現(xiàn)在的銷售型公司都非常重視銷售培訓(xùn)，不論是銷售主管、銷售經(jīng)理還是老板，他們都在這方面投入了非常多的精力與時(shí)間，期望得到一個(gè)非常好的效果，為此也想出了非常多的方法和手段來解決這個(gè)難題，可效果往往不盡如人意。公司的銷售培訓(xùn)主管們都迫切需要知道答案，銷售訓(xùn)練的效果如何保證？這是一個(gè)問題，本文就這個(gè)帶有普遍性的問題展開討論。

　　首先，我們先來看看現(xiàn)代企業(yè)里一般的銷售培訓(xùn)是如何做的。

　　第一種：內(nèi)部挖潛型

　　這恐怕是大部分成長(zhǎng)中的中小型公司所采用的做法，也就是講師基本上都是原來公司的業(yè)務(wù)精英，或是銷售主管，或是銷售經(jīng)理,有的公司甚至就是老總親自出馬。因?yàn)榛旧线@樣的小公司的老總本身就是Top Sales,一兩個(gè)人做的業(yè)務(wù)就是整個(gè)公司的80%以上。他們相信自己的經(jīng)驗(yàn)，而且通常他們的這些經(jīng)驗(yàn)非常的有效，實(shí)用。因?yàn)樗褪强窟@些所謂的經(jīng)驗(yàn)打出了一片江山。的確，不可否認(rèn)，他們中的有些人非常有悟性、善于總結(jié)與歸納，這樣的模式在初期市場(chǎng)的開拓中的作用是顯而易見的。與其說這是銷售培訓(xùn)，不如說這是“產(chǎn)品培訓(xùn)+案例分享+心態(tài)激勵(lì)”。這樣的公司往往出現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的行業(yè)。比如IT、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、房地產(chǎn)、貿(mào)易公司、醫(yī)藥等。同時(shí)，這樣的公司通常正處在高速發(fā)展階段中。這樣的銷售培訓(xùn)模式不可避免出現(xiàn)一些令公司老板頭疼的現(xiàn)象，就是員工的流動(dòng)率非常大�！翱爝M(jìn)快出”、“飛單滿天飛”等現(xiàn)象比比皆是，市場(chǎng)控制不力。在這樣的公司環(huán)境中能夠生存下來的銷售人員絕對(duì)是精英，但好景不長(zhǎng)，通常這樣的實(shí)力派精英往往企圖心比較強(qiáng)，所以等到自己的客戶資源積累到一定程度，他拉出幾個(gè)原來的手下就自己創(chuàng)業(yè)了，和原來的母公司成為新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手, 弄的老板苦笑不得，特別是貿(mào)易型、代理型、沒有技術(shù)含量、無壟斷性專利產(chǎn)品的公司。所以，這樣的銷售培訓(xùn)模式只能說在特定的條件下有推動(dòng)作用，但壓力大，破壞力也大，后患無窮，在企業(yè)發(fā)展的中后期，他的隱患就會(huì)暴露出來。說實(shí)話，筆者非常同情這些老板和經(jīng)理們，都是白手起家，非常的不容易，這樣的老板和主管通常本身具有一定的人格魅力，否則也不會(huì)召集一幫業(yè)務(wù)人員圍繞在他周圍。準(zhǔn)確地說，他們培訓(xùn)給手下的是一種銷售風(fēng)格，他自己的銷售風(fēng)格，所以有這樣一句話形容：有什么樣的將就有什么樣的兵，一點(diǎn)不假。但一旦團(tuán)隊(duì)大了，原來的管理方式和培訓(xùn)方式就不夠用了，急待改良。

