銷售種子、植物、花卉等產(chǎn)品的一家農(nóng)產(chǎn)品公司業(yè)務拓展很快，所以對于新招募的銷售人員沒有多少時間培訓。很快，銷售增長陷入了停滯狀態(tài)。公司管理層深入銷售部門了解問題究竟，得到的答案是一半原因是新手太多，另一半原因是銷售隊伍對庫存和送貨的信息知之甚少。
成功案例
全部的故事是這樣的：
一次，公司銷售人員拜訪一家為足球賽提供鮮花的客戶。這家客戶用絲帶把大菊花扎成參賽球隊的顏色，然后在體育場銷售。這位客戶提出訂貨要求："我原來的供貨商的地被水淹了，無法再給我供菊花了。可是我在星期三之前就得要1萬朵菊花，因為還得花幾天將它們扎起來。你們公司能不能供上這批貨，開價多少？"
銷售人員告訴這位客戶，他首先要和公司聯(lián)絡查看存貨數(shù)量。但當公司的庫存控制員終于能在電話上回答問題時，可能已經(jīng)是幾個小時后甚至第二天了。最后銷售人員終于查清楚了菊花的庫存情況，并將結(jié)果告知了這位客戶："我們庫里有6千支菊花，星期四早晨會有1萬5千支到貨。這樣我可以在星期三給您供貨6千支，星期四中午將剩下的4千支運到。您覺得這樣安排如何？"
客戶回答說："十分感謝，不過我今天早上已經(jīng)和另一家供貨商聯(lián)絡過了，并已將訂單給了他。因為我實在不敢冒你無法供貨的險，太抱歉了。"
銷售經(jīng)理對此事的看法是，若能稍加培訓可能會有另外一個結(jié)果，起碼那個銷售人員應該盡力挽留那位客戶承諾等上個把小時，以便了解能否供貨。于是，銷售經(jīng)理決定，從技術和信息兩個方面著手。第一，所有銷售人員，無論新手還是老手，都要參加營銷培訓更新知識。第二，所有銷售人員都配備上帶有調(diào)制解調(diào)器的筆記本電腦。庫存數(shù)據(jù)將輸入電腦，這樣如果銷售人員在拜訪客戶時碰到有關庫存貨物的問題，就可以通過上網(wǎng)隨時掌握庫存情況。
改進措施實施后取得了不錯的效果。第一個月的銷售增長了，并在該季度剩下的兩個月中保持增長的趨勢。于是，銷售經(jīng)理和培訓經(jīng)理向首席執(zhí)行官報告措施和取得的結(jié)果。當首席執(zhí)行官得知這種雙管齊下的方法進行得很順利時，他并沒有問："庫存數(shù)據(jù)上網(wǎng)和營銷技能的提高，各自提升銷售多少個百分點？"而是和兩位經(jīng)理握握了手，說了句："繼續(xù)努力。"
理由很簡單，經(jīng)理不需要，也沒必要知道太多。實際上，多數(shù)經(jīng)理們對統(tǒng)計還是持懷疑態(tài)度的。他們真正需要知道的是，人力資本在多大程度上影響結(jié)果。他們需要知道員工會在多大程度上利用如電腦化這樣的資本投入。最基本的問題是，"如果公司投資辦公自動化，員工會怎樣讓投資效果最大化？"
可用下述"流程價值分析"方法來發(fā)現(xiàn)人力因素的作用。其步驟是：情景分析，干預，決定影響和價值衡量。
找出問題
第一步是最重要的一步。如果你非常了解要干預的領域，那最后就不難發(fā)現(xiàn)最后的價值增量了。大多數(shù)失誤就源自這個階段。若對環(huán)境掌握不足，那么就很難回答后面具體的增值問題：
業(yè)務問題到底是什么，服務、質(zhì)量還是生產(chǎn)率(即SQP)？首先確定出這三個基本方面中哪個方面出現(xiàn)問題。很多情況下不止一處。只有首先找出問題所在，才能找出問題的解決方法。
以SQP指標為標準，公司當前績效水平如何？一旦明確了具體問題，找出"軟""硬"兩方面的證據(jù)。是成本、時間、產(chǎn)量、瑕疵、還是人力資源問題？盡量發(fā)掘歷史數(shù)據(jù)，可以追尋問題如何累計。
