張師傅和李師傅都是廚房的副主廚，兩個(gè)人的技術(shù)水平相差無幾，但是性格卻大不相同。張師傅做事細(xì)心但不善言談，李師傅做事比較圓滑，并且和廚師長的關(guān)系比較好。剛進(jìn)酒店時(shí)，兩個(gè)人的基本工資是一樣的，可幾個(gè)月后，李師傅每月的工資都比張師傅高出200多元。張師傅很不服氣，就找到酒店經(jīng)理理論了幾次，可經(jīng)理不但不給他解釋原因，還怪他斤斤計(jì)較。張師傅一氣之下便跳槽了，這讓酒店措手不及、影響了生意，后來又費(fèi)了很大周折才招聘到適合的副主廚。
廚房中的工資分配歷來是個(gè)敏感話題，其中的微妙之處，往往直接關(guān)系餐飲經(jīng)營的成敗衰榮。工資分配合理不僅能調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，還能為企業(yè)留住人才，避免跳槽；工資分得不合理，不僅員工心里不舒服，酒店效益也不會(huì)好，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致酒店虧本或倒閉。
經(jīng)過大量的個(gè)案調(diào)查，根據(jù)廚房運(yùn)作形式的不同，記者將工資分配的方式大致歸納為五種。
第一類 廚房承包制 在記者隨機(jī)采訪的酒店中,包廚房的運(yùn)作方式占了大約50％。其工資分配的基本模式是:酒店按照包廚合同將每月工資交予包廚者個(gè)人，由其按自己制定的工資標(biāo)準(zhǔn)對廚房成員進(jìn)行分配。這種工資分配方式的利弊都比較明顯:好處是在某種程度上可以避開老板與員工直接打交道所產(chǎn)生的矛盾，有利于廚師長工作的展開。弊端主要有三點(diǎn)，一、廚師長“一手遮天”，容易造成“喝兵血”的現(xiàn)象；二、因?yàn)檎麄(gè)廚房是一個(gè)小“集團(tuán)”，如果包廚者素質(zhì)不高、帶著手下集體跳槽，易讓酒店陷入被動(dòng);三、包廚的工作不夠穩(wěn)定，合同到期后，人員工資會(huì)一時(shí)沒有著落。
個(gè)案透視
桂銘
安徽池州人，現(xiàn)在湖北與別人合伙包廚。
人員工資 逐級遞減
我們剛在湖北咸寧接了一家賓館的廚房，共19個(gè)人，炒鍋、切配、打荷各四名，涼菜兩名，面點(diǎn)兩名，上雜兩名，加上廚師長，跟酒店談好的工資是一個(gè)月18000元，人員工資是按照水臺(tái)——荷臺(tái)——案臺(tái)（砧板或切配）——炒鍋——廚師長——總廚，由低到高來分配。廚師長能拿3000多元，頭鍋拿2500元，打荷的400元，水臺(tái)拿得更少，在300－400元之間。我們做的酒店規(guī)模比較小，廚房人員也不多，工資就由廚師長直接定了。一般來講，比較大的廚房是老板直接給員工定工資，否則，很容易出現(xiàn)廚師長“喝兵血”現(xiàn)象：廚工報(bào)給廚師長的是300元，而廚師長轉(zhuǎn)報(bào)給老板時(shí)就說成了600元，這300元的差額就進(jìn)了廚師長自己的腰包。規(guī)模較大的酒店會(huì)有自己的人力資源部，直接對老板負(fù)責(zé)。
徐劍
四川省邛崍市人，現(xiàn)就職于四川“百味坊餐飲管理公司”，任“百味坊巴蜀人家”品牌全國連鎖市場總監(jiān)。
基本工資＋效益工資
