| （一）管理是文化的產(chǎn)兒
美國著名管理學家德魯克認為，管理不僅是一門學科，還是一種文化，它有自己的價值觀、信仰、工具和語言。管理是一種社會職能，隱藏在價值、習俗、信念和傳統(tǒng)里，以及政府的政治制度中。管理受文化的制約，管理本身即是文化。
美國管理學家丹尼爾·雷恩也認為：“管理是文化的產(chǎn)兒。”一方面，人們的管理思想和管理理論是在各種不同的文化道德的基礎上形成的，管理知識體系和管理體制的完善也是根據(jù)文化的變化而演變的；另一方面，就管理實踐而言，資源的配置和利用方式也隨文化的變化而改變。所以文化深深影響甚至在某種程度上決定著管理理論和管理模式。誠如丹尼爾·雷恩所言：“管理思想不是在沒有文化的真空中發(fā)展起來的。管理人員往往會發(fā)現(xiàn)，他們的工作總是受到當前文化的影響。”
德魯克指出，管理以文化為基礎。管理不是一種超乎價值的科學，它是一種社會職能，根植于一種文化、價值傳統(tǒng)、習慣和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中。管理隨文化的發(fā)展而發(fā)展，它本身也是文化發(fā)展中表現(xiàn)出來的一種物質，是人類文化的有機組成部分。管理水平的提高，既促進了生產(chǎn)力的發(fā)展，又使文化的內容更加豐富。
管理之所以成為一種文化現(xiàn)象，一個很重要的原因，就是在管理中發(fā)揮主要作用的，作為管理主體和客體的，都是人。而人的各種行為，無不受到特定時空所具有的文化背景的影響，均體現(xiàn)出一定的文化背景。因此，當人作為管理主體從事管理活動時，他的思想行為會反映出文化的特點；當人作為管理客體被人管理時，他的反應、行為同樣體現(xiàn)出一定的文化教育背景。
（二）文化管理
人們在生產(chǎn)和生活中創(chuàng)造了文化，文化又通過自身的影響改變和塑造著人們。人們遵循著文化的精神，規(guī)范著自己的行為。在這一過程中，文化系統(tǒng)成為人們的價值取向，成為人們的行為準則。不過，文化的這種規(guī)范功能是不能靠強制，而是靠價值觀、信仰、倫理、習俗等文化諸要素潛移默化地發(fā)生的。
文化對企業(yè)管理和發(fā)展具有重要作用。企業(yè)文化作為一種亞文化也必然要規(guī)范員工的行為。它可以用共同的價值標準培養(yǎng)企業(yè)意識，統(tǒng)一員工思想，改善人際關系，增強企業(yè)的內聚力，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，也有助于提高企業(yè)聲譽，樹立品牌形象。美國學者菲利普·哈里斯在對許多企業(yè)和管理現(xiàn)象進行深入研究后，認為文化具有以下11種管理功能：
（1）文化給人以認同感，無論在一個國家還是在一個公司均是如此。特別是在人的行為和價值觀方面，文化的作用更大。通過文化，可以增進雇員對組織的忠誠及組織的效率。
（2）文化的知識可以使人更好地相互了解。當管理者們理解了文化的一般和特殊性質后，他們可以更好地推動跨文化的溝通，協(xié)調相互關系，提高生產(chǎn)效率。管理的條文、制度也可以按照當?shù)氐奶攸c、標準等加以制定。
（3）文化的認識和技巧對發(fā)展和影響組織文化是十分有用的。例如，在跨國公司中，公司的文化可以影響當?shù)毓ぷ魅藛T和顧客的表現(xiàn)。而且，諸如子公司、分公司、部門等實體都有自己的亞文化，這些亞文化既可以促進，也可以阻礙組織目標的實現(xiàn)以及相互的交流。
（4）文化的概念和特征對于分析工作文化是十分有用的。例如，對工業(yè)化社會逐漸消失及后工業(yè)化社會出現(xiàn)的工作環(huán)境的分析。因此，一個了解文化影響的管理者可以對政策、程序、過程按照它們的相關性進行估價。
（5）文化的洞察力和工具對管理的比較研究十分有幫助。它可以使我們在從事領導和管理實踐中文化的障礙變得更少。那些在異文化環(huán)境中經(jīng)營的管理者們，可以在與當?shù)氐膶κ终勁屑疤幚斫M織關系中變得更富有成效。
（6）文化普同性對于那些從事國際貿易的人來說是十分重要的。它不僅能幫助從事貿易的商人及專業(yè)人員克服文化障礙，還能創(chuàng)造文化的協(xié)同。
（7）文化的敏銳性可以使我們認識和發(fā)現(xiàn)市場需求的多樣性，以改變我們在國內外市場的經(jīng)營戰(zhàn)略，特別是在少數(shù)民族地區(qū)。