當前的績效影響競爭優(yōu)勢嗎？找出公司在市場上正在失勢之處。例如，如果問題繼續(xù)，會影響競爭力嗎？競爭者能否以更低的價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品？或者它們交貨更快？你為什么比不上競爭對手的SQP？對這些問題的答案，使你能找到一些解決問題的方法。
這種情形下，最關鍵的工作流程是什么？首先，是生產(chǎn)、服務還是行政流程？你向客戶提供的是貨物，還是服務，或者兩者兼有？你面對的是怎樣的客戶或?qū)ο?--第一線的員工、工程師、主管、原料、或者設備？你能簡單勾勒出流程本身嗎？
甄選方案
通過這些問題，你應該能夠把握所有重要因素。接著是重要的一步：干預。如果你仔細研究這些因素，認清它們之間的作用機制，那么工作出問題或無法進步的原因就一目了然了。問題的原因可以來自這幾個方面：人、設備、原料，和工序本身。
通常說來，總會找到一處打開難題的突破口。實際中，人們會找出所有可能的原因，并依重要性排列解決方案。有時，你弄不清楚一件事情到底是某個問題的一部分還是其中一種的可能性。這時，你需要派懂技術的人員深入實地考查出問題的工序。在采取行動之前，你最好置身公司之外，以外人的角度來重新考慮工序問題。你會制定出以培訓、咨詢、重新設計或制定獎勵計劃為組成部分的解決方案。
假以時日，等待解決方案起效。分析解決方案效果到底如何。如果沒什么效果，那就沒必要進一步分析了。
為了確定見效的范圍和程度，我們需要回到基本指標上來：成本、時間、產(chǎn)量、瑕疵和人員反應。你很可能已經(jīng)發(fā)現(xiàn)如此的過程會讓價值分析變得這樣簡單。關鍵還是第一步的分析。通過分析，你能夠全面掌握情況，并能輕易地從原因、方向和數(shù)量上分析把握情況發(fā)展的任何可能性。你最終會發(fā)現(xiàn)公司正在節(jié)省資金或時間，在投入不變或減少的前提下增加產(chǎn)出、減少失誤的發(fā)生或讓人們更愉快。
使用這五項指標，你可以明確目標經(jīng)營單位在服務、質(zhì)量和生產(chǎn)力方面的改進---改進的過程、地點、時間和程度。你還能夠幫助其他股東確定單位外的變化和改進。你是否會在投入方面造成何種改變？你是否能在產(chǎn)出方面有所提高？
在所有的情形下，大部分指標都能量化。一些改變可以感覺得到，比如，員工感覺壓力和疲勞的抱怨會減少，工作態(tài)度并會因此而改變。這種情況下，只要記住改進從何而來，并確定是否值得投資就可。
一舉多得
價值無處不在。每一次發(fā)現(xiàn)增加值，就問下面兩個問題：增值是員工通過培訓或其他人力投入來提升業(yè)績而產(chǎn)生的嗎？價值是員工利用公司提供的種種設備而增加的？稍加琢磨，答案就有了。
銷售種子、植物、花卉等產(chǎn)品的一家農(nóng)產(chǎn)品公司業(yè)務拓展很快，所以對于新招募的銷售人員沒有多少時間培訓。很快，銷售增長陷入了停滯狀態(tài)。公司管理層深入銷售部門了解問題究竟，得到的答案是一半原因是新手太多，另一半原因是銷售隊伍對庫存和送貨的信息知之甚少。
成功案例
全部的故事是這樣的：
一次，公司銷售人員拜訪一家為足球賽提供鮮花的客戶。這家客戶用絲帶把大菊花扎成參賽球隊的顏色，然后在體育場銷售。這位客戶提出訂貨要求："我原來的供貨商的地被水淹了，無法再給我供菊花了？墒俏以谛瞧谌熬偷靡1萬朵菊花，因為還得花幾天將它們扎起來。你們公司能不能供上這批貨，開價多少？"
