1、經(jīng)營事業(yè)的根本，已經(jīng)是經(jīng)營思想更重要于資本力量。有領(lǐng)先時代的經(jīng)營思想是企業(yè)繁榮的先決條件。如果不是創(chuàng)造了大規(guī)模流水線生產(chǎn)方式，以一個學(xué)徒出身的亨利·福特有何德何能在二十年代執(zhí)世界汽車業(yè)之牛耳；如果不是創(chuàng)造了分權(quán)制管理，通用汽車公司怎能戰(zhàn)勝福特公司，坐上汽車業(yè)的老大的寶座；如果不是創(chuàng)造了JIT（適時管理），豐田汽車公司怎能戰(zhàn)勝龐大的美國汽車集團(tuán)；成為世界第二大汽車制造商.這些抓住新技術(shù)進(jìn)行管理創(chuàng)新的實力，已成為企業(yè)歷史上耳熟能詳?shù)膭?chuàng)新典范。
　　2、企業(yè)領(lǐng)袖當(dāng)然必須擁有足夠的企業(yè)經(jīng)營知識及能力，包括營銷，財務(wù)，人際能力等。但更重要的是，他們必須能夠整合所有這些知識……未來的企業(yè)精英最重要的條件，或許應(yīng)該是管理‘持續(xù)變革’的能力。
　　九十年代初，通用汽車、克萊斯勒、IBM、柯達(dá)、美國運(yùn)通、DEC、西屋電器這些著名大公司董事長的倒臺，就是因為他們沒有很好地執(zhí)行創(chuàng)新職能，使他們的公司在競爭中落后了。
　　3、產(chǎn)品不是技術(shù)的產(chǎn)物，而是管理的產(chǎn)物。從本質(zhì)上看，產(chǎn)品創(chuàng)新也就是管理創(chuàng)新，管理創(chuàng)新是創(chuàng)造市場的基本動力。
　　4、創(chuàng)新者只是暫時居于有利可圖的地位，他們的利潤很快將成為模仿他們的競爭者所分享，如果他們不能繼續(xù)創(chuàng)新，利潤就會逐漸消失，只有不斷創(chuàng)新，才能不斷創(chuàng)造利潤。
　　5、管理創(chuàng)新的結(jié)果是小企業(yè)不斷地成長壯大和默守陳規(guī)的大企業(yè)的衰落和瓦解。據(jù)統(tǒng)計，五十年代《幸�！冯s志500家最大的公司中有近一半在九十年代已消失，那些沒有消失的公司中有相當(dāng)一部分的董事長在九十年代被掀翻了“寶座”，因為他們不能帶領(lǐng)公司創(chuàng)新使這些公司的地位岌岌可危。而那些能不斷創(chuàng)新的朝氣蓬勃的巨人公司，不但保住了自己的地位，，而且如《商業(yè)周刊》封面文章的標(biāo)題所說：“如初出茅廬那樣斗志昂然”，其中最耀眼的明星就是通用電器公司。
　　6、企業(yè)管理的一個根本任務(wù)，就是如何不斷降低成本，美國管理大師彼得·德魯克在《新現(xiàn)實》中對成本有一句非常精辟的話，為許多人所喜歡引用，他說：“在企業(yè)內(nèi)部，只有成本�！辈粩嘟档统杀臼瞧髽I(yè)管理創(chuàng)新永恒的主題。大批量的生產(chǎn)和銷售可以降低成本，提高質(zhì)量是為了降低質(zhì)量成本，適時管理和信息化是為了降低時間成本，降低工資，解雇工人可以壓縮成本，但提高工資和福利也可以壓縮成本（福特汽車廠的亨利·福特想出了這個新主意）。那些被一時勝利沖昏頭腦的公司一旦離開了精打細(xì)算，早晚會受到懲罰，正是看到了這一點，英特爾公司總裁葛魯夫在公司蒸蒸日上的時候厲行節(jié)儉，甚至連自己的辦公室都沒有。
　　7、企業(yè)管理歸根到底是對人 的管理，成本要靠各級人員來控制，技術(shù)要人來發(fā)展和應(yīng)用，人才在企業(yè)生產(chǎn)、管理和創(chuàng)新中處于中心位置，對人員和管理層次眾多的大企業(yè)來說更是如此。
