卓越管理無止境，只有不斷學習、不斷留意世界的發(fā)展，才有可能超越自己......。
　　由于以前在許多重要的方面沒有實踐的經驗，所以沒有在前幾輯里提及，隨著經驗的積累，相信能不斷完善這從1994年以來寫到現(xiàn)在的《管理及其決策》各輯。
　　此文的關于主從架構的大多數(shù)內容來自《再造宏基》，若要更詳細的關于主從架構的內容和例子可以找此書看看。
　　1 、長期策略需要長期努力，愈早、愈公開，愈有助于力量的凝聚與目標的達成。
　　2、組織規(guī)模愈大，成就感愈大，隨之而來的風險也愈大，可以采用高度分散式的授權管理與員工入股制度，來達到兼顧高度成長與風險分攤的目的。
　　3、要在一個組織里成長，有兩個重要的條件：
　�。�1）、人際關系好、不搞派系，因為斗爭只會讓自己處于不利的地位。
　�。�2）、必須有責任感。沒有一個老板會在交代部屬辦事時，會期待部屬萬事迎刃而解，老板期待的是授權授得安心，也就是部屬會負責任，盡力而為，有問題主動反映。因為能力不一定可靠，但責任感是可靠的。
　　4、一家企業(yè)的成敗，不只關系到老板的資金，更關系到員工的心血投入和未來的前途。
　　5、經營企業(yè)有個很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的資金，究竟是自己的、銀行的，還是供應商的錢，只要看到錢就以為是自己的錢，徑自那去投資，忘了它們其實是應付帳款或是短期負債。
　　6、在許多企業(yè)主的想法當中，員工的權益過高，將不利于自己的利益，但我認為，如果員工能夠了解保障自身權益的重要性，也就會盡力維護公司生存，因為如果公司發(fā)生問題，員工的權益也會喪失，另一方面，同仁為了創(chuàng)造更大的權益，也必須會盡力為公司貢獻。
　　7、產業(yè)變動快速，如果大家不能對自己負責，成天看老板臉色才有所行動，將會誤導決策，應變也會遲緩。要讓同仁能夠自我負責，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠還是看臉色辦事。
　　8、企業(yè)若要長期健全發(fā)展，伙伴之間必須建立分工與互信的合作關系，若是一群朋友或同學因志同道合而結合，在這樣的結構中，伙伴們必須各有專長，各司其職，而且意見一致，否則經常導致功能重疊，缺乏決策重心而失敗，因此，創(chuàng)業(yè)還需要有個“龍頭”擔當決策重心，企業(yè)如果成功，他當然居功較；但如果失敗，他也必須負最大的責任。這樣便可以取家族企業(yè)尊重輩分之長；但為了避免走上類似家族企業(yè)的獨斷歧途，龍頭必須時時尊重其他伙伴的聲音。
　　要讓同仁知道，雖然自己是“龍頭”，但不是老板，自己和大家一樣都是伙計，從不把自己定位為老板，這樣是組織互信基礎的關鍵所在。
　　當決策者是存在“你花我的錢”或是“我的錢，當然有權決定怎樣花”的想法時，組織的信任感就完全被破壞。
　　9、打卡、簽到制度對于我們而言，并不具有太大的意義，因為在主管以身作則之下，同仁貢獻給公司的遠遠超過上班時間。
　　10、我們相信，過多的承諾，往往造成員工錯誤的期待，而只要我們訓練的員工，符合未來社會發(fā)展的所需，一定能吸引有抱負的人才到我們當中來。
　　11、企業(yè)文化的形成，絕不能單靠一個人，或幾次精神講話就可以做到，而是要靠各個階層緊密相系，薪火相傳。
　　即使再強勢的老板，頂多也只能影響一百人，如果公司規(guī)模上千人，就需要很多人不斷向下影響。因此，部門主管對文化認同的深度就相當重要，認同愈深，共識愈強，才愈能再日常溝通、工作、面對挑戰(zhàn)，甚至是下班時間，自然而然帶動同仁融入企業(yè)文化當中。
　　任何主管的升遷得看他培養(yǎng)多少部屬，看他升遷之后有沒有足以勝任的接班人來決定，這個企業(yè)文化才能生根、茁壯。
　　經營者要主導一個文化的形成，不能只是把口號宣傳出去，不去追蹤考核，也不去了解文化和組織的互動與大環(huán)境變遷。要落實企業(yè)文化，必須要能敏銳地觀察變動，并隨時修正或加強，因為有太多狀況讓經營者失去控制。
　　企業(yè)唯有經營績效好，企業(yè)文化才有說服力；企業(yè)不成功，再好的企業(yè)文化都不值錢。
