純粹的財務(wù)預測已不復存在，代之而起的是以企業(yè)驅(qū)動因素為基礎(chǔ)的預測方式（以下簡稱動因預測）。預測不再僅僅是對預算做做微調(diào)，領(lǐng)先的財務(wù)主管們正把目光投向他們企業(yè)最關(guān)鍵的10到15個驅(qū)動因素，如市場份額、競爭定價和產(chǎn)品周期等。根據(jù)上述驅(qū)動因素的變化，他們對企業(yè)的發(fā)展做出全面預測。
設(shè)計恰當?shù)脑挘瑒右蝾A測能確定每多銷售一件產(chǎn)品所帶來的成本及收益情況，使這種預測方式與財務(wù)趨勢分析有所不同，而且可以解釋為什么預測數(shù)字可能與原先的計算有偏差。
David Axson（亞克森）是CEO Solutions for the AnswerThink Group（編者譯：慧聰集團）的執(zhí)行董事。他說：“我們要從物質(zhì)性和易變性兩個方面看預測。在快速成長的小企業(yè)中，預測更為關(guān)鍵，因為企業(yè)的迅猛發(fā)展可能會超出其能力的承受限度。比如說，訂單源源涌來，但企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施是否到位，能否支持你滿足這種需求？簡言之，預測是幫助企業(yè)控制財務(wù)易變性的工具！
如果按老路子走，預測可能是一件讓你絞盡腦汁的繁瑣事。據(jù)慧聰集團下屬企業(yè)、咨詢公司Hackett Group（編者譯：哈克特集團）估計，一般預測需要21天才能完成，也就是說，每次預測完成之時，就已遲了將近一個月。此外，對一年后的事情進行預測，其準確性遠遜于對一周或一個月后事情的預測。
抓住中心
具備看清其戰(zhàn)略單位現(xiàn)狀的能力，是TEXACO Inc.（編者譯：德士古公司）主動選擇推行其現(xiàn)有預測系統(tǒng)的壓倒原因。它把德士古公司的戰(zhàn)略單位維系在一個兩年計劃中。
德士古公司通過將戰(zhàn)略經(jīng)營單位獨立出來，改善了其資本支出的分配方式。這對資金密集型企業(yè)異常關(guān)鍵。瓦塞說：“過去，一桶油價格下跌3美元時，我們只好通過所謂‘共同承擔法’大量削減資本支出。我們往各部門打電話，詢問他們可以削減多少資本，F(xiàn)在如果要削減支出，我們只需了解哪個項目可以削減支出、削減多少，根本不用考慮這個經(jīng)營單位究竟在世界的哪個角落。”
軟件公司J．D．EDWARDS（編者譯：愛德華公司）在開發(fā)企業(yè)商用軟件方面處于世界領(lǐng)先地位，目前正對其預測流程進行大重組。該公司最關(guān)鍵的一個改進舉措，是將預算和預測流程與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系。這一重組項目源于以下啟示：財務(wù)部門80%的時間用于處理發(fā)票付款和記錄帳簿，只剩下20%的時間進行增值活動來幫助進行一流的預測。
財務(wù)報表、預算及預測總監(jiān)Sue Evans（易婉蘇）說：“我們馬上找出一些改進機會。其一便是實行方便用戶、可集成實際數(shù)據(jù)的預測模式！
愛德華公司實行的是六季度循環(huán)預測，重在考察關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素。盡早了解預測結(jié)果，加快確定目標的過程，這是實現(xiàn)企業(yè)目標的一個關(guān)鍵因素。
易婉蘇說道：“我們擁有4,000多名員工，而且隊伍還在不斷地迅速壯大。在這種環(huán)境下，公司要將目光緊盯在公司的發(fā)展方向上是很困難的。六季度循環(huán)預測的一大益處是，將決策支持者的時間解放出來，使他們能夠真正關(guān)心公司的發(fā)展方向。”
經(jīng)驗法則
跟所有的流程重組項目一樣，推行新的預測方式也會碰上一些潛藏的陷阱。企業(yè)了解其關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素及業(yè)績表現(xiàn)，乃是至為關(guān)鍵的。
Management Consultants Ltd.（編者譯：管理咨詢公司）的合伙人Tom Hertog（何陶）說：“一個企業(yè)組織成長迅速時，很難意識到其生產(chǎn)能力不足以維持高速增長。企業(yè)往往只盯著高收益、高凈利，因一葉障目而看不到整體，所以常常迷失方向！