我承包了很多家廚房，由于承包的形式不一樣，員工的基本工資也有所不同。老板要求按照保底的形式承包廚房，我就要算算廚房需要多少人，至少需要多少錢。假設(shè)按照酒店規(guī)模，廚房大約需要15名員工，最低承包費(fèi)用需要兩萬多元，我就再按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)確定每個(gè)崗位員工的工資。還有些老板要求按照員工的平均工資承包。但不管按照什么方式承包，在廚房員工工資分配這一問題上，我都是按照基本工資＋效益工資的方式給員工發(fā)放。
第二類 包廚升級版
現(xiàn)有的酒店管理公司基本可算作廚房承包制的“升級版”，他們大多還局限在對后廚的管理，真正有實(shí)力接下整個(gè)酒店的尚在少數(shù)。酒店管理公司發(fā)工資的方式不盡相同，但相對于個(gè)人包廚而言，這種公司制的運(yùn)作模式比較有效地避免了包廚者的私心，并且以“集團(tuán)作戰(zhàn)”的優(yōu)勢開創(chuàng)了“后包廚時(shí)代”。
張正東
上海人，東耀餐飲管理公司法人代表，師從烹飪大師王致福，2004年獲得“國家飯店高級管理經(jīng)理人”
個(gè)案透視
分類別 發(fā)工資
我們東耀餐飲管理公司成立以來，現(xiàn)在所接的酒店已達(dá)到18家，其中，四星級酒店三家，三星級酒店七家。我們公司的員工分合同工和非合同工兩種，工資分配上也有相應(yīng)的區(qū)別。
A公司的合同工是公司骨干，包括人力資源部、新菜開發(fā)部、質(zhì)檢部、財(cái)務(wù)部、外派到各店的廚師長、外派的副總、餐飲部經(jīng)理等，他們的工資是簽合同時(shí)就確定的，基本固定。每月發(fā)工資時(shí)先發(fā)基本工資的90％，另外10％在年底作為年終獎(jiǎng)金下發(fā)。做出這一規(guī)定是基于兩點(diǎn)考慮:一是因?yàn)橐郧鞍鼜N房時(shí)，有的廚師經(jīng)常隨賺隨花，過年回家一分錢都拿不回去；二是可以對員工有個(gè)約束，防止員工突然撂挑子、對公司造成損失。
在合同期間，如果因?yàn)槟承┰蛟斐膳c所承包酒店的合同中止，外派的廚師長、前廳管理人員等暫時(shí)失去工作，那么公司每月會(huì)發(fā)給他基本工資的20％作為生活補(bǔ)助金，直到給他安排好新酒店或者跟他的合同結(jié)束。
除了基本工資外，公司駐店人員如果做得好，年終也會(huì)另外發(fā)獎(jiǎng)金。到年底的時(shí)候我會(huì)去走訪所承包酒店的老板，是否獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)金多少就要看他們對我任命的管理人員的評價(jià)結(jié)果而定。
B廚房其他人員不簽合同。這些人員基本是按崗位定工資，但同一崗位在不同酒店工資也不盡相同。他們的工資來源是廚房的承包金，因此工資會(huì)根據(jù)酒店的檔次而有高低:星級酒店的工資會(huì)高些，而做家常菜的酒店承包金本身就不會(huì)太高，人員工資也就低些。他們的工資每個(gè)月由公司財(cái)務(wù)部核算，發(fā)工資時(shí)由財(cái)務(wù)部人員與廚師長一起發(fā)放。承包金除去廚房人員的工資，剩余的都?xì)w餐飲管理公司。
C另一種情況是我公司跟老板簽合約，但我只管人事不管錢，廚房人員的工資由老板定、老板發(fā)，我的“管理顧問費(fèi)”（包括翻新菜、輸送人才、加強(qiáng)內(nèi)部管理等）由我和老板自行協(xié)商后另外給，而廚房內(nèi)部的工資我一分錢不沾手。這種方式一般出現(xiàn)在與自己關(guān)系比較好的酒店老板之間，他認(rèn)為他的廚房員工能夠服我的管理，就把人交給我，而給我的“紅包”就相當(dāng)于辛苦費(fèi)，員工工資則歸他垂直管理、分配。