　　為什么在《追求卓越》這本書出版之后十年，書中卓越企業(yè)都不再卓越？因為再成功的企業(yè)文化，如果沒有領導者盡力維護、主導，就會慢慢消散。到最后，行動和口號不能相合，企業(yè)文化當然也就不復見昔日的凝聚力。
　　12、老板必須養(yǎng)成容忍部屬做事比自己差的耐心，如果老板不能忍受員工的無效率與錯誤，員工每每做到一半，老板就失去信心而親為，員工永遠不能獨當一面，而授權管理就成為空談。
　　13、財務人員的任務并不是幫老板看荷包，補破洞，而是在國際化與業(yè)務快速增長與日益繁雜的情況下，努力讓財務制度化，尤其對分散在國內外的聯(lián)屬企業(yè)而言，財務人員更肩負協(xié)助每一位總經理有效管理財務，以維持企業(yè)健全體質。這樣，即使在遭遇困難時，也可能因為守住這些原則，而不會造成太大的財務危機。
　　14、在挖角與跳槽風氣盛行的環(huán)境下，公司位員工有好的學習環(huán)境，流動率自然降低；如果公司不能善待員工，人才終究難留，到頭來還是陷入一人公司的困境，老板不應追問員工對公司是否忠誠，只要問自己，如何營造一個好的環(huán)境，讓員工愿意留下來為公司效命。
　　15、關于“主從架構”，并不是每一個公司都適合立即變成主從架構的，因為這必須有環(huán)境的配合。比較合適采取主從架構的企業(yè)，是沒有舊組織包袱的新企業(yè)及老公司的新部門，后者可以獨立門戶進行實驗，再按部就班地推展至整個公司，因為對于采取大型主機管理架構的企業(yè)而言，要從大機構驟然改成主從架構，會產生管理混亂、無法運作的情形。那是因為：
　　第一、主從架構的先決條件之一，就是執(zhí)行任務的“主”是有智慧的，并不是只有“主頭”具有智慧，而是所有人都能勝任。
　　第二、就如同電腦網絡必須依照操作規(guī)則作做事一樣，企業(yè)的整個組織也必須根據規(guī)劃，遵守既定的準則來溝通或交易。如果不能遵守這些規(guī)矩，網絡就會亂掉。
　　所以，在這個架構上的成員，必須同時具備兩個基本特質：勝任與紀律。
　　16、大家必須時時存有危機意識，更重要的是，要一視同仁地提供各單位最強有力的競爭條件，讓大家都能在各自的戰(zhàn)場中生存，否則，各單位光為誰占便宜、誰吃虧的話題吵嚷不休，公司就永無寧日。讓大家手上都有原子彈，就可以一致對外和敵手拼搏。
　　17、打破組織階層。主從架構比傳統(tǒng)組織有效率的一個原因，是主從架構不拘泥于原有的組織階層。在傳統(tǒng)的階層組織結構中，子公司于子公司之間的互動，必須透過母公司，如果還有第三、第四層的轉投資事業(yè)，彼此的從屬關系是固定不變的。但是在主從結構的當中，第一層“主”所投資的第二、三層“主”無須透過上一層“主”便可以和任何“主”進行互動。而且，第二、三層的“主”，可以有機會升級成第一層的“主”。
　　如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否則，透過層層輾轉傳遞信息，到最后難免產生誤差。
　　18、如果自己占盡便宜，伙伴為了保護自己的利益，難免上下其手，暗通款曲，到頭來公司體質衰弱，反而兩敗俱傷。
　　19、有些人的個性就是喜歡掌權，那么他會吃三種虧，第一，和組織格格不入；第二，到頭來一定會忙不過來，因交不了差而吃虧；第三，因為沒有接班人而無法升遷。如果真的有人寧愿享受掌權的滋味，只要還能勝任，那就讓他繼續(xù)在原來的崗位上，對公司而言也沒有太大的損失。
　　20、許多人常常忘記，有時甚至蔑視和否定人產生行為的動力是熱情。企業(yè)組織越機械，計劃和控制越嚴，員工們失去的熱情就越多。
　　21、危機給我們提供了千載難逢的機會。此時，我們可以檢查傳統(tǒng)的看法和態(tài)度，自發(fā)地對發(fā)展目標提出疑問；經過危機，我們有機會進行改革、創(chuàng)新，達到一定高度的覺悟水平，有更多的選擇，總之，確定主要的發(fā)展方向。
　　22、在風平浪靜的情況下，許多人能夠很好地駕駛船舶。當有風浪或出現(xiàn)風暴時，只有行家才能駕船。
　　關鍵是如何張帆待航，不要隨風使舵。相信許多人會反對這種說法，但我們只要了解一下歷史再聯(lián)想一下，我們的鄧伯伯三蹶三起的奇跡，而且一次比一次輝煌，就不會那么短視了吧。
　　23、你在擺脫舊習慣的束縛和做一項新的工作的時候，在跨出每一小步具體的步子的時候，你就會給自己送上一份珍貴的禮物。