　　知識化的人即人才會對管理創(chuàng)新的強(qiáng)大推動力和需求。
　　8、我們必須把“創(chuàng)新”與個人的突發(fā)奇想和偶然得之嚴(yán)格地區(qū)別開來。盡管有許多創(chuàng)新是以此為起點的，但是，真正的、成功的創(chuàng)新要復(fù)雜的多。創(chuàng)新是一個過程，它可能起于個人因素，也可能起于學(xué)習(xí)和借鑒，但創(chuàng)新之所以被稱為創(chuàng)新，并不主要取決于那個起點，而取決于在那個起點上的巨大努力，其中包括學(xué)習(xí)、借鑒、善于創(chuàng)造條件和環(huán)境善于把那個起點“系統(tǒng)化”等。
　　9、創(chuàng)新如果不能提供使用價值更高、相對成本更低的新產(chǎn)品和新方法，如果不能更快地取得這些成果，那么這個創(chuàng)新如果不是一錢不值就是至少要暫時被束之高閣。象一個阿莫科公司的NDC，是在純化PTA（制造滌綸的原料）時發(fā)現(xiàn)的新材料，它的性能大大優(yōu)于 PTA，但制造成本太高，結(jié)果被束之高閣好幾年，直到市場在攝錄相機(jī)數(shù)字化和小型化時才產(chǎn)生了容納它的成本的需求，它才能大顯身手。
　　10、自瓦特的蒸汽機(jī)以來，絕大多數(shù)發(fā)明都是系統(tǒng)化管理的結(jié)果，只要不是一個人做，就存在管理問題，就存在管理效率問題，這正是工業(yè)時代創(chuàng)新的根本特點�！案镄潞拖胂罅Σ⒉荒苎a(bǔ)償傲慢、管理不善和一個任憑昔日的稀世之寶白白斷送的董事會�！碧O果計算機(jī)公司的衰落就是最好的例子。
　　11、對管理來說，更重要的是系統(tǒng)性、完整性，即科學(xué)性。最要不得的對管理的看法，就是把管理看成是一些時髦方法的堆積。
　　“創(chuàng)新”有時并不等同于“發(fā)明”，企業(yè)家和管理者的創(chuàng)新可能并不在于“發(fā)明”，而在于“綜合”并形成為一整套思想。
　　12、“我曾看過一些宣講全面質(zhì)量管理的小冊子，其主要內(nèi)容實在不能稱為‘全面質(zhì)量管理’，而只是數(shù)理統(tǒng)計的質(zhì)量管理方法，，這里仍然可以用得上泰羅的邏輯：無論是這種方法或加上其他一些方法，都不能稱為是‘全面質(zhì)量管理’，因為所謂的‘全面質(zhì)量管理’代表的是以質(zhì)量求效益的完整體系，而不是一些方法的堆積，這樣理解全面質(zhì)量管理有可能使本來已有條件進(jìn)入質(zhì)量模式經(jīng)營的企業(yè)沒有能‘全面’進(jìn)入質(zhì)量模式，延誤了時機(jī)，并最終敗壞了全面質(zhì)量管理的聲譽(yù)�！睂χ袊芾韺＜矣谥袑幭壬倪@句話我非常有同感。
　　13、綜合的方法就是把特殊上升為一般，把“例外”轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)和制度，它是企業(yè)家的方法，是企業(yè)管理的基本方法。每個企業(yè)家都應(yīng)該問問自己，是否養(yǎng)成了這種“綜合”的習(xí)慣，當(dāng)你在企業(yè)中碰到并解決問題時，你是以事論事呢，還是善于運(yùn)用綜合的方法去思考，這是衡量你是否具有企業(yè)家素質(zhì)的最可靠的方法之一。
　　14、產(chǎn)品質(zhì)量不好，90%是這個系統(tǒng)設(shè)計的不好。所以產(chǎn)品質(zhì)量問題大部分就在企業(yè)家身上。
　　在質(zhì)量控制中，最重要的是了解問題發(fā)生在哪里，怎樣發(fā)生的，了解了這些，解決問題就容易多了，就有了明確的目標(biāo)。
