近日，在媒體關(guān)于格蘭仕的再一次報道中，我發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象——項兵先生一如既往地反對價格戰(zhàn)，甚至于文字間透露出一種深惡痛絕的情緒；茅于軾老先生則輕描淡寫地認為，企業(yè)只是與利潤有關(guān)，價格戰(zhàn)與價值戰(zhàn)不過是個假命題。
兩者觀點均具有相當?shù)拇硇，而且我相信，國?nèi)企業(yè)中不乏暗自力挺茅先生觀點的。處于現(xiàn)實生存中的企業(yè)，無時無刻不在考慮著利潤問題、股東回報問題、現(xiàn)金流問題等等；
兩者觀點并不對立，只是角度不同而已。項兵先生所作的是對國內(nèi)企業(yè)進行全景式掃描后的沉痛反思；而茅老先生則僅僅是從經(jīng)濟學的線性邏輯出發(fā)。
價格戰(zhàn)與價值戰(zhàn)的確并無實質(zhì)上的矛盾，價值終究是面向消費者所創(chuàng)造的價值，包括功能型價值，而不僅僅是附加值。格蘭仕在打響價格戰(zhàn)的同時，無疑也讓國內(nèi)的消費者提前10年用上了微波爐這一“奢侈品”。
但是，“有趣”現(xiàn)象的背后，難免會讓人如項兵先生一樣，作痛苦狀。包括企業(yè)自身。
面對國內(nèi)外日益復雜和呈現(xiàn)出非線性特征的市場環(huán)境，企業(yè)采取什么方法追逐利潤，是殺雞取卵、鴕鳥政策，還是建立長青基業(yè)、百年老店，走品牌化道路，個中畢竟大有區(qū)別和講究。這一點也正在深刻考量著國內(nèi)企業(yè)家的科學管理水平。
仍以格蘭仕為例。格蘭仕的成功與失敗均源于專一：成功源自于走專業(yè)化路線，集中精力發(fā)展微波爐事業(yè)；失敗也是因為“一根筋”，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略至上，將價格戰(zhàn)血拼到底，久而久之，形成了嚴重的路徑依賴和經(jīng)驗主義路線。
從2000年開始，格蘭仕抵擋不住誘惑，相繼大舉進入空調(diào)和小家電領(lǐng)域，并簡單地復制微波爐式的營銷戰(zhàn)術(shù)，卻不料這兩個領(lǐng)域已與當初微波爐的行業(yè)環(huán)境大相徑庭。如空調(diào)業(yè)，格蘭仕起家時便上有格力、海爾、美的，下有與其手法一致的奧克斯，面對此景，格蘭仕欲重舉價格屠刀，卻不料手起而無法刀落，繼而陷入無所適從的困境。作為國內(nèi)的“國際性企業(yè)”，格蘭仕的科學管理水平由此可見一斑。
價格戰(zhàn)在我國不長的市場經(jīng)濟發(fā)展歷程中，可謂有著悠久的歷史。從當初的奧克斯、格蘭仕，到新天葡萄酒屢次縱火燒行業(yè)城門，再到家電連鎖渠道“格蘭仕式”的強勢崛起，甚至洋巨頭柯達與富士在中國的貼身肉搏，我們一路看到的都是價格戰(zhàn)身影后的刀光劍影與遍野哀鴻。
僅僅從中國家電業(yè)的發(fā)展歷程來看，依次經(jīng)歷了彩電、空調(diào)、冰箱洗衣機、小家電幾個高附加值階段，然而，由于中國市場整體上的重營銷技術(shù)而忽視品牌建設的傾向，導致較多行業(yè)邊際利潤率先后迅速高開低走，行業(yè)價值被摧毀的同時，“格蘭仕們”日益競爭乏力，消費者也無法享受到技術(shù)、品牌等諸多方面的附加價值
所幸的是，這種局面正在被一定程度地改寫。除了品牌驅(qū)動力較強的化妝品、白酒業(yè)外，我們看到，同屬家電大范疇的廚衛(wèi)業(yè)，并沒有步其“先輩”們的后塵。華帝、方老帥等國內(nèi)品牌，正在與西門子等國外高端品牌展開激烈爭鋒，從產(chǎn)品研發(fā)、設計到品牌建設，甚至悄悄地以體驗式終端大面積替代原先的倉庫式終端，我們?nèi)找嫘迈r地看到，國內(nèi)廚衛(wèi)業(yè)的附加值、價格被不斷拉高，雖然促銷季節(jié)的價格戰(zhàn)也時有發(fā)生。這些現(xiàn)象無疑都說明了，無論是對于消費者，還是對于企業(yè)，價值才有可能成為真正的目標訴求。