　　第二種：內(nèi)外交流型

　　通常來說，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是“3年一小檻、5年一大檻”，中國(guó)企業(yè)的平均壽命不到3年，通常一個(gè)企業(yè)度過5年這一關(guān)，一般就進(jìn)入了比較穩(wěn)定發(fā)展的階段。在這個(gè)時(shí)候，銷售型企業(yè)的主管與老板們往往面臨很多的挑戰(zhàn)，最大的挑戰(zhàn)是感覺自己肚子里的貨原來越少，能夠教給手下的已經(jīng)不多了，特別是銷售隊(duì)伍的管理知識(shí)與技能。我想主管們都知道應(yīng)該經(jīng)常學(xué)習(xí)的道理，但有兩個(gè)原因阻礙了他們的計(jì)劃，一個(gè)是本身的工作繁忙，抽不出時(shí)間；二是學(xué)習(xí)資訊欠缺、落后。這個(gè)時(shí)候，他們通常會(huì)考慮通過兩個(gè)方法來解決這個(gè)問題：一是設(shè)立專門的培訓(xùn)部門，聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)講師，將這個(gè)培訓(xùn)任務(wù)分流；二是與外部的專業(yè)培訓(xùn)公司合作，引入有針對(duì)性的內(nèi)訓(xùn)與公開課程。這種方式目前具有代表性，現(xiàn)在也出現(xiàn)了很多培訓(xùn)公司以“學(xué)習(xí)卡”的形式來為企業(yè)服務(wù)。這樣的企業(yè)需要的其實(shí)就是一種學(xué)習(xí)的資訊，或者說是需要與外界的一種溝通的平臺(tái)，而且也是一個(gè)很好的結(jié)識(shí)人脈的好機(jī)會(huì)。內(nèi)外交流的培訓(xùn)方式優(yōu)勢(shì)在于：

　　第一，可以彌補(bǔ)現(xiàn)有人員知識(shí)的缺陷。及時(shí)有效地傳播先進(jìn)的理念與技能，包括培訓(xùn)的方式與方法；

　　第二，有利于培訓(xùn)計(jì)劃本身的執(zhí)行�，F(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)師都有一個(gè)共有的困惑就是，他們對(duì)業(yè)務(wù)人員經(jīng)常講課，真正能吸收的效果卻不盡如人意，因?yàn)槎际峭瑯拥哪樋祝刻煲娒�，而且講的東西都差不多，大家都彼此太熟悉了，就沒有多少新鮮感了。所以企業(yè)的老板為了使培訓(xùn)奏效，往往不惜重金邀請(qǐng)知名培訓(xùn)講師前來培訓(xùn)，或者送業(yè)務(wù)骨干們集體培訓(xùn)，認(rèn)為“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”。于是乎，經(jīng)理人管理技能、巔峰銷售訓(xùn)練營(yíng)、特別是有關(guān)“執(zhí)行力”等類課程往往受到歡迎；筆者認(rèn)識(shí)的一位培訓(xùn)講師，原來專門講銷售技能的課程的，當(dāng)他將心態(tài)部分的課程改為“執(zhí)行力”之后，市場(chǎng)突然增加了2---3倍。內(nèi)容都差不多，就是名稱改了，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？后來我才想明白了，無論中外，當(dāng)老板的都希望手下的員工老老實(shí)實(shí)、自動(dòng)自發(fā)地執(zhí)行公司的任務(wù)。不希望下面的員工有太多的想法，因?yàn)橄氲亩嗔耍龅木妥匀簧倭�。�?dāng)出現(xiàn)管理不力、人心離散等現(xiàn)象時(shí)，老板就覺得有必要請(qǐng)外部講師加強(qiáng)員工執(zhí)行力了。當(dāng)然，現(xiàn)代資訊發(fā)達(dá)，企業(yè)的培訓(xùn)部門經(jīng)常會(huì)收到很多的講師推薦與課程介紹，他們只要找到老板們迫切需要的課程和老師，然后作好安排即可；

　　第三，有利于企業(yè)文化營(yíng)造，增強(qiáng)凝聚力。這樣的課程往往集中在執(zhí)行力、戶外拓展、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等領(lǐng)域。當(dāng)公司創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，通常是“三、五個(gè)人，十幾條槍”的時(shí)候，往往是靠老板或主管個(gè)人的魅力來領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)一個(gè)公司逐漸壯大之后，當(dāng)變成了一二百個(gè)人團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候光靠個(gè)人魅力已經(jīng)不夠了，銷售管理就要靠系統(tǒng)與制度來保證；公司再進(jìn)一步發(fā)展壯大、制度執(zhí)行方面已經(jīng)力不從心的時(shí)候，就要靠公司一直以來沉積的文化來領(lǐng)導(dǎo)了。我們可以從宗教的發(fā)展中就看到文化具有多么強(qiáng)大的力量，無論經(jīng)歷多少次世界大戰(zhàn)與災(zāi)難，國(guó)家可以消亡，但無論多么打壓，宗教的力量卻無法消亡，原因就在于宗教所帶給人的一種文化上和心理上的依賴感與安全感，這是比任何個(gè)人魅力、管理制度都要強(qiáng)大的力量。為什么會(huì)出現(xiàn)人員流失嚴(yán)重的現(xiàn)象？就是因?yàn)楣緵]有讓員工從心理上覺得有安全感和依賴感，沒有在文化上有認(rèn)同感。這種現(xiàn)象在銷售型公司中比比皆是，如何解決。老板頭痛、主管窩心。特別是每逢放長(zhǎng)假（五一、十一、春節(jié)）前夕，主管們的神經(jīng)都要開始繃緊了，因?yàn)橥ǔ＿@個(gè)時(shí)候也是找工作的最佳時(shí)機(jī)。沒有良好文化的公司，工作著的業(yè)務(wù)人員都往往抱著“騎驢找馬”的心態(tài)。所以在這些敏感時(shí)刻，主管們都寄希望于外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來進(jìn)行增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的培訓(xùn)，避免核心人員流失，團(tuán)隊(duì)游戲、戶外拓展、野外生存等項(xiàng)目成為培訓(xùn)首選。