第三類 定崗定工資
按照崗位定工資是包廚房以外的酒店所用的最常見的工資分配方式。這種方式雖然傳統(tǒng)，但基本能夠杜絕“人情工資”的出現(xiàn)；其弊端在于，工資按崗位固定以后，調(diào)動(dòng)員工的積極性就必然提上日程。對此，不同酒店各顯手段。
個(gè)案透視
翟連生
現(xiàn)任上海龍燕樓廚師長。
浮動(dòng)工資 鼓勵(lì)上進(jìn)
我們酒店除了規(guī)定各個(gè)崗位的基本工資外，還會(huì)根據(jù)每個(gè)店?duì)I業(yè)額的高低，給廚房員工一些獎(jiǎng)勵(lì)，也叫浮動(dòng)工資。比如我們酒店就規(guī)定只要月營業(yè)額達(dá)到100萬（酒店的規(guī)模不同，制訂的營業(yè)額目標(biāo)也不同），每位員工的工資都可以在基本工資基礎(chǔ)上平均上浮五個(gè)百分點(diǎn)。我們酒店給予廚師長的權(quán)力比較大，每個(gè)月完成任務(wù)后，獎(jiǎng)金就發(fā)給廚師長，然后由我來分配給下面員工。我根據(jù)所燒菜品的檔次和技術(shù)含量、廚師平時(shí)的工作表現(xiàn)等等將獎(jiǎng)金下發(fā)，大師傅分到的相對多些，小廚工就可能只發(fā)給十塊二十塊鼓勵(lì)一下。這種浮動(dòng)工資不僅能調(diào)動(dòng)員工的積極性，還給酒店帶來了巨大的效益。但是這也有一個(gè)時(shí)間限制，只有在廚房工作滿半年的廚師才能享受這一待遇。
黃小平
重慶人，先后在重慶德莊火鍋樂山分店、成都李胖子火鍋文化中心任經(jīng)理、總經(jīng)理助理，四川巴味餐飲管理有限公司總經(jīng)理。
一個(gè)崗位 三級工資
我們廚房實(shí)行的是定崗位定工資的制度，各個(gè)崗位的工資是固定的，任何人來做都是一樣，這就杜絕了“人情工資”。但是，我又規(guī)定每個(gè)崗位有A、B、C三級工資，以頭灶為例，我給現(xiàn)在頭灶定的工資是一個(gè)月3000元，這屬于C級工資，是頭灶這個(gè)崗位上最低的一級工資。我們會(huì)根據(jù)頭灶平時(shí)的表現(xiàn)以及每次考核的成績決定是給頭灶增加工資還是降級處理。考核一般是三個(gè)月一次，由公司老總和廚師長共同進(jìn)行，考核結(jié)果分為三種：通過考核的員工將繼續(xù)擔(dān)任頭灶；沒有通過考核的將降到二灶；在考核中表現(xiàn)突出的，工資將上升到頭灶崗位工資中的B級。A、B、C三級工資相差200多元。這種給工資定級的分配方式，不僅調(diào)動(dòng)了廚房員工工作的積極性，還在員工中形成了一種比爭的意識(shí)。
林秀群
大連人，2004年任大連天上人間大酒店行政總廚。
高工資 穩(wěn)人心
在員工應(yīng)聘到崗后，我們酒店就根據(jù)各個(gè)員工的技術(shù)水平給他們定好了工資。這個(gè)工資一般不會(huì)因酒店效益好壞而有變化。但由于相對于本地其他酒店的廚房，我們酒店給員工定的工資比較高（如頭爐的工資是每月5000元，二爐的工資是每月3500元，三爐的工資是每月1800元），而且每月都按時(shí)發(fā)放，即使沒有額外獎(jiǎng)金，員工的工作積極性也很高，很多廚師都趁休息的日子到其他酒店去“取經(jīng)”。如果發(fā)現(xiàn)有員工積極性下滑，或者有的人覺得自己水平提高了想提工資，總廚會(huì)打報(bào)告向老總為他申請。
