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褒貶看日化終端操作模式 中的“包場”模式

[日期:2009-06-24 ] 來源:互聯(lián)網(wǎng)  作者:佚名
“包場”模式是日化界近幾年來的一種特定說法,是指一些日化經(jīng)銷商(包銷商),通過買斷賣場全部或部分日化貨架、承包經(jīng)營的方式開發(fā)商超日化渠道的一種終端操作模式。作為一種特殊的商超經(jīng)營模式,自人們開始關(guān)注起就頗受爭議。有人認(rèn)為包場是一種創(chuàng)新性的渠道整合模式,甚至有人把它上升到了國產(chǎn)品牌抵制或最終戰(zhàn)勝洋品牌的“法寶”;也有人認(rèn)為包場對于國產(chǎn)日化品牌的樹立、市場競爭秩序的健康發(fā)展都存在很大的負(fù)面影響。那么究竟我們怎么來評價“包場”這種操作模式,是值得推廣復(fù)制,還是淺嘗輒止?不同視角不同感悟,以下從幾個方面來重新解讀這種操作模式。

  一、“包場”是國內(nèi)日化市場發(fā)展過程中的特定背景條件下摸索出來的一種戰(zhàn)術(shù)層面的營銷渠道策略。

  “包場”一詞是日化行業(yè)內(nèi)特定的一種說法,是指一些經(jīng)銷商通過在賣場買斷全部日化貨架、壟斷日化所有產(chǎn)品的供貨權(quán)(賣場自購大品牌產(chǎn)品除外)、獨占日化產(chǎn)品促銷權(quán)的操作方式。

  “包場”模式的起源大約在2000年前后,深圳、東莞等地日化終端的競爭達(dá)到白熱化程度,當(dāng)?shù)囟品牌的經(jīng)銷商多是私營個體,主要在操作中小賣場。一些有一定實力的二三線日化品牌經(jīng)銷商聯(lián)合起來,共同承包部分中小賣場日化貨架的最好的位置,確保自己在該賣場暢銷的產(chǎn)品不被其他競爭品牌沖擊。后來承包模式逐漸演變?yōu)橘I斷全部貨架、壟斷日化上貨權(quán),獨占日化產(chǎn)品促銷權(quán)的包場操作模式。

  “包場”模式出現(xiàn)的背景可以總結(jié)為以下幾點:

  1、廣東的深圳、東莞等區(qū)域的民營企業(yè)發(fā)達(dá),商超發(fā)展較早,商業(yè)環(huán)境非常寬松,只要你合法經(jīng)營,什么模式都可以大膽實行。

  2、包場均在工業(yè)區(qū)、開發(fā)區(qū)、城鎮(zhèn)結(jié)合部地帶、連鎖商超尚末開店的地方、消費者購物尚為不便地方,這些地方有大量的打工人群,有消費低價二三線品牌的需求。

  3、經(jīng)銷的產(chǎn)品價格不透明,利潤空間很高。

  4、“包場”買斷費不高,一般是小超市每年5到8萬元,大一點的商超、超市每年10到15萬元。

  5、大賣場的不斷擠壓和日益增加的二三線品牌的沖擊。

  所以,通過分析當(dāng)時的背景不難發(fā)現(xiàn),“包場”模式是在一定背景條件下、在一定區(qū)域內(nèi)摸索產(chǎn)生的利于一些中小經(jīng)銷商和中小日化品牌生存的營銷策略,屬于渠道操作層面上的創(chuàng)新。

  二、“包場”模式的操作中有值得提煉學(xué)習(xí)借鑒的東西。

  “包場”模式的創(chuàng)立、存在和發(fā)展一度得到很到業(yè)內(nèi)人士的贊揚和推崇,讓我們來提煉這種模式中值得學(xué)習(xí)和借鑒的東西:

  1、掌握了終端,就掌握了話語權(quán)。

  經(jīng)銷商通過買斷賣場日化區(qū)經(jīng)營權(quán)的方式有效“掌控”了終端,屏蔽了競爭產(chǎn)品,在陳列、價格維護(hù)、促銷等方面掌握了主動,有效截殺競爭品牌在終端渠道之外,在一定范圍內(nèi)提升了所經(jīng)營品牌在終端的形象和銷量。因此,渠道資源和管控的下沉,打造緊密合作的終端零售網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)精耕細(xì)作的核心要點。

  2、終端促銷,提升單店銷量。

  經(jīng)銷商在包場的店中除配備3到5名導(dǎo)購員以外,還經(jīng)常性的做促銷活動,從店內(nèi)到店外營造一個讓顧客想常來的消費環(huán)境。廠家提供大量的試用裝、贈品等,這對促銷能夠起到較快提升作用。因此,終端銷售來自終端促銷,因而在促銷的培訓(xùn)上多下工夫,有效發(fā)揮導(dǎo)購員的潛能,同時,在重點核心店經(jīng)常性的做促銷活動,打造區(qū)域內(nèi)的“明星店”,對品牌的提升和傳播,以及提高由點到面的輻射效應(yīng)都很有幫助。

  3、廠商協(xié)同,提升渠道運作效率

  “包場”模式中,生產(chǎn)廠家利用包銷商,可以在很短的時間進(jìn)入大量的商超渠道,節(jié)省了直接操作終端的費用,終端是由你們包場商來操作的,基本沒有竄貨、價格失控現(xiàn)象。借助經(jīng)銷商的包場網(wǎng)絡(luò),產(chǎn)品鋪貸速度或促銷活動組織相對比廠家自身去鋪單場要快,因為不像與其他賣場打交道一樣,受管理費、店慶費、假日費等各項費用的困擾,區(qū)域推廣速度快、渠道費用相對較低。因此,營銷渠道各環(huán)節(jié)成員間的優(yōu)勢互補和資源共享,通過企業(yè)對營銷鏈的管理,有效地獲得系統(tǒng)協(xié)同效率,即提高分銷效能,降低渠道運營費用。

  三、“包場”模式不利于國產(chǎn)日化品牌的成長。

  中國日化經(jīng)過20年的發(fā)展,雖然一直沒有擺脫寶潔、聯(lián)合利華等洋品牌強勢勝出的格局,但也先后涌現(xiàn)了舒蕾、霸王、采樂、蒂花之秀、拉芳等一批國產(chǎn)日化知名品牌,了解了許多這些企業(yè)的營銷人員,都表示廣東、福建、江蘇、浙江等地是最不好做的幾個區(qū)域市場,其原因就是終端包場操作模式盛行。經(jīng)過在浙江、江蘇市場的實地調(diào)研發(fā)現(xiàn),大凡“包場”形式操作的賣場都是些其他賣場沒有或不常見的品牌,有的產(chǎn)地是我國南方某地而產(chǎn)品包裝上全是英文、韓文或日文等,根本沒什么品牌可言;即使有些知名品牌擺上貨架也不做主推,不經(jīng)過包場商同意,其他非包場商自己上的品牌不得開展場內(nèi)外任何促銷活動,包括人員促銷,而包場商自營品牌多為自己所代理品牌,以三、四線不知名但利潤巨大的品牌作為自己的經(jīng)營結(jié)構(gòu),缺乏品牌拉力,主要憑借導(dǎo)購員的主推和促銷活動等推力達(dá)成銷售。

  從包場商角度,開場行為往往就是一場風(fēng)險極大的賭博,比如,某經(jīng)銷商對一個賣場的估計月銷量為5萬元,談好費用進(jìn)場后并不理想,每月只能達(dá)到3萬元銷量,為保證銷量還要不時地促銷,就會利用各種方式來提高利潤。做包場壓力很大,因為包場商和廠家的合作基本上是簡單的買賣關(guān)系,產(chǎn)品本身的高毛利就決定了該產(chǎn)品不可能有完善的市場推廣以及后續(xù)跟蹤服務(wù),而這些都將是包場商不可回避的問題。