　　第四，作為公司員工的一種福利。在有些公司，并不是任何員工都有可以享受中高端的銷售類培訓(xùn)的，老板更愿意將銷售骨干們送去外訓(xùn)，因?yàn)樗麄兪枪纠镒钪匾娜�，是二八定律�?0%的那部分人。所以能接受這樣的培訓(xùn)的員工，一是說明了他們本身的影響力，二是說明了公司對(duì)他們的重視程度，所以很多的員工將之看做是公司的一種福利來對(duì)待。

那么，現(xiàn)在通行的這種培訓(xùn)方式由哪些劣勢(shì)呢？

　　第一，這樣培訓(xùn)的效果究竟能持續(xù)多久呢？大家都知道，有效果比有道理更重要。有的培訓(xùn)公司在前期診斷、咨詢方面做得比較到位，也號(hào)稱可以做到全程跟蹤培訓(xùn)績(jī)效，但真正能夠作到的又有幾家。還有的培訓(xùn)課程號(hào)稱萬能解藥，但企業(yè)究竟能夠吸收多少呢？因?yàn)樗麄兩朴诮鉀Q的都是企業(yè)共性的問題，真正了解企業(yè)個(gè)性是需要時(shí)間積累和實(shí)際體驗(yàn)的，所以效果能持續(xù)多久，光把希望寄托在外部專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是不現(xiàn)實(shí)的。

　　第二，課程本身的適用性要打個(gè)問號(hào)。特別是那些號(hào)稱萬能型的課程，即使是那些咨詢式的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)課程，實(shí)際上，他們沿用的咨詢套路和課程大綱都是差不多的。外部培訓(xùn)師根據(jù)客戶的狀況調(diào)整授課的重心，進(jìn)行有針對(duì)性的講解，但所授課模塊的深度與適用性值得商榷，很多的課程引進(jìn)僅僅是因?yàn)樵撜n程或講師的名氣與影響力。

　　那么如果將以上的問題解決，或者說，將其不利的影響降低到最低呢？我們將在后面的章節(jié)中著重論述。

　　第三種：系統(tǒng)培訓(xùn)加實(shí)戰(zhàn)分析

　　系統(tǒng)培訓(xùn)加實(shí)戰(zhàn)分析應(yīng)該說是目前效果較佳的訓(xùn)練方式。國(guó)內(nèi)的很多的中小型企業(yè)主都

　　在努力地往這個(gè)方向在努力。在這方面，著名的跨國(guó)企業(yè)，如HP，施樂、諾基亞、通用、摩托羅拉等公司都有非常完備的訓(xùn)練體系與規(guī)劃。不少企業(yè)還有自己的大學(xué)來培養(yǎng)專門的人才。越是知名的公司，在教育方面投入地越大。訓(xùn)練方式不僅僅只是單純的培訓(xùn)，培訓(xùn)與教練技術(shù)相結(jié)合、模擬演練等方式層出不窮。關(guān)鍵是他們建立了一整套適合自己企業(yè)文化與用人標(biāo)準(zhǔn)的訓(xùn)練流程，包括從招聘、篩選、訓(xùn)練、提拔、進(jìn)階充電等一條龍的體系做保證；比如，我們就拿HP做例子。在惠普中國(guó)公司，對(duì)銷售人員的培訓(xùn)有兩方面的含義，一是長(zhǎng)期性質(zhì)的解決方案，它就像是一個(gè)路徑圖，告訴銷售人員在什么時(shí)間應(yīng)該具備哪些能力、掌握哪些知識(shí)。這是一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間的積累過程，可能需要２～３年或３～５年，最終水到渠成地完成量變到質(zhì)變的飛躍。另一方面指近期解決方案，在時(shí)間緊、任務(wù)重的壓力下，通過上一門培訓(xùn)課或者組織集訓(xùn)班，進(jìn)行針對(duì)性較強(qiáng)的培訓(xùn)。惠普認(rèn)為，解決方案的兩個(gè)方面是缺一不可的。

