海信位于中國三大家電產業(yè)生態(tài)圈之一的膠東半島。膠東半島圈內主要有海爾、海信、澳柯瑪，是北方三大家電巨頭。在1993年國家剛推行新會計制度的時候，海信的資產負債率高達84%，此后連續(xù)5年演繹著“高負債、高成長”的故事。1998年，亞洲金融危機爆發(fā)，韓國大宇、日本八百伴等眾多跨國企業(yè)宣告破產，一下子驚醒了海信集團決策層，經過反思，最終決定把1998年的預定發(fā)展速度從100%改為50%。從此也確立了海信集團財務戰(zhàn)略管理的核心：以財務健康為原則，穩(wěn)健經營。
企業(yè)要發(fā)展，必須不斷地注入新的項目來提升業(yè)績。海信集團在決定新項目投資時，對經營風險和財務風險考慮得非常充分。
提高技術門檻降低投資風險
空調項目是集團投資的成功之作。該項目于1997正式啟動，4月17日第一臺變頻空調下線投放市場，到2000年銷量達到50萬臺，穩(wěn)居變頻空調市場產銷量第一。該項目起始投入4億元，現(xiàn)在年貢獻利潤達1.5億元以上。這一成功并非偶然，集團董事長周厚健透露："我們?yōu)榭照{項目整整準備了7年。"
7年間，海信在準備什么呢？他們在忙于項目論證、儲備技術、儲備人才、儲備資金。海信集團在海信技術中心成立空調研究所，進行技術和人才的儲備，尋找產業(yè)更新?lián)Q代的突進機會。1997年前，空調市場的競爭已非常激烈，海爾、格力、美的等巨頭已占據了市場，難以撼動，但當時市面上都是定速空調。海信集團選擇技術門檻比較高，等著更新?lián)Q代的變頻空調產品作主打項目，一下子脫穎而出，成為成功的市場挑戰(zhàn)者。
海信集團財務中心主任肖建林說，"集團的長遠目標是通過資本運營，實現(xiàn)國有資產的保值增值。但資本運營不等于是玩'空手道'，只有好的企業(yè)才能在證券市場經得起考驗，而企業(yè)好不好，最終就表現(xiàn)在財務是否健康。如果企業(yè)既沒效益，又無產品和技術，搞資本運營就沒有前提，連生存也會成問題。"時下的網絡公司倒閉風潮無疑又給海信當年定下的財務戰(zhàn)略思想作了最好的注解。
事實上，海信集團當前步入了高速擴張期，由原來單一的彩電擴展到家電、計算機、通信三大主導產業(yè)。其中海信空調在變頻空調市場中占有80%的市場份額，排名第1。家用電腦排名第3。彩電名列第4。但是，海信集團的資產負債率卻從1993年的84%降到了2001年年初的57%，到2001年6月，又降了2個百分點，遠低于國內絕大多數(shù)同行70%左右的資產負債率水平。
結盟并購分散投資風險
除了通過技術壁壘，讓競爭者一時之間追趕不及，取得先機降低投資風險外，海信集團從項目一開始就注意尋找技術與資金兩方面的結盟伙伴。技術結盟伙伴可以減少新產品開發(fā)期間誤打誤撞，多繳許多冤枉學費，讓投資可以快速回收。資金結盟伙伴可以分散財務風險，有足夠的資本投入，讓新產品開發(fā)項目可以"英雄氣長"。
空調項目除了技術上和日本日立公司合作，在資金上也與香港某一財團合作，而中方股份的70%全部來自海信集團的自有資金積累。"通過這樣的操作，就不會因為財務風險或資產負債率過高損害盈利能力。海信集團投資中的一個重要原則是：即使項目經營前景很好，但過分超出自有資金實力的項目不投。"肖建林說。
兼并收購是很多集團做大、做強的途徑。海信集團也不例外，利用投資控股、債權變股權、異地劃撥等形式先后兼并或控股了山東、貴陽、遼寧等地6家企業(yè)，用3億元調控盤活了30億元的社會閑置資產。但是，海信集團在兼并時，除了考慮資源的整合和業(yè)務擴張，更是把規(guī)避財務風險放在首位。
1999年，海信集團計劃收購一南方彩電公司，為彩電出口打開通道。集團財務中心派人以中介公司的名字對被收購方的財務摸了底。發(fā)現(xiàn)這個公司地產倒是比較值錢，但是帳目很虛，而且財務狀況不透明，財務關系也不順，法律糾紛很多，財務風險很大，所以海信集團最后放棄了這次收購。"海信集團避免了一個財務陷阱"。肖建林說。