  從賣場角度,由于“包場”的全年費用大多是固定的,被包場的賣場沒什么壓力和責(zé)任感,做起“甩手掌柜”, 不注重品牌與品質(zhì),有時甚至很難保證產(chǎn)品的進(jìn)貨渠道與質(zhì)量安全,也不注重售后服務(wù)的質(zhì)量等因素,很難保證這些小品牌未來的生存與發(fā)展。

  從導(dǎo)購員角度,一般她們的工資只要的構(gòu)成部分是銷售提成,她們主推的一定是單瓶提成最高的產(chǎn)品。所以,雖然現(xiàn)在很多的包場商也開始做些諸如霸王、拉芳等品牌力較強的產(chǎn)品,但是現(xiàn)實情況是銷量不明顯,原因還在利潤空間上不如那些三四線品牌高,從經(jīng)銷商到導(dǎo)購員都是主推那些利潤較高的產(chǎn)品。在云南曲靖的某超市調(diào)研時就發(fā)現(xiàn),同時陳列著 “*面子”、“*力”、“*寶”等系列洗發(fā)水,還有國內(nèi)某知名品牌的“*王”洗發(fā)水,導(dǎo)購員主推*面子、*寶等三四線品牌,當(dāng)我表現(xiàn)出對“*王”感興趣的時候,導(dǎo)購仍然極力推薦那些品牌,我很是奇怪,最后問她究竟什么原因,她很坦然的說,這些都是一個代理商供的貨,她們沒有底薪,只有提成,“*面子”、“*寶”、“*力”的提成都是20個點,而“*王”的提成是12個點,她們自然主推提成高的產(chǎn)品。

  從市場秩序角度,遵從商業(yè)規(guī)范和商業(yè)道德角度出發(fā),提倡公平、公正的市場競爭氛圍,這有助于市場機制的良性發(fā)展!

  從渠道層次角度,由于KA大賣場、日化精品店快速的連鎖化發(fā)展,“包場”已逐漸被擠壓到三四級市場或一二級市場的城郊區(qū)域,墮入了低端品牌的深淵,對于品牌的提升非常困難,品牌力提升不起來,產(chǎn)品的零售價格就上不去,利潤空間的逐步被壓縮。而當(dāng)企業(yè)進(jìn)一步做大,想把品牌往上提升時,就會發(fā)現(xiàn)這是一件非常困難的事情。

  這些問題在初期影響可能不大,但隨著品牌競爭的加劇,這種品牌層面存在的問題點有可能被放大,甚至?xí)o企業(yè)未來的發(fā)展留下致命的隱患,現(xiàn)就這些問題從個人的角度提出看法,供洗發(fā)水品牌思考,希望對這個行業(yè)本身的成長有一些建設(shè)性的作用。

  四、隨著消費者品牌意識的增強,隨著各類型超市、連鎖日化店等終端網(wǎng)點的增加,隨著原材料及賣場各項費用的增加,“包場”形式一定時期內(nèi)仍會存在,但不會大面積蔓延,反而將會逐步縮減。

  從代理商角度來看,隨著各種費用水漲船高,超市賣場每年“包場”價相比前幾年增長了好幾倍,代理商利潤空間受到嚴(yán)重擠壓。在浙江有一個做了五年多“包場”的代理商,目前地縣級市場2000平方米左右的中小型超市賣場近20個,據(jù)了解,中小型賣場平均每年包場費用為30萬元,最高可達(dá)50萬元,這比最初的10多萬元包場費用上漲了幾倍。代理商表示,“由于現(xiàn)在超市、零售店數(shù)量增長迅速,部分產(chǎn)品也會出現(xiàn)滯銷壓貨,再加上費用的大幅上漲,還要開支促銷員工的工資和各種營銷費用,通常包場運作的促銷員會達(dá)到8-10個,因此銷售純利潤已經(jīng)相當(dāng)微薄,現(xiàn)在包場的盈利大不如前幾年,越來越難做了”。