　　在組織銷售集訓(xùn)班的過程中，惠普有三種實(shí)施方案：　

　　先拿來。當(dāng)發(fā)現(xiàn)合適的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)時(shí)，惠普會(huì)把專家請(qǐng)進(jìn)來。當(dāng)然，目前這種可以直接“拿來”的課程并不多，而且多限于知識(shí)傳遞類型的課程�！�

　　再調(diào)整。培訓(xùn)公司能提供的培訓(xùn)內(nèi)容并不都符合要求時(shí)，惠普會(huì)按照業(yè)務(wù)部門的要求把內(nèi)容進(jìn)行改編。如果培訓(xùn)公司的課程內(nèi)容很好，但講課的老師不令人滿意，惠普就派自己的銷售經(jīng)理出去聽課，獲得此課的授權(quán)講課資格，然后回來自主授課�！�

　　最后自編。銷售人員培訓(xùn)最大的挑戰(zhàn)是找不到合適的解決方案，此時(shí)惠普采取自己執(zhí)筆主編教材的辦法。挑選幾位最出色的銷售人員和經(jīng)理，采訪他們，讓他們談是什么素質(zhì)使他們成功的，然后把他們的采訪記錄整理成文件，交給管理層審核、修改后作為培訓(xùn)教材。 　　

　　HP特別重視企業(yè)里銷售主管的智慧與經(jīng)驗(yàn)，集訓(xùn)班中的角色模擬與情景演練的素材腳本與主持基本上全程由主管來主持，特別強(qiáng)調(diào)實(shí)戰(zhàn)。

　　當(dāng)然，不是什么公司都可以這樣花這么高的代價(jià)在培訓(xùn)方面進(jìn)行投入的，總要有時(shí)間與資料的積累周期。不過作為中小企業(yè)，我們可以借鑒成熟企業(yè)里可以利用的部分，在下面的章節(jié)中，本人將結(jié)合自己的實(shí)際案例進(jìn)行說明。

　　首先，任何的培訓(xùn)都起源于一個(gè)非常包容、非常開放的訓(xùn)練架構(gòu)。筆者一直認(rèn)為，從一個(gè)長(zhǎng)期的觀點(diǎn)來看，建立培訓(xùn)的架構(gòu)比培訓(xùn)本身的內(nèi)容更重要，那么，到底什么樣的訓(xùn)練架構(gòu)對(duì)于廣大的中小企業(yè)來說是有效的呢？在筆者服務(wù)的某電子商務(wù)公司，是做網(wǎng)絡(luò)搜索引擎推廣服務(wù)為主的公司。自擔(dān)任培訓(xùn)部經(jīng)理伊始，第一步就是確立公司的銷售訓(xùn)練架構(gòu)。一般的公司都強(qiáng)調(diào)的是訓(xùn)練內(nèi)容本身，比如態(tài)度、技能與產(chǎn)品知識(shí)。但這終究不是架構(gòu)，而是內(nèi)容。架構(gòu)是訓(xùn)練的骨架，而內(nèi)容填充進(jìn)去就可以了。而且，訓(xùn)練架構(gòu)還要考慮如何保證訓(xùn)練效果。所以以上的內(nèi)容我們只是統(tǒng)稱為與產(chǎn)品相關(guān)知識(shí)就可以了，在現(xiàn)實(shí)中，這部分內(nèi)容為大部分公司所重視，投入也非常多，但效果并不好，為什么呢？各位培訓(xùn)同仁，你們有沒有跳開“知識(shí)”的圈子好好想過。學(xué)到的知識(shí)（包括態(tài)度、技能與產(chǎn)品）是拿來用的，而不是埋在肚子里的。培訓(xùn)效果的好壞主要取決于兩個(gè)方面：第一是你能吸收的有多好，第二是你能發(fā)揮的有多好；那么如何來解決這兩個(gè)問題呢？先看看關(guān)于吸收的問題。就銷售本身而言，很多培訓(xùn)師被銷售的經(jīng)驗(yàn)性所迷惑，認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)化的東西不容易被重復(fù)學(xué)習(xí)。其實(shí)，正如在我的課程《流程化銷售執(zhí)行訓(xùn)練中》中說到的一樣，經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，頂尖的銷售人員他們都是按照一定的流程來做事情；差勁的銷售人員做事往往雜亂無章。我們只要將經(jīng)驗(yàn)化的銷售分解成具體的流程，在每一個(gè)流程有標(biāo)準(zhǔn)的參照和比較、具體的內(nèi)容和指標(biāo)、要求。這樣，當(dāng)我們?cè)跈z查銷售人員出現(xiàn)的問題時(shí)，我們按流程檢查，就很容易檢查出問題所在。比如，我通常將銷售分解為1）開發(fā)客戶流程、2）安排訪問流程、3)資格鎖定流程、4)定義問題流程