銷售人員告訴這位客戶，他首先要和公司聯(lián)絡查看存貨數(shù)量。但當公司的庫存控制員終于能在電話上回答問題時，可能已經(jīng)是幾個小時后甚至第二天了。最后銷售人員終于查清楚了菊花的庫存情況，并將結(jié)果告知了這位客戶："我們庫里有6千支菊花，星期四早晨會有1萬5千支到貨。這樣我可以在星期三給您供貨6千支，星期四中午將剩下的4千支運到。您覺得這樣安排如何？"
客戶回答說："十分感謝，不過我今天早上已經(jīng)和另一家供貨商聯(lián)絡過了，并已將訂單給了他。因為我實在不敢冒你無法供貨的險，太抱歉了。"
銷售經(jīng)理對此事的看法是，若能稍加培訓可能會有另外一個結(jié)果，起碼那個銷售人員應該盡力挽留那位客戶承諾等上個把小時，以便了解能否供貨。于是，銷售經(jīng)理決定，從技術和信息兩個方面著手。第一，所有銷售人員，無論新手還是老手，都要參加營銷培訓更新知識。第二，所有銷售人員都配備上帶有調(diào)制解調(diào)器的筆記本電腦。庫存數(shù)據(jù)將輸入電腦，這樣如果銷售人員在拜訪客戶時碰到有關庫存貨物的問題，就可以通過上網(wǎng)隨時掌握庫存情況。
改進措施實施后取得了不錯的效果。第一個月的銷售增長了，并在該季度剩下的兩個月中保持增長的趨勢。于是，銷售經(jīng)理和培訓經(jīng)理向首席執(zhí)行官報告措施和取得的結(jié)果。當首席執(zhí)行官得知這種雙管齊下的方法進行得很順利時，他并沒有問："庫存數(shù)據(jù)上網(wǎng)和營銷技能的提高，各自提升銷售多少個百分點？"而是和兩位經(jīng)理握握了手，說了句："繼續(xù)努力。"
理由很簡單，經(jīng)理不需要，也沒必要知道太多。實際上，多數(shù)經(jīng)理們對統(tǒng)計還是持懷疑態(tài)度的。他們真正需要知道的是，人力資本在多大程度上影響結(jié)果。他們需要知道員工會在多大程度上利用如電腦化這樣的資本投入。最基本的問題是，"如果公司投資辦公自動化，員工會怎樣讓投資效果最大化？"
可用下述"流程價值分析"方法來發(fā)現(xiàn)人力因素的作用。其步驟是：情景分析，干預，決定影響和價值衡量。
找出問題
第一步是最重要的一步。如果你非常了解要干預的領域，那最后就不難發(fā)現(xiàn)最后的價值增量了。大多數(shù)失誤就源自這個階段。若對環(huán)境掌握不足，那么就很難回答后面具體的增值問題：
業(yè)務問題到底是什么，服務、質(zhì)量還是生產(chǎn)率(即SQP)？首先確定出這三個基本方面中哪個方面出現(xiàn)問題。很多情況下不止一處。只有首先找出問題所在，才能找出問題的解決方法。
以SQP指標為標準，公司當前績效水平如何？一旦明確了具體問題，找出"軟""硬"兩方面的證據(jù)。是成本、時間、產(chǎn)量、瑕疵、還是人力資源問題？盡量發(fā)掘歷史數(shù)據(jù)，可以追尋問題如何累計。
當前的績效影響競爭優(yōu)勢嗎？找出公司在市場上正在失勢之處。例如，如果問題繼續(xù)，會影響競爭力嗎？競爭者能否以更低的價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品？或者它們交貨更快？你為什么比不上競爭對手的SQP？對這些問題的答案，使你能找到一些解決問題的方法。
這種情形下，最關鍵的工作流程是什么？首先，是生產(chǎn)、服務還是行政流程？你向客戶提供的是貨物，還是服務，或者兩者兼有？你面對的是怎樣的客戶或?qū)ο?--第一線的員工、工程師、主管、原料、或者設備？你能簡單勾勒出流程本身嗎？
甄選方案
通過這些問題，你應該能夠把握所有重要因素。接著是重要的一步：干預。如果你仔細研究這些因素，認清它們之間的作用機制，那么工作出問題或無法進步的原因就一目了然了。問題的原因可以來自這幾個方面：人、設備、原料，和工序本身。