　　雖然經(jīng)過100年來現(xiàn)代管理的發(fā)展我們發(fā)現(xiàn)，事實上不存在所謂的最佳方法和最佳值，但它卻是一連串永不停止的尋找最佳方法和最佳值的終點。
　　15、美國管理學(xué)家戴明的質(zhì)量管理思想有兩個基本要點，一是質(zhì)量和成本并不矛盾，提高質(zhì)量不但不必提高成本，反而會降低成本，辦法就是不要在最后檢驗時才去控制質(zhì)量，而要改革生產(chǎn)程序，在生產(chǎn)的全過程中時時處處控制質(zhì)量。另一個點就是調(diào)動員工的積極性，讓員工參與決策，確定目標(biāo)，在融洽的合作環(huán)境中建立質(zhì)量控制體系。如果認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量不好是因為員工不負(fù)責(zé)任，那是不正確的，在引起產(chǎn)品質(zhì)量的許多問題中，員工的責(zé)任感大約只占10%，企業(yè)家是企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計者和推動者，產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不好，90%是這個系統(tǒng)設(shè)計不好和推動不力，所以產(chǎn)品質(zhì)量問題大部分就在企業(yè)家身上。如果能夠重新檢驗和設(shè)計更實際有用的系統(tǒng)和更強(qiáng)有力的組織推動，那么大部分質(zhì)量問題就會迎刃而解，如果再強(qiáng)調(diào)員工積極性，由他們參與設(shè)計和組織，給他們權(quán)力去解決問題，那么質(zhì)量就不成問題了。
　　16、1924年美國國家科學(xué)院開始在西方電氣公司的霍桑工廠研究照明環(huán)境于工人工作效率之間的關(guān)系。1928年，埃里頓·梅奧參加到這個研究來，并使研究方向改變了霍桑實驗發(fā)現(xiàn)了工人中非正式組織對工人產(chǎn)生積極性的影響，實驗的結(jié)果可以用一句口號來概括：“滿意的工人才是有效率的工人”。
　　17、零缺陷控制體系有以下基本點：
　　1、采用尋因檢驗（即防止缺陷的檢驗）來完全消除缺陷，這并不意味著與有缺陷的產(chǎn)品打交道， 而是要在發(fā)生階段就用上控制功能。
　　2、采用100%的檢驗，而不是抽樣檢驗。
　　3、當(dāng)異常發(fā)生時，采取改正行動的時間降至最低。
　　4、員工不是圣人，要注意到人就是人，應(yīng)該合理設(shè)置防差錯裝置，這些裝置完成控制功能，有效 影響執(zhí)行功能，
　　在這里，尋因檢驗就是尋找缺陷發(fā)生的原因，給予糾正；100%的檢驗采用連續(xù)檢驗和自檢。連續(xù)檢驗是由下道工序工人檢驗上道工序制品，一旦發(fā)生問題立即返回前工序，由前工序工人找出原因，采取措施，這時整個生產(chǎn)線暫停，等待問題解決。之所以暫停生產(chǎn)線，是因為出現(xiàn)問題的工序成為生產(chǎn)線的“瓶頸”，，其他人加工再多也只能是浪費(fèi)，連續(xù)檢驗有時會造成工序之間工人的“面子”問題，為此最好是實現(xiàn)自檢，自檢就是在自己工序下游裝上防止差錯的裝置，用簡單的裝置幫助自己檢查，并尋找原因，立即改正。
　　高質(zhì)量效益是巨大的，日本的電視機(jī)生產(chǎn)技術(shù)是從美國買來的，但在幾年內(nèi)，日本電視機(jī)（品種和品質(zhì)）就超過美國，以至象美國無線電公司、齊尼思公司這樣一些開發(fā)電視技術(shù)的美國大廠竟然在電視市場上沒有立足之處，六十年代以后，日本貨已成為質(zhì)量可靠的同義詞，質(zhì)量是日本產(chǎn)品進(jìn)入世界市場的金鑰匙。