（8）無論在國內還是在國際經(jīng)營中，文化的感悟性都可以用來修正原有的經(jīng)驗。這對于那些面臨文化轉變的管理者和專業(yè)人員來說是十分必要的。
（9）文化的感悟性和技巧的發(fā)展應在所有的涉外系統(tǒng)中展開。對國外環(huán)境的文化適應可以改善在海外經(jīng)營的經(jīng)驗，提高生產(chǎn)效率，減小文化沖突及震撼，順利進入亞文化圈的組織及家庭。
（10）文化的接受力可以提高一個人參與國際組織和會議的程度。一個人參加國際會議，作為貿易代表團的成員或在國外公司工作均需要文化的接受力。
（11）精通文化可以使人應付經(jīng)驗轉換期的挫折，提高一個人對轉換管理方式的適應能力。
20世紀80年代初，美國麥肯錫咨詢公司的專家阿倫·肯尼迪和哈佛大學教育研究院教授特倫斯·迪爾，由于在長期的企業(yè)管理中積累了豐富的資料，并在理論研究和實踐中深感企業(yè)管理中文化的重要性，他們在合著的《西方公司文化》中提出了“文化管理”的概念。他們說：“本書的目的是為企業(yè)領導人提供有關文化管理的入門知識，”“我們希望通過這種方式向我們的讀者灌輸一種新的企業(yè)生活規(guī)則：文化就是力量！”美國著名學者沙因在《公司文化與領導》中也說：“領導者最重要的才能就是影響文化的能力。如果有必要把領導理論與文化區(qū)別開來，我們必須認識在領導理論中文化管理職能居中心地位。”他認為文化管理就是創(chuàng)造和影響文化的管理，這在領導工作中處于中心地位。
所謂“文化管理”，就是把企業(yè)管理的軟要素作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)的一種現(xiàn)代企業(yè)管理方式。它從人的心理和行為特點入手，培養(yǎng)企業(yè)組織的共同價值和企業(yè)員工的共同情感，形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發(fā)展角度，去研究和吸收各種管理方法，形成統(tǒng)一的管理風格；通過公司文化培育、管理文化模式的推進，激發(fā)員工的積極性和主動性。文化管理充分發(fā)揮了文化覆蓋人的生理、心理以及人的現(xiàn)狀與歷史的作用，把以人為中心的管理思想全面地展示出來。有人在對中外企業(yè)的文化管理實踐進行研究之后，提出了企業(yè)實現(xiàn)文化管理的7條標準：
（1）以人為中心進行管理。對內要尊重員工，關心員工，千方百計調動員工的內在積極性、創(chuàng)造性。技術雖然重要，但要靠人去駕馭；效益雖然重要，但要靠人去創(chuàng)造。而對即將到來的知識經(jīng)濟時代，人們開始認識到創(chuàng)新是知識經(jīng)濟的靈魂，是獲取競爭優(yōu)勢的關鍵，而創(chuàng)新的主體是人，因此“人才是知識經(jīng)濟之本”正逐漸成為共識，人才的競爭將成為未來競爭的焦點，實行以人為中心的管理將顯得更加迫切和重要。
對外要以消費者為中心，關心消費者，時時處處為消費者著想，樹立起“消費者就是上帝”的價值觀。消費者是企業(yè)生存的前提，了解消費者需求、滿足消費者愿望應該成為企業(yè)永遠追求的目標。
（2）努力培育共同價值觀。只有員工群體協(xié)調一致的努力，才會為企業(yè)贏得成功。協(xié)調一致的群體行為的出現(xiàn)依賴于共同信守的群體價值觀的培育。因此，成功培育企業(yè)的共同價值觀是登上文化管理臺階的基本標志。
（3）企業(yè)制度與共同價值觀協(xié)調一致。存在決定意識，不同的制度強化不同的價值觀。平均主義的分配制度強化“平庸”和“懶漢”的價值觀，按勞取酬的分配制度強化“進取”和“勞動”的價值觀，可謂涇渭分明。我們在承認企業(yè)制度對共同價值觀的決定作用的同時，也承認共同價值觀對企業(yè)制度具有反作用。二者之間是相互影響、相互作用的辯證關系，但最關鍵之處在于企業(yè)制度與共同價值觀要協(xié)調一致。
（4）管理重點由行為層轉到觀念層。人是有思想、有感情的，人們的工作興趣、工作熱情、敬業(yè)精神等思想情感方面的因素對工作的效果起著十分重要的作用。綜觀人類社會發(fā)展史，我們可以看到科學技術成為生產(chǎn)力中越來越重要的因素，腦力勞動在勞動構成中的含量越來越高。新知識、新技術要靠人類的腦力勞動來創(chuàng)造，腦力勞動看不見、摸不著，科學管理依賴的對人的行為的嚴格控制顯然無法適用于腦力勞動為主的企業(yè)。因此，管理重點由行為層轉到觀念層無疑是衡量企業(yè)是否進入文化管理階段的顯著標志之一。