白建華
現(xiàn)任山西大同市云岡賓館美食府廚師長。
末位淘汰 崗定人不定
我做的是國有的三星級酒店，廚房中正式工的工資還是按照國企的老標(biāo)準(zhǔn)來定的，炒鍋的基數(shù)約在1500－2000元，打荷600－800元，切配500－700元，水臺(tái)300元。雖然國企中的工資定得死，但我們也有激勵(lì)機(jī)制，例如炒鍋師傅，如果有個(gè)新菜賣得比較好（日售40份以上），他當(dāng)月就可拿到這道菜利潤的5％作為提成;其他人的考核主要看其工作表現(xiàn)如出勤率等等。另外，炒鍋之外的人員每年會(huì)有三次技術(shù)比武，由炒鍋師傅來主持考試，排出成績后實(shí)行“末位淘汰制”。但排名出來后，對于排在末位的員工的處理要分兩種情況：一種是平時(shí)表現(xiàn)欠佳的，立即就會(huì)讓他“下崗”；如果平時(shí)表現(xiàn)尚可，酒店會(huì)對他提出警告，并扣除基本工資的30％，一直到下次的比武，根據(jù)他的成績決定是恢復(fù)原工資還是開除。
薛海利
現(xiàn)任河北承德茂榮酒樓廚師長。
先扣再獎(jiǎng) 干勁十足
我們廚房的廚師都是我招聘的，在招聘時(shí)就給各個(gè)崗位定好了工資：主廚2名，每人每月2000元，副主廚2名，每人每月1500元；主墩1名，每月800元；副墩4名，每人每月700元；打荷2名，每人每月600元；面點(diǎn)師2名，每人每月700元；洗碗工2名，每人每月300元。
起初，員工的工作積極性還很高，但是時(shí)間一長，他們就疲沓了，失去了原來的干勁。后來我就和酒店經(jīng)理商量了個(gè)方法：把每位員工每月基本工資的10％拿出來做獎(jiǎng)勵(lì)基金。我們廚房現(xiàn)在共有員工15人，每個(gè)月大約有1380元的獎(jiǎng)勵(lì)基金。月底，酒店經(jīng)理和正副廚師長在一起開獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)，根據(jù)每位員工當(dāng)月的表現(xiàn)，分檔口評出名次。通常名次最高的獎(jiǎng)金為300元，第二名260元……以此類推。酒店經(jīng)理會(huì)當(dāng)場把獎(jiǎng)金發(fā)給員工。雖然廚房每位員工最終都能獲得獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)金數(shù)目卻不同，最后幾名獲得的可能只是個(gè)筆記本或者雕刻刀。實(shí)施了這種制度后，員工又恢復(fù)了原來的干勁。我作為廚師長，每月也要扣這10％，最后卻不參加評獎(jiǎng)。但是只要銷售額上去了，老板一高興，這10％自然也就通過其他方式補(bǔ)給我了。
第四類 考核定工資
有的連鎖經(jīng)營酒店，在工資分配上雖然也是按崗位定工資，但作為競爭崗位的方式，公平、公正的“考核”成為最重要的途徑。連鎖酒店充分利用自己分店多、人員多的優(yōu)勢，將工資分配方式作為人力資源配置的手段運(yùn)用自如。
個(gè)案透視
謝昌勇
現(xiàn)任重慶東方菜根香資陽店廚師長。
考得好 拿得多