　　5)商品介紹流程、6)異議處理流程、7)請(qǐng)求結(jié)案流程、8)售后追蹤流程、9)轉(zhuǎn)介紹流程；培訓(xùn)效果的好與壞關(guān)鍵就是一個(gè)有沒有一個(gè)可參照的流程和相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)問題。通常我做訓(xùn)練時(shí)的做法是先列出每一個(gè)流程的最佳標(biāo)準(zhǔn)和要求，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和要求都是結(jié)合本公司的實(shí)際情況與銷售的一般要求制定的。比如，開發(fā)客戶流程的標(biāo)準(zhǔn)為：銷售人員是否有能力去建立足夠數(shù)量與品質(zhì)的未來客戶，以確保能夠如期達(dá)成或超過銷售目標(biāo)。然后按照10分制打分，1為最差、10為最佳。每個(gè)業(yè)務(wù)人員自己打分，主管也打相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，這樣我們就能看出個(gè)體的銷售人員在哪個(gè)環(huán)節(jié)強(qiáng)、在哪個(gè)環(huán)節(jié)差，按照木桶短板的原理，通常最差的那個(gè)環(huán)節(jié)限制了全部銷售能力的發(fā)揮。這樣，接下來在跟進(jìn)階段培訓(xùn)部門與銷售經(jīng)理們就可以進(jìn)行針對(duì)性的輔導(dǎo)了。所以，“流程”是訓(xùn)練架構(gòu)的一個(gè)非常重要組成部分。

　　訓(xùn)練架構(gòu)中的另一個(gè)組成部分就是“工具”。衡量訓(xùn)練效果還是看銷售人員的技能是能發(fā)揮了多少？技能的發(fā)揮是需要條件的，究竟如何才能讓學(xué)到的東西真正成為自己的習(xí)慣呢？也就是說，如何檢查學(xué)習(xí)的績(jī)效呢？這就需要“工具”了。銷售型企業(yè)中常常用到的業(yè)務(wù)日志就是一個(gè)典型的工具，每天業(yè)務(wù)人員需要填寫拜訪量、電話量、目標(biāo)約見量、訂單數(shù)量等，這是一個(gè)非常好的目標(biāo)計(jì)劃工具。而且落實(shí)到了每個(gè)細(xì)節(jié)，每個(gè)流程。但是，現(xiàn)在關(guān)鍵的情況是真正能落實(shí)的有多少？真正有效果、設(shè)計(jì)科學(xué)的業(yè)務(wù)計(jì)劃表格又有多少？（筆者為企業(yè)設(shè)計(jì)應(yīng)用的《每日銷售執(zhí)行記錄》，效果很好，有興趣的朋友可上sellraise.com索�。�。再比如：很多的電話銷售型公司，只重結(jié)果和數(shù)字，不注重過程控制；每個(gè)電話你可曾仔細(xì)分析過，銷售經(jīng)理們，你們每天聽了業(yè)務(wù)人員的電話錄音沒有？這些都是過程控制中的細(xì)節(jié)。在市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，細(xì)節(jié)的把握往往決定成敗。一般建議電話銷售型的公司配備專門的錄音分析系統(tǒng)和電話分析系統(tǒng)，現(xiàn)在銷售型公司都應(yīng)該加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，主要是指客戶資源的收集與整理、查看。很多大型的跨國(guó)企業(yè)每年都會(huì)在客戶資源整理方面投入幾百萬甚至更多的資金，電話分析與電子銷售管理報(bào)表系統(tǒng)應(yīng)該成為CRM系統(tǒng)中必不可少的組成部分嵌套進(jìn)去。銷售工具的設(shè)計(jì)與使用關(guān)鍵在于KPI的分類與應(yīng)用，KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI符合一個(gè)重要的管理原理--"二八原則"。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。比如在call center電話量管理方面，我們可以先列出如下的KPI：接通率、呼入項(xiàng)目占有率、呼出項(xiàng)目工作效率、服務(wù)水平、客戶滿意度、平均處理時(shí)間、平均振鈴次數(shù)、平均振鈴次數(shù)、監(jiān)聽合格率、一次性解決問題率、CSR占有率、日呼出量、日成功量、出勤率、平均單呼成本、中文錄入速度、業(yè)務(wù)考核成績(jī)、服務(wù)態(tài)度投訴率等；然后，在每一個(gè)指標(biāo)下，分別列出行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、建議標(biāo)準(zhǔn)與改進(jìn)措施：與績(jī)效考核聯(lián)系在一起，這樣的工具才能奏效。所以，我們現(xiàn)在也看到很多的專業(yè)培訓(xùn)課程，講師都要制作專門配套的培訓(xùn)工具（通常是各種表單），就是為了保證效果的可執(zhí)行。

