊伍作戰(zhàn)能力的強(qiáng)弱、營銷總部管理能力的強(qiáng)弱等實際情況，將總部統(tǒng)管與板塊經(jīng)營模式各自優(yōu)點相結(jié)合后而采用的一種營銷管理模式。

　　究竟采用哪一種營銷管理模式，取決于企業(yè)和市場競爭的實際情況。對于決策人員來說，在模式的權(quán)衡和抉擇中，就是要做到兩者相利取其重、兩者相弊取其輕，找到適合自己的就是找到了更好的。

　　企業(yè)創(chuàng)造出優(yōu)秀的營銷管理模式，相當(dāng)于找到了摘取全國市場勝利之果的長梯。