菜根香的工資分很多等級，不同崗位級別不同，同一崗位在不同分店工資也不同。例如，廚師長工資級別的高低依據(jù)酒店的大小來定:1500個(gè)平米的酒店，廚師長工資在6000-7000元；1200平米的，廚師長工資在5000-6000元；1000平米的，工資在5000元以下。工資差別在這擺著，誰都想做大店的廚師長，可大店的廚師長不是那么好當(dāng)?shù)。外派的廚師長全部要在總店經(jīng)過考試，考試內(nèi)容包括管理水平、做菜水平，熱菜、涼菜、上雜、面點(diǎn)全部要考。每個(gè)店還都有個(gè)廚師長助理，他們的考試會(huì)比廚師長的略輕松一些？荚囉扇肆Y源部、公司副總和行政總監(jiān)監(jiān)考。所有分店的廚師長必須是“特三級”以上職稱，廚師長助理必須是“一級”以上職稱。廚師長助理的工資在2000元左右，一般是各酒店頭砧或者頭爐。荷王的工資不太高，也在2000元左右。炒鍋師傅的工資根據(jù)店面的大小和做菜的性質(zhì)來定。做特色菜的工資高些，做家常菜的工資相對較低。中等規(guī)模的酒店中，做特色菜的工資在1800-2000元左右，普通炒鍋1500元左右；頭砧1800元，剩下的有1500元、1200元、800元不等。
如果想拿更高一級的工資怎么辦？如果不想干切配了，想上炒鍋怎么辦？那都需要參加考試。每個(gè)人的工資是在考試的時(shí)候就定下來了，這種定工資的考試半年左右一次。參加考試的人包括以下幾類:認(rèn)為自己在本崗位的技術(shù)提高了，有本事拿更高一級的工資；想從其他崗位調(diào)到炒鍋，換個(gè)拿錢更多的崗位；想做廚師長，等等。開業(yè)一年多的分店，可由總經(jīng)理和廚師長來主持考試，考試結(jié)果要上報(bào)總公司。除了理論考試，所有人考的東西都不一樣，即便都是考炒鍋，內(nèi)容也有區(qū)別：考家常菜的會(huì)炒魚香肉絲、麻婆豆腐，考特色菜的就要做酒店的招牌菜。
此外，各分店在每個(gè)月、每個(gè)季度、每年都會(huì)評選優(yōu)秀員工，優(yōu)秀員工會(huì)有獎(jiǎng)金，連續(xù)幾次獲得優(yōu)秀員工獎(jiǎng)的，總公司也會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)。
通過這種考試，菜根香給員工提供了一個(gè)很好的平臺(tái)：你可以從打荷一直做到廚師長。因?yàn)榇_實(shí)有這個(gè)途徑——老板、廚師長、大堂經(jīng)理等用的經(jīng)理餐，很可能就是一個(gè)打荷工煮的，經(jīng)理餐既可用來給他們練技術(shù)，還可以讓經(jīng)理、主管們給他們的菜做評定。
這樣做，一是能保留住人才，二是能提拔一些人才，使員工覺得在前途和經(jīng)濟(jì)上都有奔頭。
另外，菜根香實(shí)行廚師長輪換制，半年左右輪換一次。輪換后，工資要相應(yīng)調(diào)整成與酒店匹配的等級。不過是否輪換得成，還要看分店投資人的意愿。如果廚師長做得不好的話，投資人隨時(shí)可以打報(bào)告給總公司申請調(diào)走，讓他去總公司“回爐”。而如果一個(gè)廚師長做得成功，投資人不放他走，那么也可能暫時(shí)不予輪換。在給廚師長分配酒店的時(shí)候，也要看業(yè)績。如果業(yè)績好，每次都是做大店、做好店，自然也就能一直拿較高的工資級別。廚師長在做每個(gè)店時(shí)都很賣力，就因?yàn)樗芮宄哼@是在給下一家打基礎(chǔ)。
一個(gè)人的工作激情一般就是4－6個(gè)月，所以六個(gè)月?lián)Q一次，這樣才又重新富有激情。這就是輪換制的主要目的。
入股之后感覺有保障
作為一種先進(jìn)的經(jīng)營管理模式，“股份制”已讓不少廚師嘗到了甜頭。雖然至今還沒有真正意義上成熟的“廚房股份制”，但一些新銳廚師在這方面的不懈嘗試，形成了各具特色的股份制樣本，為股份制在廚界的發(fā)展提供了多種可能性。