　　18、最近在管理上出現(xiàn)了一種全新的概念“重新構(gòu)建公司”，其中的一個基本原則概念是“同步工程”，就是把過去在分工制下需要由各部門順序完成的工作整合起來同時進(jìn)行，，大大壓縮了程序中的時間成本。過去在不同部門等著上一崗位任務(wù)完成才著手本崗位工作的人，現(xiàn)在要組合在一起成為一個共同的工作小組，他們用共同討論的辦法來同時完成這許多過去認(rèn)為是不同的工作，而小組中的人也必須改變，他們必須從專才變成通才，不但精通自己的工作，而且也了解熟悉別人的工作，以便在深入的討論中能有共同的語言。
　　“自上而下的決策方式已經(jīng)死去，問題由真正處于生產(chǎn)過程中的小組來解決�！�
　　19、橫向管理最純粹的情況是：在最高層只保留一個精干的高級經(jīng)理小組，以發(fā)揮在象財務(wù)和人事等方面的輔助功能。公司中的每一個人都要在象產(chǎn)品開發(fā)或經(jīng)銷這樣的多學(xué)科小組和別人一起工作，這個小組和公司董事長之間可能只有3—4個管理層次。整個公司將按若干個并行過程來組織，工作小組將是組織的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，績效目標(biāo)將同顧客滿意程度相聯(lián)系而不是同利潤或股東紅利相聯(lián)系，職工將根據(jù)對小組的貢獻(xiàn)受獎勵而不以個人表現(xiàn)為依據(jù)。
　　20、如果管理者不是想辦法讓人們主動地參與到新的環(huán)境中，而象過去一樣把人們“安排”進(jìn)新的環(huán)境，那么重新構(gòu)建確實就和調(diào)動工作或解職沒什么兩樣了。重新構(gòu)建的目的是創(chuàng)造一個讓人們參與的環(huán)境，這個環(huán)境沒有等級制的壓抑，也沒有等級制的功利，對人們經(jīng)濟(jì)的、社會的和自我實現(xiàn)的需要的滿足不再是以職位高低為標(biāo)準(zhǔn)了，而是以工作成績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)。人們不再為那個人人坐上去都會變成“混蛋”（美國公司職員在背后對他們上司的稱呼）的職位勾心斗角，浪費(fèi)精力了，人們的價值不在于他們的官階不同，而在于他們的專業(yè)不同、文化不同、思考問題的角度不同，這就是所謂“文化人”的價值。只有在這種價值觀和規(guī)范的環(huán)境中，人們才可能去參與，去創(chuàng)造，去實現(xiàn)知識和智力的碰撞。
　　21、重新構(gòu)建公司就是通過重新設(shè)計和整合工作程序，建立能夠充分體現(xiàn)個人價值的團(tuán)隊式組織。并不斷擴(kuò)大這種組織，直到整個公司都將按照新的原則結(jié)構(gòu)起來，最終形成新型公司組織的創(chuàng)新過程。
　　22、處于新的程序和新的團(tuán)隊集體中的人們，他們必須具有共同的語言、同樣的素質(zhì)和共同的工作價值觀，否則他們不會有共同語言，他們無自我協(xié)調(diào)。如果他們的知識結(jié)構(gòu)不能使他們處于平等地位，進(jìn)入平行過程，還需要官僚來領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，那么重新構(gòu)建就會成為毫無意義的浪費(fèi)精力的事情了。