管理重點的轉移，要求企業(yè)管理人員要注重滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要，要鼓勵員工的敬業(yè)精神和創(chuàng)新精神，要注重培養(yǎng)共同價值觀？傊，要把企業(yè)文化建設放在企業(yè)管理的重要位置。
（5）實行“育才型“領導。美國學者戴維·布雷福德和艾倫·科恩在其合著的《追求卓越的管理》一書中，從領導方式上研究了從科學管理到文化管理的飛躍。他們把領導方式分為三類：師傅型，指揮型和育才型。前兩種類型又統(tǒng)稱為英雄型，其特點是權力和責任高度集中，任何重要決策只由一人做出；不尊重下級的創(chuàng)造性的智慧；只關心工作任務的完成，不關心下級的疾苦、冷暖和成長。育才型領導則實行分級管理，上級與下級共擔責任，共同控制；尊重下級的創(chuàng)造性和智慧；既關心工作任務的完成，又關心下級積極性的發(fā)揮和思想能力的培養(yǎng)；一切工作都依靠配合默契的團隊，培養(yǎng)團隊精神成為領導者注意的焦點。顯然，文化管理需要育才型領導。
（6）建立學習型組織。學習型組織的概念是美國麻省理工學院的彼得·圣吉等人于1990年出版的《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書中提出的。該書指出，學習是一個終身的過程，“一家公司不可能達到永恒的卓越，它必須不斷學習，以求精進！睂W習型組織的五項技能被稱為“五項修煉”，分別是自我超越（Personal Mastery）、改善心智模型（Improving Mental Models）、建立共同愿景（Building Sharedvision）、團體學習（Team Learning）和系統(tǒng)思考（Sysems Thinking）。其核心是“第五項修煉”。該書的中譯本在中國出版后，很快成為企業(yè)管理的暢銷書，受到中國企業(yè)界和學術界的重視。
文化管理強調以人為中心，注重發(fā)揮員工內在的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷提高員工隊伍的整體素質，以持續(xù)創(chuàng)新來保持企業(yè)的活力。
要達到此目的，就必須建立學習型的組織，并形成學習型的企業(yè)文化。正如AT&T公司的經(jīng)理教育助理總監(jiān)、原美國紐約大學教授迪帕克·塞西的預言：“未來的組織將需要這樣一種文化——學習是持續(xù)的！
大量的事實表明，創(chuàng)新是當前和今后企業(yè)保持優(yōu)勢的關鍵。要提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，就必須首先提高員工隊伍的整體素質，而建立學習型組織無疑是企業(yè)挑戰(zhàn)未來的必然選擇。
（7）軟管理與硬管理巧妙結合。所謂硬管理是指執(zhí)行規(guī)章制度，進行直接的外部監(jiān)督以及行政命令等剛性管理，也包括采用計算機管理信息系統(tǒng)、人機臨控系統(tǒng)等現(xiàn)代化的物質手段。所謂軟管理是指開展思想工作、培育共同價值觀、建立良好的企業(yè)風氣、形成和諧的人際關系等柔性管理？茖W管理主要依靠硬管理推行，文化管理則要求剛柔并濟、軟硬結合。用中國企業(yè)習慣的語言來說，就是要把管理工作與思想工作有機結合起來，變兩張皮為一張皮。企業(yè)文化建設正是把軟、硬管理兩者結合起來的最佳方式。
群體價值觀、規(guī)章制度都是企業(yè)文化的組成部分。制度和紀律是強制性的、硬的，但它們靠企業(yè)精神、共同價值觀得到自覺的執(zhí)行和遵守；企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)風氣是非強制性的、軟的，但其形成的群體壓力和心理環(huán)境對員工的推動力又是不可抗拒的、硬的。特雖是這種環(huán)境的建立和維持，一點也離不開通過執(zhí)行制度、進行獎懲等來強化。軟環(huán)境保證硬管理，硬環(huán)境強化軟管理，這就是文化管理的辯證法。
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