海信的無疑是明智的，周厚健認為"企業(yè)不應求一時一事的高低，不應求大而做，而應求強而做。"。反觀國內許多企業(yè)，為求快速做大，亂了腳步，在兼并收購案中卻掉進了財務陷阱：2000年8月，名流投資公司以每股0.67元購得的6,000萬股"幸福實業(yè)（股東代碼：600743）"，成為第一大股東。名流投資公司入主后才發(fā)現(xiàn)，幸福實業(yè)幾乎所有的凈資產在3年前就被抵押出去，接著又發(fā)現(xiàn)了虛增的應收款、虛評的資產、子公司權屬模糊等諸多問題。
在到處充滿商機的中國市場，投資方看好某一項目時，容易見獵心喜，只考慮經營風險，忽視財務風險，自有資金不足就強行上馬，最后跌得人仰馬翻的失敗例子也不少。
例如，上市公司重慶渝港鈦白粉股份有限公司（股票代碼：0515）在90年代初投資建設了一個鈦白粉工廠，總投資9億多元，其中絕大多數(shù)資金靠銀行貸款,每年負擔銀行利息就達8000多萬元。建成后，盡管產品供不應求，即使生產商家要求買家先交預付款，再排隊提貨，但即使按現(xiàn)有的規(guī)模年生產銷售1.5萬噸計算，一年的效益還不夠支付銀行的貸款利息，項目建成的時候也就是虧損之日，失去了自我“造血”的發(fā)展能力。
以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)提高運營能力
運用古代兵法中以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，步步為營的策略，海信采取以項目養(yǎng)項目，穩(wěn)扎穩(wěn)打的步驟。海信集團為空調項目前后準備了7年，從1997年4月17日第一臺變頻空調下線投放市場，到2000年銷量已經達到50萬臺，該項目起始投入4億元，現(xiàn)在貢獻的年利潤達到1.5億元以上，成了會下金雞蛋的母雞，F(xiàn)在母雞開始要來帶小雞。
當年，海信由原來的彩電單一類產品起家，藉空調項目切入市場，海信空調的資金主要來源于海信電視的利潤積累。在爭得家電、計算機市場一席之地后，海信現(xiàn)在又把下一個要目標放在通信產業(yè)。今天，海信空調這只會下金雞蛋的母雞，又開始為第三代移動通訊專案項目（CDMA）貢獻資金。
項目投資依靠自有資金，僅是降低投資風險的第一步。經營風險是始終存在的，關鍵是要有好的運營能力，這樣才能不斷積累發(fā)展，形成良性循環(huán)。
為了提高經營效益，降低經營風險，確保財務安全，海信在整個集團中凸現(xiàn)財務管理的功能，要求集團內各子公司的一把手必須懂財務，并把這項要求作為任職的首要條件。
在海信，對財務的分析和考核是家常便飯的事。每月經營會議干部講評的一項主要內容就是財務分析講評。"我們財務分析的原則是：從財務的角度來看經營，從經營的觀點看財務"。肖建林解釋道。在分析內容中，主要產品的毛利率及其分布、新產品的試制情況、存貸周轉情況、經營活動收支情況、應收款項賬齡分析、預付賬款、其它應收款等指標都在分析之列， 通過這些數(shù)據來對集團總體財務狀況以及各子公司的特點及共同性進行分析，進而了解企業(yè)實際的經營狀況。在財務講評時，海信集團注意抓典型、抓兩頭，做得好的公司和不好的公司都要在會上分析各自的原因和問題，收到學習提高之效。
財務指標考核與年薪掛鉤
在集團整個考核體系中，財務指標考核占了總分的80％，考核結果和子公司總經理的年薪、員工每月的獎金掛鉤，保證了財務考核指標的激勵與約束作用。在對各子公司總經理的年薪制合同規(guī)定中，應收賬款如果超過銷售收入的5％，年薪打折；資產負債率超過集團對其的規(guī)定，年薪打折；存貸周轉未達到規(guī)定要求也年薪打折。
目前，海信財務指標考核體系共分為四類、11個考核指標，即收入類（包括銷售收入、銷售回款和出口收入三個指標）、利潤類（包括利潤總額和兩項費用率兩個指標）、資金周轉類（包括存貸周轉和收支比率兩個指標）和應收款項（包括應收賬款、預付賬款和其他應收款等四個指標）。
1998年只有兩個子公司完成指標，總經理拿到原定年薪。另有幾個主管考核不及格，被免職。
集團負責資產經營，培育子公司競爭力