總的來說，筆者認(rèn)為“產(chǎn)品”、“流程”、“工具”是建立和完善高效培訓(xùn)體系的鐵三角。接下來就是如何執(zhí)行和落實(shí)的問題了。在執(zhí)行方面，我們要注意如下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

　　一） 知識(shí)點(diǎn)與技能的節(jié)點(diǎn)

　　公司與培訓(xùn)部門要根據(jù)業(yè)務(wù)人員的成長(zhǎng)路徑，列出每個(gè)階段業(yè)務(wù)人員必備的知識(shí)點(diǎn)和技能節(jié)點(diǎn)（可用流程圖形式列出）。然后進(jìn)行通關(guān)測(cè)驗(yàn)考核。一般可分為崗前培訓(xùn)系列、試用期系列、轉(zhuǎn)正系列、成長(zhǎng)進(jìn)階系列、主管管理技能、可按每個(gè)產(chǎn)品分別列出知識(shí)點(diǎn)與技能節(jié)點(diǎn)。如果您在具體的技能節(jié)點(diǎn)、知識(shí)考核表格、測(cè)驗(yàn)演練表單方面感興趣，可與筆者聯(lián)系，共同交流。

　　二） 重復(fù)為學(xué)習(xí)之母

　　成功的奧秘：復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化、簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做。在保證銷售培訓(xùn)的效果方面，這個(gè)成功的定律一樣有用，我們來看看DELL公司的例子。DELL公司培訓(xùn)銷售人員是采取“太太式培訓(xùn)”。所謂“太太式培訓(xùn)”就是把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵(lì)，才能讓新人形成長(zhǎng)期的良好銷售習(xí)慣，從而讓銷售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成的。銷售新人不僅向直線經(jīng)理匯報(bào)，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報(bào)。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。銷售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達(dá)到提高業(yè)績(jī)的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員來分享經(jīng)驗(yàn)。然后每周末召開會(huì)議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進(jìn)度，討論分享工作心得，分析新的銷售機(jī)會(huì)，制定下周的銷售計(jì)劃。銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長(zhǎng)、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導(dǎo)新人運(yùn)用銷售技巧，及時(shí)鼓勵(lì)新人、有效管理新人。

　　“太太式培訓(xùn)”的效果非常驚人，用數(shù)字可以說明：DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美元，沒有“太太式培訓(xùn)”的時(shí)候，新人第一季度平均銷售為20萬美元，經(jīng)過這樣培訓(xùn)，新人在第一季度的平均業(yè)績(jī)達(dá)到56萬美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前銷售新人20萬美元的銷售。