　　23、實踐證明，技術(shù)和市場的關(guān)系應(yīng)該達(dá)到一種動態(tài)平衡，在整個經(jīng)濟(jì)處于技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)轉(zhuǎn)折期時，企業(yè)可能隨潮流而動，忽視在市場的開發(fā)；在經(jīng)濟(jì)處于技術(shù)穩(wěn)定期時，企業(yè)可能會注重市場收益而忽視技術(shù)變革與更新的潛力。無論何時，企業(yè)應(yīng)該把市場放在第一位，因為企業(yè)的根本目的是在市場上取得經(jīng)濟(jì)效益。
　　24、任何企業(yè)都有成功與失敗，但是對企業(yè)來說，最寶貴的信息是市場信息，最寶貴的知識是有關(guān)市場和決策的知識，因為沒有任何要素比市場要素的變化要快，沒有任何機(jī)會象市場機(jī)會那樣稍縱即逝，給企業(yè)留下“一失足成千古恨”的永久懊悔。
　　25、效益應(yīng)該是三個量化指標(biāo)的綜合：第一個指標(biāo)是利潤；第二個指標(biāo)是市場份額；第三個指標(biāo)是企業(yè)市場價值。
　　26、現(xiàn)代企業(yè)管理盡管不斷創(chuàng)新，有不同的系統(tǒng)、模式，但是仍能找到一些對各種系統(tǒng)、模式、創(chuàng)新都適合的基本原則：目標(biāo)管理、制度管理、參與管理。（注：目標(biāo)管理在第一輯中已有詳細(xì)的說明）
　　自麥卡勒姆以來，制度管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的基本方法，無論是哪個國家的企業(yè)或是哪個發(fā)展階段的企業(yè)，它都要在一套行之有效的制度下實施管理。所謂制度管理，就是把工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，指定出相應(yīng)的規(guī)章制度，明確每一個人的權(quán)力和責(zé)任，用權(quán)力的制衡、獎勵和懲罰來保證制度的實施。同時，實行“例外原則”，對無法標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作，例如企業(yè)經(jīng)營決策，由主要負(fù)責(zé)人和他的參謀班子直接實施控制。
　　制度管理不同于目標(biāo)管理。一般來說，目標(biāo)管理是一種動態(tài)管理，比較適合用于管理創(chuàng)新和變革；制度管理則大體上是一種靜態(tài)管理，比較適合用于創(chuàng)新，變革之后建立起來的新系統(tǒng)，實行常規(guī)化管理。由于制度管理的穩(wěn)定性，為使制度管理不陷于僵化、保守，應(yīng)把效率和效益為中心的原則以及以人為中心的原則貫徹到制度中間去，其辦法是多種多樣的，如建立定期檢查工作程序和制度合理性的制度，鼓勵員工提合理性建議的制度，授權(quán)制度等。
　　制度管理最容易陷入僵化，這是制度管理的主要危險，為防止僵化傾向，制度要特別注意它的創(chuàng)新性、參與性、合理性和嚴(yán)肅性。沒有一成不變的制度，制度應(yīng)該在創(chuàng)新中求發(fā)展。制度要不斷創(chuàng)新，避免僵化；創(chuàng)新要靠制度來保護(hù)和鞏固，制度必須體現(xiàn)創(chuàng)新內(nèi)容，實施創(chuàng)新成果。制度的創(chuàng)新主要是靠廣大雇員參與管理來實現(xiàn)。在制度管理中，每一件違反制度的事件，都可能是制度創(chuàng)新和制度合理化的契機(jī)，管理者應(yīng)注意調(diào)查其深層的原因，抓住這些契機(jī)，使制度管理不斷注入新的生機(jī)和活力。
　　實施參與管理可以大大提高經(jīng)濟(jì)效益，一般可以提高50%以上，有的可以提高一倍至幾倍。增加的效益一般有1/3作為獎勵返還給員工，2/3成為企業(yè)增加的資產(chǎn)。有些管理者面對潮水般涌來的建議和意見不知如何處理，這主要是他們自己對企業(yè)的經(jīng)營方向、管理目標(biāo)缺少目的性和計劃性，不知如何引導(dǎo)員工有計劃地、分階段地實施重點突破。（參與管理將在第七輯中詳細(xì)說明）
