如何在經(jīng)濟不景氣中讓“沉滯呆重”的組織恢復活力？把埋沒在公司里的有創(chuàng)新精神的優(yōu)秀人才發(fā)掘出來不失為一個有效途徑。松下的PSUF計劃很好地做到了這一點，既為立志于創(chuàng)業(yè)的松下員工提供自我發(fā)展的空間，也為企業(yè)開拓更廣泛的事業(yè)領域，為今后發(fā)展夯實基礎，增添活力
23年前，美國學者吉福特?平肖詳細考察了一批包括3M、杜邦、IBM、德州儀器、GE、施樂等大公司內部創(chuàng)業(yè)的實踐，提出了“內部創(chuàng)新者”的概念。1990年后，美國很多大企業(yè)開始此方面的嘗試。不久，日本松下、富士通，中國臺灣的宏，也開始了推行內部創(chuàng)業(yè)。2000年以后，中國大陸以華為公司為首的一批企業(yè)也加入到這方面的實踐。
作為內部創(chuàng)新典范的松下電器公司無疑是這方面的先行者和受益者。為了給企業(yè)發(fā)展注入更多的活力，松下從2000年底就開始建立起鼓勵員工創(chuàng)業(yè)的支援和激勵機制，公司為此設立了金額高達100億日元的創(chuàng)業(yè)基金，專門用于培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)人才，力圖通過這一措施，既為立志于創(chuàng)業(yè)的松下員工提供自我發(fā)展的空間，同時也為企業(yè)開拓更廣泛的事業(yè)領域，為松下今后的發(fā)展夯實基礎，增添活力。
創(chuàng)業(yè)基金培養(yǎng)“內部創(chuàng)新者”
“2000年底，當我聽說松下用來支援員工創(chuàng)業(yè)的‘Panasonic Spin Up Fund’（PSUF：松下創(chuàng)業(yè)基金）已開始啟動時，要不要申請，我還真猶豫了好一陣子！币揽縋SUF成功創(chuàng)業(yè)并已是“松下員工學習系統(tǒng)”社長的大山章博直率地吐露了當時的心情。在這之前，他在松下電器的人才開發(fā)公司任職，主要從事松下員工的內部進修工作。根據(jù)多年的工作經(jīng)驗，他斷定隨著信息技術的發(fā)展，面向企業(yè)和大學的電子學習系統(tǒng)市場將不斷擴大。但原有的工作崗位局限于公司內部的服務性質，不能向外自由拓展。
正當大山先生想著“要是能夠把自己多年累積的知識本領拿到市場上實現(xiàn)價值就好了”的時候，松下推出了PSUF實施制度。在松下的人才開發(fā)公司也能夠做自己喜歡的事情，要不要冒險另外創(chuàng)建一個培訓公司？大山先生猶豫了一段時間。促使他下決心冒險一試的是PSUF周到的員工創(chuàng)業(yè)支援制度。
支持：百億基金提供長期呵護
確實，與其他公司類似的制度相比，松下為鼓勵員工獨立創(chuàng)業(yè)提供了十分優(yōu)厚的條件。
松下從一開始就拿出了100億日元資金設立松下創(chuàng)業(yè)基金，明確表示用于支援松下員工的創(chuàng)業(yè)。在這基礎上，松下提出在未來的3年內，將每年進行3次員工創(chuàng)業(yè)計劃的征集活動，從資金上保證公司內部創(chuàng)業(yè)家的培養(yǎng)和支援。
在這方面，松下吸取了日本其他大企業(yè)的教訓。日本曾有許多建立鼓勵員工創(chuàng)業(yè)制度的企業(yè)，當在公司內征得有發(fā)展?jié)摿Φ膭?chuàng)業(yè)計劃時便全力出資提攜，但一旦遇到挫折便失去扶持熱情，最后不了了之。而松下建立鼓勵員工獨立創(chuàng)業(yè)制度的根本宗旨，在于激發(fā)有創(chuàng)業(yè)志向的員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為松下本身的發(fā)展注入活力！霸O立100億日元的基金，全心全意地鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，是社長的真情實意打消了我的顧慮。”大山先生憶及當時報名時自己的心情說。