　　太太式培訓(xùn)為什么效果驚人？關(guān)鍵是“太太”每天的重復(fù)強(qiáng)調(diào)和跟蹤。筆者在曾服務(wù)的電子商務(wù)公司，倡導(dǎo)“保姆”式的培訓(xùn)，這種方式的關(guān)鍵是將中層的銷售主管的積極性調(diào)動(dòng)起來，讓他們樂意成為各位業(yè)務(wù)下屬的“保姆”，每天定期的晨會(huì)、夕會(huì)，樹立目標(biāo)與問題處理；隨時(shí)隨地的現(xiàn)場(chǎng)管理，出現(xiàn)問題及時(shí)解決；與公司管理層、后勤、客服等部門保持良好協(xié)調(diào)關(guān)系，作好業(yè)務(wù)人員的保障工作，讓其安心工作，結(jié)果是非常明顯的，公司的搜索推廣類產(chǎn)品業(yè)績(jī)由全國(guó)第五上升為全國(guó)第一；

　　三） 重視前線智慧

　　這是在銷售培訓(xùn)中，非常重要的環(huán)節(jié)。在HP，他們通過集訓(xùn)班的方式來進(jìn)行培訓(xùn)，集訓(xùn)班需要若干人扮演客戶或合作伙伴的角色，公司里眾多優(yōu)秀的銷售經(jīng)理就是現(xiàn)成的寶庫，他們有非常豐富的客戶經(jīng)驗(yàn)，能把各種場(chǎng)合下、各種性格、各種態(tài)度的客戶演得活靈活現(xiàn)，讓銷售人員用所學(xué)的知識(shí)、技巧和態(tài)度來應(yīng)付、處理和引導(dǎo)客戶。因此，惠普把銷售經(jīng)理稱為集訓(xùn)班之源。根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，銷售經(jīng)理可以將自己遇到的實(shí)際案例、常見問題處理方式按流程整理成話術(shù)、電話腳本及FAQ，還可以與培訓(xùn)部一起配合，本人大力提倡從銷售精英中建立“兼職講師”制度，一方面讓培訓(xùn)的素材不斷豐富，特別是在案例分析部分；另一方面，還可以讓銷售員增強(qiáng)演講與示范的技能，可謂一舉兩得的方法。實(shí)際上，本人也是應(yīng)用這樣的方法，鼓勵(lì)銷售精英們?yōu)楣精I(xiàn)技獻(xiàn)策。集合前線的智慧，豐富培訓(xùn)的資源。

　　四） 演練模擬，探討，及時(shí)總結(jié)

　　沙盤、情景模擬、演練、角色扮演，這是很多的銷售培訓(xùn)中應(yīng)用的方法，大部分的公司在這方面做的還是不錯(cuò)的，通常以案例分析為主。在這方面，筆者認(rèn)為應(yīng)該注意的是：1）應(yīng)系統(tǒng)化、技能與知識(shí)點(diǎn)連貫，按培訓(xùn)的體系與要求循序漸進(jìn)地實(shí)施；2）出現(xiàn)問題及時(shí)處理，不要拖延，而且要先讓業(yè)務(wù)人員先自己評(píng)價(jià)，然后主管與培訓(xùn)部門共同分析；3）進(jìn)程中，以教練的角色出現(xiàn)，多問業(yè)務(wù)人員，而不是權(quán)威式指令；4）多應(yīng)用陪訪，以增強(qiáng)實(shí)戰(zhàn)效果；5）模擬時(shí)注意角色互換，讓業(yè)務(wù)人員習(xí)慣多個(gè)角度來思考；