　　27、企業(yè)發(fā)展的歷史表明，競爭、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的原動力。競爭就會產(chǎn)生學(xué)習(xí)的動力，學(xué)習(xí)了才能創(chuàng)新發(fā)展。100年來的企業(yè)史，就是競爭、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的歷史。
　　28、所有處于競爭中的公司都是自然地市場驅(qū)動的，但是由于美國公司長期沒有競爭對手，市場觀念淡薄，走上技術(shù)驅(qū)動的道路，研究與開發(fā)和市場脫節(jié)，這是美國公司一段時間內(nèi)處于競爭劣勢的重要原因，但是，美國公司之所以沒有被打垮，正是由于技術(shù)儲備雄厚，一方面強(qiáng)大的信息技術(shù)可以幫助企業(yè)迅速建立起與市場密切聯(lián)系；另一方面，雄厚的技術(shù)儲備使新產(chǎn)品層出不窮，一旦轉(zhuǎn)入市場驅(qū)動，公司就具備了市場和技術(shù)的雙重優(yōu)勢。
　　29、重新構(gòu)建是全面質(zhì)量管理之后又一次重大的企業(yè)革新運(yùn)動。如果說全面質(zhì)量管理的著重點在質(zhì)量，重新構(gòu)建的著重點則在效率；全面質(zhì)量管理的出發(fā)點在全員參與，調(diào)動人的積極性，重新構(gòu)建的出發(fā)點則在組織重建。創(chuàng)造良好的工作程序和環(huán)境。
　　30、在流動組織中，可以隨時依據(jù)具體任務(wù)建立跨部門的橫向組織，隨業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員不斷變動，不但給組織帶來大量新的信息和新的想法，而且使組織極為靈活，伸縮自如，一旦任務(wù)完成，人員可以回到各自固定組織中去，或進(jìn)入新的任務(wù)狀態(tài)。象英特爾公司的奔騰開發(fā)組就是一個跨部門的流動組織。
　　31、在實行權(quán)力分散之間，要有三個重要的需要：第一，他們是好聰明的人，第二，我們有共同的策略，第三，我總 是保留去看一下的權(quán)力。有些人認(rèn)為權(quán)力分散是自治，你可以做任何想做的事，這是錯誤的。為了防止權(quán)力下放帶來的離心傾向，許多美國大公司建立了由總部和部門負(fù)責(zé)人組成的高級管理團(tuán)隊。
　　32、作為優(yōu)秀的管理者，在激烈的競爭中，我們需要的是能提出好主意并能獨當(dāng)一面的盟友；而不是唯命是從的下屬。我們必須以自己平易作風(fēng)使別人的積極性和創(chuàng)造力發(fā)揮出來。
　　“作為一個咨詢?nèi)藛T時，你永遠(yuǎn)不能讓別人去做什么事，你沒有那個授權(quán)。你所有的授權(quán)來自你的知識和勸說的能力。當(dāng)你要運(yùn)作一個大公司時，你不能命令人們?nèi)プ鍪虑椋阋裾f人們，所以，在一個大的公司中你以顧問人員的身份，你才會奏效，會更有經(jīng)驗，給你更少挫折�！�
　　人們跟從你，是因為他們相信你的判斷，遠(yuǎn)見和領(lǐng)導(dǎo)，這意味著要聽從別人的意見，能集中各種意見，能與雇員分享信息，交流的能力很重要。
　　善于交流和合作，善于引導(dǎo)人去思考，善于用邏輯的力量和行動讓人信服，并跟從你，這是信息時代一個管理者應(yīng)具有的最基本的素質(zhì)。