準備：半年培訓吸納各方養(yǎng)分
松下公司除了設立創(chuàng)業(yè)基金以示支持，還為立志創(chuàng)業(yè)的員工準備了一個較長時期的培訓計劃，意在消除創(chuàng)業(yè)者存在的“我有創(chuàng)業(yè)的點子，但我真的能成為企業(yè)家嗎”這一顧慮。松下員工如果有創(chuàng)業(yè)的意愿，從報名申請PSUF到實際創(chuàng)業(yè)，可以有半年以上的準備期。比如通過了書面審查和第一次面試的候選人，要學習成為經(jīng)營者最起碼的基礎知識。他們必須連續(xù)3個星期，從上午9點到下午5點進修包括了經(jīng)營學、會計學、企業(yè)案例等內容的名為“頂尖MBA訓練”的課程，隨后進行為時一個月的名為“Brush-Up”創(chuàng)業(yè)計劃修煉作業(yè)。其實在學習“頂尖MBA訓練”課程期間，晚上就已開始進行“Brush-Up”的活動，所以，完善創(chuàng)業(yè)計劃的時間實際上要花費一個半月。
為培養(yǎng)出出色的創(chuàng)業(yè)家，松下公司還注意利用社會的專業(yè)力量。從報名員工的資格審查到“頂尖MBA訓練”、“Brush-up”活動，整個過程都有日本權威的智囊組織“日本綜合研究所”資深專家全面協(xié)助介入，最后還要請多名來自公司外的風險企業(yè)經(jīng)營人士以風險經(jīng)營者的眼光嚴格審視候選人經(jīng)過不斷修改完成的創(chuàng)業(yè)計劃。
成果：創(chuàng)業(yè)果實利益共享
松下公司規(guī)定，對于員工創(chuàng)建的獨立企業(yè)，本人的出資比例可在30%以下，松下公司出資在51%以上。以后如果事業(yè)進展順利，可通過股票上市或者從松下公司購回股份獲得回報。而且，從新公司建立后的5年內，根據(jù)事業(yè)的成果，創(chuàng)業(yè)者還可獲得松下公司的特別獎金。因此，如果從一開始事業(yè)發(fā)展就很順利的話，員工創(chuàng)業(yè)家可以有雙重的獲利。
后路：安全網(wǎng)還原員工身份
為徹底解除有創(chuàng)業(yè)意向員工的后顧之憂，使他們能將自己優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)計劃變成現(xiàn)實，松下公司還建立了一個“安全網(wǎng)”。通過審查，并被認可創(chuàng)業(yè)的員工，創(chuàng)建新公司以后，可以仍是松下公司員工的身份，領取基本工資等待遇都不變，當然，也可以辭職后成為合同員工（企業(yè)家員工）。選擇合同員工后，5年后根據(jù)事業(yè)的發(fā)展情況，如果本人提出希望，仍可恢復成為松下公司的正式員工，這就為創(chuàng)業(yè)的員工萬一失敗留下了退路——大不了今后仍是一個松下的普通員工。
上面提到的大山先生現(xiàn)在事業(yè)搞得頗為紅火，他正致力于用于高速寬帶互動性網(wǎng)絡學習教材的軟件制作和銷售推廣，他說：“創(chuàng)業(yè)的感覺真好，我現(xiàn)在每天都過得很充實，當然要讓新公司成功的壓力也是不小的，但我有成功的信心，它肯定會一天比一天強！
與大山一起創(chuàng)業(yè)的另兩名松下員工是創(chuàng)辦數(shù)字影像制作公司“革新映畫”的石井英范先生和創(chuàng)辦為設于室外或商店內的影像顯示終端提供信息發(fā)送服務的“PDC”公司的菅原淳之先生。