　　五） 培訓(xùn)部的角色定位

　　在銷售型公司，培訓(xùn)部是組織、實(shí)施、管理培訓(xùn)的專門部門，面對(duì)特有的狀況，培訓(xùn)部應(yīng)該擔(dān)任什么樣的角色，它的作用主要體現(xiàn)在那些方面呢？1）訓(xùn)練架構(gòu)的設(shè)計(jì)與實(shí)施：包括產(chǎn)品、流程、工具架構(gòu)的搭建、具體知識(shí)點(diǎn)與技能節(jié)點(diǎn)的設(shè)計(jì)、培訓(xùn)日程的安排等等，這些都是培訓(xùn)部門應(yīng)該與業(yè)務(wù)部門經(jīng)過溝通、論證之后確立下來的；2）資訊的整合：培訓(xùn)部門作為企業(yè)知識(shí)管理中樞的地位，理應(yīng)承擔(dān)起這樣的責(zé)任，包括行業(yè)分析資料、產(chǎn)品資料、市場(chǎng)政策、與外部培訓(xùn)資源的合作、銷售工具的設(shè)計(jì)、案例分析與FAQ的整理、等等，這些都是應(yīng)該由培訓(xùn)部協(xié)調(diào)完成的，最好與企業(yè)的知識(shí)管理相互系統(tǒng)融合；3）知識(shí)點(diǎn)與技能點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。公司的培訓(xùn)課程是否形成標(biāo)準(zhǔn)化，流程化，這是衡量一個(gè)公司培訓(xùn)質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣的情況，每個(gè)銷售經(jīng)理講課，講的都是自己的經(jīng)驗(yàn)化的東西，哪怕讓他做PPT，也都是從自己角度出發(fā)，不系統(tǒng)，不專業(yè)。不可以復(fù)制。世界上沒有最好的，統(tǒng)一才是最好的。所以，必須由公司和培訓(xùn)部出面，將這些經(jīng)驗(yàn)智慧流程化固定出來，形成標(biāo)準(zhǔn)化的課件。這樣，課程的質(zhì)量就可以保證與執(zhí)行，而且，經(jīng)驗(yàn)的東西是跟人走的，而標(biāo)準(zhǔn)的東西是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。做好了這一步，就可以避免因?yàn)槿藶榈脑蛟斐傻墓緭p失。4）培養(yǎng)內(nèi)部培訓(xùn)師。當(dāng)有了標(biāo)準(zhǔn)化的課程、知識(shí)點(diǎn)和技能點(diǎn)都明確之后，接下來就是一個(gè)很重要的任務(wù)，讓更多的人來講這樣的課程、不斷的演練。培訓(xùn)部并不是培訓(xùn)講師的唯一來源，特別在銷售型公司，如果那位銷售經(jīng)理不會(huì)演講、不會(huì)當(dāng)眾做培訓(xùn)，這樣的主管如何管理好自己的團(tuán)隊(duì)呢？最重要的是，所有的人都講一樣標(biāo)準(zhǔn)的課程的時(shí)候，這樣的統(tǒng)一可以產(chǎn)生巨大的能量，對(duì)樹立公司文化、增強(qiáng)公司凝聚力也有巨大的推動(dòng)作用；所以，如果內(nèi)部沒有條件的話，培訓(xùn)部門可以從外部機(jī)構(gòu)挑選有質(zhì)量的TTT（培訓(xùn)培訓(xùn)師）課程，對(duì)內(nèi)部的銷售講師和主管進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)師課程，讓他們掌握先進(jìn)的培訓(xùn)技術(shù)與方法；

　　六）考核、檢查、再考核

　　人是很懶惰的動(dòng)物，人通常不做領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，只會(huì)做領(lǐng)導(dǎo)檢查的任務(wù)。雖然大家都明確了培訓(xùn)如何進(jìn)行，但開會(huì)+不落實(shí)=0，這就需要培訓(xùn)部門與銷售主管們加強(qiáng)檢查與考核的工作。不僅在業(yè)務(wù)人員層面，在銷售主管培訓(xùn)方面，也同樣需要檢查他們落實(shí)培訓(xùn)下屬的任務(wù)。每個(gè)考核與檢查都要有相應(yīng)的培訓(xùn)考核工具（通常是各種考核表單，如產(chǎn)品演練考核、面談技能考核、常見異議處理等），包括每次晨會(huì)、夕會(huì)的安排、主管每月培訓(xùn)計(jì)劃安排等；特別注意月前的計(jì)劃?rùn)z查與每周、月末的計(jì)劃執(zhí)行考核，當(dāng)這種培訓(xùn)的執(zhí)行成為主管培訓(xùn)的習(xí)慣的時(shí)候，這樣的考核頻度可以放寬，但計(jì)劃的檢查和計(jì)劃的總結(jié)考核一定要每月都做。讓培訓(xùn)執(zhí)行的最佳方式是將培訓(xùn)考核列入主管的績(jī)效考核范圍，與薪資、獎(jiǎng)金等掛鉤；

　　讓銷售訓(xùn)練真正顯示出長(zhǎng)期穩(wěn)定的效果是一項(xiàng)任重道遠(yuǎn)的工作與任務(wù)，不僅僅是一個(gè)培訓(xùn)師、培訓(xùn)部門的事情，更需要企業(yè)里的各個(gè)部門通力協(xié)作才可能完成。