通常說來，總會找到一處打開難題的突破口。實際中，人們會找出所有可能的原因，并依重要性排列解決方案。有時，你弄不清楚一件事情到底是某個問題的一部分還是其中一種的可能性。這時，你需要派懂技術的人員深入實地考查出問題的工序。在采取行動之前，你最好置身公司之外，以外人的角度來重新考慮工序問題。你會制定出以培訓、咨詢、重新設計或制定獎勵計劃為組成部分的解決方案。
假以時日，等待解決方案起效。分析解決方案效果到底如何。如果沒什么效果，那就沒必要進一步分析了。
為了確定見效的范圍和程度，我們需要回到基本指標上來：成本、時間、產(chǎn)量、瑕疵和人員反應。你很可能已經(jīng)發(fā)現(xiàn)如此的過程會讓價值分析變得這樣簡單。關鍵還是第一步的分析。通過分析，你能夠全面掌握情況，并能輕易地從原因、方向和數(shù)量上分析把握情況發(fā)展的任何可能性。你最終會發(fā)現(xiàn)公司正在節(jié)省資金或時間，在投入不變或減少的前提下增加產(chǎn)出、減少失誤的發(fā)生或讓人們更愉快。
使用這五項指標，你可以明確目標經(jīng)營單位在服務、質(zhì)量和生產(chǎn)力方面的改進---改進的過程、地點、時間和程度。你還能夠幫助其他股東確定單位外的變化和改進。你是否會在投入方面造成何種改變？你是否能在產(chǎn)出方面有所提高？
在所有的情形下，大部分指標都能量化。一些改變可以感覺得到，比如，員工感覺壓力和疲勞的抱怨會減少，工作態(tài)度并會因此而改變。這種情況下，只要記住改進從何而來，并確定是否值得投資就可。
一舉多得
價值無處不在。每一次發(fā)現(xiàn)增加值，就問下面兩個問題：增值是員工通過培訓或其他人力投入來提升業(yè)績而產(chǎn)生的嗎？價值是員工利用公司提供的種種設備而增加的？稍加琢磨，答案就有了。
改進一個流程通常會帶來多重價值。這是因為節(jié)省時間，你就節(jié)約了資金；減少或消除瑕疵時，你就縮減了開支。如在既定的投入下增加產(chǎn)出，那就等于降低單位產(chǎn)品或服務的成本。當客戶從你這里滿意而歸時，你就擁有了他們，他們會再購買更多的產(chǎn)品，并會為你介紹更多的客戶。
改進一個流程一般會在兩個或更多的上面提到的方面取得增值。流程價值分析方法幫你找尋出問題的根源，然后提出能夠增加價值的合乎邏輯的解決方法。它顯示出流程的內(nèi)部因素是如何影響及改善服務、質(zhì)量或生產(chǎn)力的，并轉(zhuǎn)化成外在的市場價值和財務價值。定期檢查成本、時間、產(chǎn)量、瑕疵和人員反應等因素，有助于及早發(fā)現(xiàn)問題并找出背后的原因。
找出人力資本的作用并不神秘，只要你深信人是利潤的第一影響力。
改進一個流程通常會帶來多重價值。這是因為節(jié)省時間，你就節(jié)約了資金；減少或消除瑕疵時，你就縮減了開支。如在既定的投入下增加產(chǎn)出，那就等于降低單位產(chǎn)品或服務的成本。當客戶從你這里滿意而歸時，你就擁有了他們，他們會再購買更多的產(chǎn)品，并會為你介紹更多的客戶。
改進一個流程一般會在兩個或更多的上面提到的方面取得增值。流程價值分析方法幫你找尋出問題的根源，然后提出能夠增加價值的合乎邏輯的解決方法。它顯示出流程的內(nèi)部因素是如何影響及改善服務、質(zhì)量或生產(chǎn)力的，并轉(zhuǎn)化成外在的市場價值和財務價值。定期檢查成本、時間、產(chǎn)量、瑕疵和人員反應等因素，有助于及早發(fā)現(xiàn)問題并找出背后的原因。
找出人力資本的作用并不神秘，只要你深信人是利潤的第一影響力。