如果說當初的價格戰(zhàn)是由于企業(yè)的科學經(jīng)營管理水平不足，以及大量的市場機會牽引，那么，今天，為消費者創(chuàng)造價值，而后獲取自身價值，便成了所有企業(yè)都必須面對的不二法則。
然而，“改寫”畢竟只是在一定程度上得到了實現(xiàn)。不可忽視的是，當下國內(nèi)仍有大量的企業(yè)置身于價格戰(zhàn)的滔天火海中。對此，當科學管理水平不足以解釋時，剩下的，就只能是歸諸于我們的企業(yè)家心態(tài)比較浮躁了。
我認為，國內(nèi)企業(yè)的這種浮躁心態(tài)既有企業(yè)文化層面上的機會主義因素，同時，恐怕也有一種關(guān)于制度的、并由此形成企業(yè)家內(nèi)心深處的一種動蕩和不安全感。
制度性文化、規(guī)范性約束，對于國內(nèi)短短的企業(yè)家成長史來說，幾乎一片空白。在一種講求道德性自律，而缺乏他律性的制度性安排的企業(yè)家群體文化中，機會牽引、財富驅(qū)動、經(jīng)驗主義路線，以及僅僅向內(nèi)關(guān)注自體的成長而忽視社會責任感，將是這種文化的必然結(jié)果，同時，也必然會影響到企業(yè)的經(jīng)營方略。
不過，如果將這種心態(tài)上的偏頗，僅僅歸之于企業(yè)家群體，我認為，又可能有失公允。換言之，我們的市場經(jīng)濟環(huán)境與政策，對于國內(nèi)企業(yè)家的心態(tài)恐怕也有隱喻的一面。
美國經(jīng)濟學家奈特在其《風險、不確定性與利潤》中表明，不確定性是市場經(jīng)濟的主要特征之一。但是，這種不確定性我們也可以將其分為兩種，一種是市場的不確定性，另一種則是政策的不確定性，茅于軾先生所說的企業(yè)追逐利潤一說，便是奠定在前一種不確定性基礎上的，而對于我國企業(yè)家來說，更多的精力不得不用來應對后一種不確定性，商品、勞動力、金融等諸多方面的政策性波動、不規(guī)范，以及壁壘，使國內(nèi)的企業(yè)家往往缺乏足夠的安全感和自信心。正如改革開放之初，國內(nèi)企業(yè)因市場不規(guī)范、消費者不成熟和大量的市場空白而迅速生成一般，當前法律的不健全、制度的不完善以及大量的市場壁壘，同樣導致國內(nèi)的企業(yè)家內(nèi)心焦慮，并一仍其舊地表現(xiàn)出機會主義特點，抓住機會賺取現(xiàn)實的每一桶金，成了多數(shù)民營企業(yè)家的真實沖動。
相類似的是，熊彼特在其1911年所著《經(jīng)濟發(fā)展理論》中提出創(chuàng)新一說。這種創(chuàng)新又可分為技術(shù)、商業(yè)模式的創(chuàng)新和制度的創(chuàng)新，在我國，企業(yè)大可以如攜程、巨人科技、分眾傳媒等一樣，從技術(shù)和商業(yè)模式方面去進行相應程度的創(chuàng)新改造。但在一種自上而下的政治法律決策體系中，社會資源配置政策只能是單向性地形成，企業(yè)和行政權(quán)力基本上完全不對等，不可能自下而上地去進行和政府博弈的制度創(chuàng)新，這也就意味著企業(yè)在保護自己生存發(fā)展權(quán)利方面還受到很大的限制和約束。皮之不存，毛將蔫附？
政策的不確定性，和政府進行博弈的制度創(chuàng)新方面的受限，二者殊途而同歸，無非都說明了國內(nèi)企業(yè)往往不得不傾向于機會主義路線。因而，在國內(nèi)企業(yè)的市場競爭中，走短線、采取價格戰(zhàn)成了常規(guī)武器，價值戰(zhàn)、戰(zhàn)略性創(chuàng)新、制度性設計，對于國內(nèi)企業(yè)來說往往倒成了一個與現(xiàn)實有相當距離的夢想，而無論這個夢想與格蘭仕這個具體的企業(yè)有沒有現(xiàn)實的關(guān)系，雖然這個夢想正在離企業(yè)越來越近。
所幸的是，這種局面正在被一定程度地改寫。除了品牌驅(qū)動力較強的化妝品、白酒業(yè)外，我們看到，同屬家電大范疇的廚衛(wèi)業(yè)，并沒有步其“先輩”們的后塵。華帝、方老帥等國內(nèi)品牌，正在與西門子等國外高端品牌展開激烈爭鋒，從產(chǎn)品研發(fā)、設計到品牌建設，甚至悄悄地以體驗式終端大面積替代原先的倉庫式終端，我們?nèi)找嫘迈r地看到，國內(nèi)廚衛(wèi)業(yè)的附加值、價格被不斷拉高，雖然促銷季節(jié)的價格戰(zhàn)也時有發(fā)生。這些現(xiàn)象無疑都說明了，無論是對于消費者，還是對于企業(yè)，價值才有可能成為真正的目標訴求。
