就企業(yè)規(guī)模而言，大部分企業(yè)還是屬于中小型企業(yè)。如何規(guī)范企業(yè)運作、讓眾多中小企業(yè)得以更快發(fā)展，企業(yè)的人力資源管理工作顯得日益重要，績效考核作為人力資源管理體系中重要的一環(huán)也被提到了一個新的高度。那么，當前企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀如何？對企業(yè)會帶來怎樣的影響？企業(yè)如何突破績效管理中的瓶頸？

　　一、目前企業(yè)績效考核的五大困境：

　　1、盲目跟風造成水土不服：比如把國外企業(yè)流行的BSC（平衡記分卡）、KPI（關(guān)鍵績效指標）考核法照抄照搬地復(fù)制到自己的企業(yè)中，沒有和企業(yè)的管理實際相結(jié)合。

　　2、過于復(fù)雜而缺乏可操作性：比如有企業(yè)不顧企業(yè)實際情況而使用“360度考核”，對每一個崗位的考核都要從上級、下級、平級、客戶等四五個層面去考核；還有的企業(yè)往往帶有強烈的完美主義傾向，設(shè)置考核指標時過于復(fù)雜，考核一個崗位需要十多個甚至二十多個指標。

　　3、一葉障目，不見森林：對下屬考核時要么指標過于追求量化（比如對銷售人員的考核），要不只關(guān)注個人績效，無形之中淡化了員工的合作意識和團隊精神。

　　4、以考核代替日常管理：部分管理者認為既然都有考核了，放松甚至放棄了對下屬日常工作和行為的指導(dǎo)與監(jiān)督。

　　5、考核結(jié)果應(yīng)用性差：有些企業(yè)在推進績效考核的過程中，考核結(jié)果與其他體系毫無關(guān)聯(lián)，使考核流于形式。

　　二、企業(yè)走出績效考核困境的幾點具體的對策：

　　1、充分營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化

　　強調(diào)績效導(dǎo)向是因為一個企業(yè)績效管理體系要得以有效運行，必須有一種績效導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，它注重績效，它把有關(guān)“人”的各項決定向組織中的每一個成員闡釋清楚，告訴組織成員管理層真正關(guān)注重視什么、鼓勵什么，這樣績效考核推行起來就順暢得多。

　　2、夯實企業(yè)基礎(chǔ)管理

　　設(shè)計好每個崗位的崗位說明書與作業(yè)指導(dǎo)書將是設(shè)計考核指標前的一個重要的基礎(chǔ)性工作，它是一個動態(tài)、持續(xù)的過程。在基礎(chǔ)管理中對企業(yè)考核指標的設(shè)置不要搞一刀切。在考核銷售人員方面，要打破以前完全以任務(wù)為導(dǎo)向，只單純考核純業(yè)績指標；在對行管人員進行考核時，也要改變以往評分方法模糊的狀況。

　　3、績效考核的結(jié)果應(yīng)用要合理且要快

　　企業(yè)應(yīng)設(shè)立更加靈活的考核周期，在每一個周期結(jié)束后要以最快的速度將考核的結(jié)果以各種方式加以合理的體現(xiàn)，好多企業(yè)管理者抱怨企業(yè)員工缺乏拉斯維加斯賭徒般的激情，其實賭徒為什么會那么投入呢，是因為除了自己能做主、自己承擔風險與收益外，輸贏馬上能見分曉。

　　4、多進行有效的績效溝通

　　從某種意義上講，溝通是績效管理的靈魂。要讓員工參與績效考核指標的設(shè)定，績效考核從考核指標的確立到實施過程的互動、結(jié)果的確定與應(yīng)用，考核者與被考核者始終要平等溝通。

　　5、將績效考核與其他企業(yè)管理模塊結(jié)合起來

　　企業(yè)績效考核與企業(yè)其他體系聯(lián)系相當緊密，如與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、員工晉升、員工生涯規(guī)劃、培訓(xùn)等諸多模塊與環(huán)節(jié)聯(lián)系相當緊密，必須與其掛鉤，否則無法真正收到實效。