石井先生的經(jīng)歷頗有點傳奇色彩。他在16歲時就被作為日本奧運游泳選手培養(yǎng)對象送到美國訓練，并連續(xù)7年保持100米自由泳日本紀錄。大學畢業(yè)回國后進入JVC公司，參加過美國好萊塢電影的攝制工作。以后由于JVC公司的影像制作事業(yè)不斷萎縮，他才轉而投身松下電器公司。但沒多久松下公司也將收購來的美國MCA股份賣掉了，再加上游戲機“3DO”事業(yè)連連受挫，松下開始謹慎對待軟件事業(yè)。到現(xiàn)在，事實上“軟件事業(yè)”一詞在松下內部已成了人人忌諱提起的“禁語”。其結果是，石井先生所在部門只能接到制作費僅兩三千萬日元的業(yè)務訂單，而且都只是攝影業(yè)務。他進公司時想好的雄心勃勃的計劃只能束之高閣。
“我需要百分之百全身心投入影像軟件的制作！睂τ跓o法施展拳腳的石井來說，松下公司推出的PSUF無疑是“雪中送炭”。
菅原淳之在申請PSUF之前，也是松下公司從事室外大型影像裝置業(yè)務一個能干的業(yè)務員。正因為對市場的熟悉，他對松下公司僅僅銷售影像硬件設備感到不滿足。
“對于設置了顯示終端的用戶來說，他們肯定需要能同時提供影像信息傳送的服務，兩者一起做無疑能獲得相乘的效果！陛言局f。但是，菅原淳之當時的地位決定了他沒有決策的權力。隨著高速寬帶網(wǎng)的普及，為網(wǎng)絡終端提供廉價的動畫信息的環(huán)境條件進一步完善，這個市場稍具專業(yè)知識的明眼人一看就能發(fā)現(xiàn)。所以當松下公司啟動PSUF之后，菅原淳之就感到創(chuàng)業(yè)的時機來了。
創(chuàng)新人才激發(fā)企業(yè)活力
從松下的第一批創(chuàng)業(yè)員工的創(chuàng)業(yè)動機中，我們不難發(fā)現(xiàn)松下公司在其經(jīng)營中其實是存在著許多問題的。如何在經(jīng)濟不景氣中讓被稱為已“沉滯呆重”的組織恢復活力是松下的燃眉之急。為此，把埋沒在公司里的有創(chuàng)新精神的優(yōu)秀人才發(fā)掘出來不失為一個有效的途徑。當然不能是一個、兩個，而是需要大量的創(chuàng)新人才。毫無疑問，有創(chuàng)業(yè)志向的員工不斷地提出他們的創(chuàng)業(yè)設想，公司內部的那種只顧及臉面，拘泥于傳統(tǒng)工作方式的企業(yè)風氣就會得到徹底的改變。
正是基于這種思想，松下公司才會提出這么多讓其他公司看來簡直要寵壞員工的各種鼓勵內部創(chuàng)業(yè)的優(yōu)厚待遇，由此我們也明白松下公司推出PSUF的苦心所在。如果松下提出的鼓勵創(chuàng)業(yè)條件同其他企業(yè)不相上下的話，像石井、菅原這樣的員工也許仍會響應，但如果是像大山這樣地位的人就未必會“脫穎而出”。也就是說，松下公司的決策層心里很清楚，如果沒有周全、優(yōu)厚的鼓勵創(chuàng)業(yè)機制，就無法讓眾多有創(chuàng)新思想的人才脫離松下電器公司這個像“溫吞水”似的舒適環(huán)境。
瑞士洛桑管理學院（IMD）科技管理專業(yè)教授喬治?豪爾曾把“內部創(chuàng)業(yè)”概括為“利用大公司的資金和資源，鼓勵員工進行創(chuàng)業(yè)的一種活動”。他認為，內部創(chuàng)業(yè)最終的目標是為了給公司創(chuàng)造更多的價值，包括：如果內部創(chuàng)業(yè)成功，風險投資能帶來收益；鼓勵一種尊重企業(yè)家精神的創(chuàng)新文化；利用新技術制造一批新公司，成為母公司有用的窗口；創(chuàng)造一種靈活積極的企業(yè)形象，吸引投資者，提高股價等。
松下公司之所以為創(chuàng)業(yè)的員工創(chuàng)造這樣優(yōu)厚的條件，就是為了向公司員工透出一個信息：勇于向新事物挑戰(zhàn)的人比安于現(xiàn)狀的人更能得到公司的器重。從公司為走出松下自主創(chuàng)業(yè)的員工準備的“安全網(wǎng)”的背后，似乎也可以看到松下更深層次的用意，即培育具有勇于向新事物挑戰(zhàn)的開拓性人才，并盡可能地留下他們，讓他們成為下一代敢于挑起松下事業(yè)重擔的精英人才。