如果說當初的價格戰(zhàn)是由于企業(yè)的科學經(jīng)營管理水平不足，以及大量的市場機會牽引，那么，今天，為消費者創(chuàng)造價值，而后獲取自身價值，便成了所有企業(yè)都必須面對的不二法則。
然而，“改寫”畢竟只是在一定程度上得到了實現(xiàn)。不可忽視的是，當下國內(nèi)仍有大量的企業(yè)置身于價格戰(zhàn)的滔天火海中。對此，當科學管理水平不足以解釋時，剩下的，就只能是歸諸于我們的企業(yè)家心態(tài)比較浮躁了。
我認為，國內(nèi)企業(yè)的這種浮躁心態(tài)既有企業(yè)文化層面上的機會主義因素，同時，恐怕也有一種關(guān)于制度的、并由此形成企業(yè)家內(nèi)心深處的一種動蕩和不安全感。
制度性文化、規(guī)范性約束，對于國內(nèi)短短的企業(yè)家成長史來說，幾乎一片空白。在一種講求道德性自律，而缺乏他律性的制度性安排的企業(yè)家群體文化中，機會牽引、財富驅(qū)動、經(jīng)驗主義路線，以及僅僅向內(nèi)關(guān)注自體的成長而忽視社會責任感，將是這種文化的必然結(jié)果，同時，也必然會影響到企業(yè)的經(jīng)營方略。
不過，如果將這種心態(tài)上的偏頗，僅僅歸之于企業(yè)家群體，我認為，又可能有失公允。換言之，我們的市場經(jīng)濟環(huán)境與政策，對于國內(nèi)企業(yè)家的心態(tài)恐怕也有隱喻的一面。
美國經(jīng)濟學家奈特在其《風險、不確定性與利潤》中表明，不確定性是市場經(jīng)濟的主要特征之一。但是，這種不確定性我們也可以將其分為兩種，一種是市場的不確定性，另一種則是政策的不確定性，茅于軾先生所說的企業(yè)追逐利潤一說，便是奠定在前一種不確定性基礎上的，而對于我國企業(yè)家來說，更多的精力不得不用來應對后一種不確定性，商品、勞動力、金融等諸多方面的政策性波動、不規(guī)范，以及壁壘，使國內(nèi)的企業(yè)家往往缺乏足夠的安全感和自信心。正如改革開放之初，國內(nèi)企業(yè)因市場不規(guī)范、消費者不成熟和大量的市場空白而迅速生成一般，當前法律的不健全、制度的不完善以及大量的市場壁壘，同樣導致國內(nèi)的企業(yè)家內(nèi)心焦慮，并一仍其舊地表現(xiàn)出機會主義特點，抓住機會賺取現(xiàn)實的每一桶金，成了多數(shù)民營企業(yè)家的真實沖動。
相類似的是，熊彼特在其1911年所著《經(jīng)濟發(fā)展理論》中提出創(chuàng)新一說。這種創(chuàng)新又可分為技術(shù)、商業(yè)模式的創(chuàng)新和制度的創(chuàng)新，在我國，企業(yè)大可以如攜程、巨人科技、分眾傳媒等一樣，從技術(shù)和商業(yè)模式方面去進行相應程度的創(chuàng)新改造。但在一種自上而下的政治法律決策體系中，社會資源配置政策只能是單向性地形成，企業(yè)和行政權(quán)力基本上完全不對等，不可能自下而上地去進行和政府博弈的制度創(chuàng)新，這也就意味著企業(yè)在保護自己生存發(fā)展權(quán)利方面還受到很大的限制和約束。皮之不存，毛將蔫附？
政策的不確定性，和政府進行博弈的制度創(chuàng)新方面的受限，二者殊途而同歸，無非都說明了國內(nèi)企業(yè)往往不得不傾向于機會主義路線。因而，在國內(nèi)企業(yè)的市場競爭中，走短線、采取價格戰(zhàn)成了常規(guī)武器，價值戰(zhàn)、戰(zhàn)略性創(chuàng)新、制度性設計，對于國內(nèi)企業(yè)來說往往倒成了一個與現(xiàn)實有相當距離的夢想，而無論這個夢想與格蘭仕這個具體的企業(yè)有沒有現(xiàn)實的關(guān)系，雖然這個夢想正在離企業(yè)越來越近。