縱觀中國證券市場，很多集團公司和上市公司之間存在"子貴母貧"或"母貴子貧"的現(xiàn)象。例如：2001年2月27日爆發(fā)的猴王集團事件。資產才3.7億元的湖北猴王集團，因負債23.9億元無力償還，宣告破產，把旗下的上市公司猴王股份（股票代碼：0535）拖下水。一夜之間，猴王股份借給母公司猴王集團的款項歸期無望，壞帳損失預計10億元，成為一家資不抵債的上市公司，面臨破產。這一事件發(fā)人深醒：集團總部怎樣才能為子公司和集團運營創(chuàng)造價值，而不是損毀價值？肖建林認為，這是因為那些集團沒有正確的定位所致。
海信有清晰的定位和發(fā)展思路：集團定位為資產經營，上市公司海信電器股份有限公司（股票代碼：600060）只是其培育的子公司之一，集團通過培育各個子公司，提高其競爭力，做大集團的產業(yè)，并且保持和子公司之間的現(xiàn)金流平衡，使集團具備持續(xù)的投資經營能力，不斷地做強、做大。
肖建林介紹，海信集團和各子公司嚴格實行"人、財、物"分開，集團正、副董事長不兼任子公司的總經理，海信電器股份有限公司銷售體系獨立運行，從海信電器股份有限公司2001年的中報可以看出，海信電器股份公司欠集團的應付款僅100萬元左右。
對于集團來說，母、子公司分開核算后，并不意味著集團就實力空虛，無所作為。海信集團定位為資產經營公司，子公司占有集團的資產要收租賃費；子公司使用集團的商標要收商標使用費；集團公司的前瞻性研究成果轉讓給子公司要收技術轉讓費；集團有營銷中心提供市場支持、財務結算中心提供資金運營服務，承擔了管理職責，當然要收管理服務費。另外，集團的彩電和空調等產業(yè)都進入了利潤收獲期。集團會取得實實在在的分紅，有現(xiàn)金流入，而非讓投資收益停留在帳面上。
通過這樣的運作，集團的盈利能力增強，對子公司就能形成更好的支持。"子公司之所以愿意加入集團，無非兩個原因：一是集團的管理能力，二是集團的資本實力"肖建林總結道。
財務集權管理不能放
盡管海信早已進入電子信息百強企業(yè)前10名，但集團決策層認為，海信集團其實還很小，家電、通訊、信息3個主導產業(yè)的發(fā)展還不平衡，而且集團模式真正開始運行才5年，各子公司的管理能力較弱，所以海信集團采取的是簡單的直線職能架構。這種模式有母、子公司兩層，結構扁平化，集團控制力很強。就財務管理模式而言，是高度集權制。"集團什么權都可以放，但財務權不能放。"周厚健強調。
海信集團統(tǒng)一上收所有子公司的對外投資權、籌資權、收益分配權和工資獎金分配權。子公司僅有預算內的資金調配權，但也在集團財務中心的監(jiān)督之下。肖建林說，集團財務管理必須以服務集團經營戰(zhàn)略來自身的財務戰(zhàn)略，聚合各種財務資源并充分利用規(guī)模優(yōu)勢。
當然，財務權的集中，并非意味著"一統(tǒng)就死"。集團有對外投資決策權，子公司對所處行業(yè)更熟悉，擁有投資建議權。海信集團對投資非常謹慎，沒有一定程度進入壁壘的項目不投，集團會和子公司一起作項目論證。
財務權集中最大的好處是保證了資金安全。"財務是企業(yè)的血液，如果血液不暢，企業(yè)就會休克乃至死亡，在企業(yè)發(fā)展速度和財務健康選擇上，海信寧可犧牲前者，也要保持企業(yè)財務的健康。"周厚健強調。
不過，要讓下面子公司服氣，還必須證明權力在你手中，用得比他們要好。"肖建林說。集團財務中心設立了"內部銀行（資金結算中心）"，實現(xiàn)了公司內部各類帳戶資金的全面監(jiān)控，以及調度資金的瞬時到位，將集團內部某一子公司閑置資金調劑到急需資金的另一分公司。
永續(xù)經營才是真功夫
海信集團作為一家國有獨資企業(yè)，發(fā)展的最大問題是如何突破"一股獨大"的體制約束？紤]到政策風險，在集團這一層級很難實行投資主體多元化，但他們在子公司這一層級有很多產權多元化和吸引外資的動作，為打通國際資本市場的通路作準備。作為一家定位為資產經營公司的企業(yè)，海信集團目前還只有一家國內上市公司，未來資本運作的空間還很大。但是，無論怎么運作，海信集團都不會背離穩(wěn)健的財務戰(zhàn)略，周厚健說："海信在前任班子手里把企業(yè)由小變大不是本事，若干年后把一個健康的海信交到下一代人手中才是企業(yè)管理的真功夫。"