  從終端零售店來看,“包場”不僅不能帶來利潤的最大化,相反,某些品牌為了掌控縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)中小零售店網(wǎng)絡(luò)顧客資源,強行讓其他品牌下架,這樣對零售店品牌均衡發(fā)展和門店的品牌與信譽提升產(chǎn)生消極影響,對整店綜合競爭力的提升還有較大的副作用。

  從消費者角度看,一方面,隨著經(jīng)濟條件的逐步提高,消費的品牌意識在逐步增強,消費越來越理性,“包場”模式下的賣場,由于品類大多是三四線品牌,消費者逐步有了排斥心理;另一方面,由于包場費用過高的原因所致,零售價位高出正常商場價格,例如一個三線品牌的洗發(fā)水200ML,在包場的超市,基本賣到16-19元,比正常非包場賣場賣高2—5元。消費者將會越來越不認(rèn)同這種模式操作下對他們帶來的利益?zhèn)Α?/P>

  從零售業(yè)態(tài)的發(fā)展來看,“包場”模式生存地帶基本上是在工廠聚集區(qū)、新開發(fā)區(qū)、城郊結(jié)合部及富裕鄉(xiāng)鎮(zhèn)等,那些大賣場及連鎖店還未進(jìn)駐的區(qū)域。因為從經(jīng)營管理能力、人員架構(gòu)、資本實力都很難抵擋大型連鎖和大型商業(yè)資本襲擊。但近兩年隨著競爭與商業(yè)發(fā)展,大型商超已經(jīng)將開發(fā)的步伐鎖定到城效或開發(fā)區(qū)了;再有大量的日化精品店、個人護(hù)理店、日化品牌專賣店等形式的零售終端大量興起,發(fā)展迅速;還有便利店不斷拓展至生活社區(qū)、廠礦企業(yè)周邊。適合于“包場”模式生存的環(huán)境正逐步被打破,在新業(yè)態(tài)和強大的商業(yè)資本面前,包場業(yè)態(tài)注定被新業(yè)態(tài)所替代。比如在河南、山東、河北、東北等區(qū)域,前期有“包場”運作的跡象出現(xiàn),但隨著本土化的化妝品連鎖店的快速發(fā)展,如河北東大日化、山東伊莎愛點、河南千姿、黑龍江中意等日化精品店迅速擴張,“包場”操作在逐步減少;在深圳、東莞、廣州等區(qū)域,依斯卡化妝品連鎖開店近100家,對“包場”形成較大威脅。

  原材料上漲引發(fā)的漲價風(fēng)潮也波及到三、四線品牌。特別在一、二線洗發(fā)水相繼提價后,雖然眾多三、四線洗發(fā)水仍然維持原價,但前景并不樂觀,而不少雜牌已在近一年的時間相繼消亡。

  所以,“包場”模式存在和發(fā)展是與一定的經(jīng)濟發(fā)展階段,一定的背景條件密切相關(guān)的,隨著以上諸多因素的改變,“包場”模式不會在象前些年那樣得到快速蔓延,反而會在新的終端業(yè)態(tài)的擠壓下,逐步萎縮。

  “包場“模式曾經(jīng)一度被業(yè)內(nèi)認(rèn)識所頂禮膜拜,但“世易時移、變法宜矣”,國內(nèi)洗發(fā)水企業(yè)和渠道經(jīng)銷商在面對目前嚴(yán)峻的市場形式時要更加多一份理性的策略思考,既要總結(jié)“包場”模式的優(yōu)點,又要根據(jù)自身的實際條件勵精圖治,苦練內(nèi)功,不斷豐富品牌內(nèi)涵,勇敢面對挑戰(zhàn),相信國內(nèi)洗發(fā)水品牌必將迎來美好的明天。

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