個(gè)案透視
是股份把我“套牢”
陳曉鋒
1974年出生于浙江瑞安，中國溫州名菜發(fā)展研究會(huì)理事，現(xiàn)任瑞安市塘下大酒店、江南春大酒店的行政總廚。
我從普通廚師做到總廚，現(xiàn)在還是企業(yè)的股東之一。當(dāng)年，我把廚房做得特別紅火，一個(gè)月做到了200多萬，老總很希望把我留住，而我自己又是個(gè)思想特別活躍的人，喜歡到處跑跑，所以為了防止人才流失，他就想用個(gè)套把我“套”。鹤屛胰牍。成為股東后，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，我身上的責(zé)任也越來越大了，現(xiàn)在是跑不掉，也不想“跑”了。
開始時(shí)，老總提出要我技術(shù)入股，我不同意。如果選擇技術(shù)入股而沒有資金投入，那么我在企業(yè)中實(shí)際上還是個(gè)打工者，說話沒有什么分量，給多給少都是老板說了算；現(xiàn)在我入的就是經(jīng)濟(jì)股，公司中有我10％的股份，在董事會(huì)中不管討論到什么事情，都更有底氣。
我雖然是股東，股份也占得不少，但以前經(jīng)營權(quán)并不大，只負(fù)責(zé)廚房管理這一塊，并不負(fù)責(zé)整個(gè)酒店的經(jīng)營。而且，由于整個(gè)酒店的經(jīng)營狀況并未達(dá)到最佳狀態(tài)，我真正拿到的分紅回報(bào)與我的投入相比并不讓人滿意，F(xiàn)在這種情況將有所改變:我們董事長決定將四家酒店中的江南春酒店作為股東內(nèi)部承包的試點(diǎn)，獨(dú)立出來，交由我來承包經(jīng)營。
在我承包下來以后，我打算在廚房中實(shí)行“工資股份責(zé)任制”：假設(shè)一年要上交200萬，而我多賺了100萬，那么這100萬中，我會(huì)拿出30％給廚房做獎(jiǎng)金，30％給前臺(tái)，剩余的40％由財(cái)務(wù)、后勤等部門來分，其中也包括給自己的獎(jiǎng)勵(lì)。
但這種形式也不算是真正的廚房股份制。我覺得理想意義上的廚房股份制是這樣:將酒店的全部股份拿出30％分給廚房，廚房人員的工資照舊，持股比例按照崗位進(jìn)行分?jǐn)。但由于廚房工作的特殊性，這種形式很難實(shí)現(xiàn)。在普通企業(yè)，大家都是工人，即便工資差個(gè)一級兩級，但不會(huì)有本質(zhì)區(qū)別；而在廚房中，小廚工拿個(gè)百兒八十很平常，總廚拿到四五萬的也很正常，如果在這個(gè)群體將股份全部分?jǐn)，顯然并不合理。
入股之后感覺有保障
王興順
臺(tái)州健民海鮮餐飲公司總廚師長，創(chuàng)辦了“南方廚業(yè)股份有限公司”。
我們在2004年成立了南方廚業(yè)股份有限公司，初次嘗鮮“股份制”。大家在入股時(shí)交一部分錢作為原始資金，如果有成員在外面包了廚房，在發(fā)完人員工資、提出他個(gè)人的“辛苦費(fèi)”后，剩余的錢就要“充公”。這部分原始資金和承包金累積起來，用于公司骨干出外考察、公司的公共支出，如果遇到好的項(xiàng)目，還可以拿來與他人或者別家公司進(jìn)行合作、重新入股，而收益則是我們公司每個(gè)股東都有份的。我們公司的成員現(xiàn)在都有酒店在做，個(gè)人工資收入都比較穩(wěn)定，因此，這塊股份收入類似賺“外快”。這種方式，不但能讓大家有份額外收入，還可以靠集體的力量減少廚師工作的不安定感，減少他們的后顧之憂，使大家有更多的精力和心思用在廚房中。