何陶建議企業(yè)重組預測流程時，應做兩件事：一是對預測模式中的假定前提進行檢驗和了解；二是推行系統(tǒng)一體化計劃時多一些謹慎。何陶觀察到：“如今找個現(xiàn)成模式修正一下太容易了，但從根本上質(zhì)疑模式中的假定前提可就難多了。就系統(tǒng)一體化而言，你所冒的風險是，重蹈覆轍的速度更快，并且會將這些錯誤帶入你的決策模式中。因此，除非已采取保障措施，否則你會把自己未曾意識到的問題復雜化！
全球性顧問公司Gunn Partners（編者譯：貴恩合伙公司）駐瑞典顧問Lee Gregory（格高禮）認為，企業(yè)不應任憑自己讓電腦生成的預測信息掩沒！澳憧刹荒苁茈娔X信息的役使，使你對自己已掌握的信息充耳不聞，如競爭對手的行動等。否則，一旦發(fā)生不可測的事情，就可能對你產(chǎn)生巨大沖擊，也許你都難以做出反應！
不管你的企業(yè)經(jīng)營何種業(yè)務(wù)，做預測的一條經(jīng)驗法則是，預測的詳細程度應與要做預測的時間長短相適應。格高禮說：“我所看到的一大障礙是，人們努力做出最詳盡的預測，他們也以這種方式預測18個月以后的情況。要做出預測的時間段越長，就越難做出詳盡的預測！
哈克特集團建議采用如下前景/臨時預測的最好做法：
* 建立預測流程。完成預算業(yè)績目標的過程中潛存著風險或機遇，預測流程可以對此提供早期警示。有效的預測能讓你知道在企業(yè)經(jīng)營中會遇到的各種具體問題。即使企業(yè)發(fā)展稍有偏軌，有效預測也會提醒你立即采取行動，否則財務(wù)年度結(jié)束時會出現(xiàn)不小的漏洞。
只有例外或預測結(jié)果與原計劃偏差過大時，才能準備和提交修正預測。多數(shù)企業(yè)失于沒遵守一條預測的基本準則：不要認為到了月底或季度尾就該做預測。亞克森說：“除非發(fā)生了實質(zhì)性事件，否則做預測毫無意義！
企業(yè)也許在一定時間內(nèi)只對部分產(chǎn)品項目做出預測。如果你所預測的產(chǎn)品項目80%毫無變化，就沒有必要重新預測。
* 將預算分析及其上報的要求集中到為實現(xiàn)預算對計劃進行的策略調(diào)整上。不要一味強調(diào)預測的財務(wù)結(jié)果，應重在相關(guān)的變量。如果預測揭示出質(zhì)量問題，應考慮采取什么措施并權(quán)衡各種選擇。亞克森說：“應讓預測結(jié)果更具可操作性。如今，許多公司的預測僅僅停留在揭示問題上。如果預測能告訴你出了問題、出問題的原因及應注意哪些變量才能解決問題，那預測就價值不菲了！
* 將預測系統(tǒng)與預算結(jié)果及實際結(jié)果結(jié)合起來。通常預測系統(tǒng)是自成一體的電子表格，需要大量可能會出錯的內(nèi)容重新輸入工作。個別分析人員可能已建立了預測系統(tǒng)，但你也許并不知道這些系統(tǒng)是否準確。亞克森說道：“你的計劃是你原以為要做的事，但實際上你要的是現(xiàn)在要做什么。預測就是大致解釋兩者的不同！
應確保在預測自動化處理過程中使用統(tǒng)一工具。一致性和簡單化是良好預測流程的標志。但是，如果各經(jīng)營單位不采用統(tǒng)一的架構(gòu)和系統(tǒng)，預測過程就會變得復雜起來。亞克森警告說，如果對此疏忽，“光是分析所有數(shù)據(jù)，就會占用大量時間”。
* 使用具有多種“假設(shè)”場景的建模工具，開展靈敏度分析。堅持建模工具要使用多種“假設(shè)”場景。比如，你想知道市場持續(xù)以5%的速度增長時的預測結(jié)果，如果本年度其余月份增長速度減至3%，你應能看出其中的不同來。
* 確保各層面的用戶能夠以電子方式獲取和提交數(shù)據(jù)。這種最佳做法重在系統(tǒng)一體化。例如，地區(qū)銷售人員要能在網(wǎng)上做出其銷售預測，并以電子方式呈交給其上級。
預測現(xiàn)在愈加不是財務(wù)活動，它更象是戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。財務(wù)部門的所有人員都應努力深入了解企業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動因素。從這點來講，預測可用于確定關(guān)鍵的經(jīng)營戰(zhàn)略是否正在貫徹實施中以及需要做何調(diào)整。