成功的藥店管理，必須建立一套人性化的制度，這套制度必須既是“鐵的”又是“活的”。所謂鐵的，就是不能變;所謂活的，就是要能動地參與。它具體包括3個(gè)方面：一是執(zhí)行前的民主，二是執(zhí)行中的聽證，三是執(zhí)行后的賞罰。

　　執(zhí)行前的民主　 所謂企業(yè)決策，通俗一點(diǎn)說就是：用正確的方法做需要做且能夠做得到的事情。需要做是前提，做得到是基礎(chǔ)，正確的方法是保障。而這一切都不能靠拍大腿來決定�？茖W(xué)的決策最好能堅(jiān)持下面的步驟：

　　第一步，要鼓勵(lì)員工對公司的發(fā)展提出建議。建議提出來后要交給“組織會議”(由組織層的干部組成)討論。討論時(shí)要全面、具體，要進(jìn)行對抗性思辯，必要時(shí)應(yīng)啟動市場調(diào)查，論證后拿出可行性議案。議案包括提建議人、建議內(nèi)容、價(jià)值評估、操作辦法、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、參與論證的人員等。然后提交決策層。

　　第二步，決策層接到議案后，決定實(shí)施的，應(yīng)拿出指導(dǎo)性意見，決定不實(shí)施的，應(yīng)向組織會議說明理由，并由組織層向建議人作出解釋。

　　第三步，批準(zhǔn)后的議案，交付相關(guān)部門和責(zé)任人組織實(shí)施。

　　在執(zhí)行上面的步驟時(shí)，要特別注意以下幾個(gè)方面：一是即便是企業(yè)老總的想法也只是建議，也應(yīng)該向“組織會議”提出。如果老總堅(jiān)持要干，也只能通過自己的影響力去征服組織層，不能靠行政命令，因?yàn)檫@件事最終還是需要下面去執(zhí)行，下面討論的過程也是一個(gè)理解的過程。再者，老總雖然有高度，卻未必了解執(zhí)行的難度。二是在“組織會議”討論的時(shí)候，要實(shí)行會上講話免責(zé)制，鼓勵(lì)敢講話、講真話。三是要在法定的時(shí)間內(nèi)結(jié)案，既不能久拖不議，也不能久議不決。對采納的建議，公司要給予建議人適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。對未采納的建議，直屬上級要給予建議人認(rèn)真的回應(yīng)，以避免挫傷其積極性。

　　執(zhí)行中的聽證　 執(zhí)行的概念，在很多連鎖藥店都是模糊不清的。通常的理解是：高層做決策，中層搞管理，基層抓執(zhí)行。這種理解已經(jīng)害死了一大批企業(yè)，且死后都不知是怎么死的。藥店和藥店之間，資源大體是相同的，但為什么有的經(jīng)營得好有的經(jīng)營得不好?這就是資源的有效利用問題。藥店資源的有效利用，構(gòu)成了企業(yè)的執(zhí)行力。

　　要提高執(zhí)行力，許多藥店都采用了會議解決問題的方式。但遺憾的是，多數(shù)都“有會無議”。如同任何一項(xiàng)有價(jià)值的工作，只要能做到極致，就一定會取得成就一樣，管理工作也需要認(rèn)真到極致才能奏效。針對某些藥店的具體情況，不妨實(shí)行“調(diào)度聽證制度”：將涉及執(zhí)行的所有人員，按照定性、定度、定時(shí)的原則，以會議的形式，公開透明地予以確認(rèn)，執(zhí)行情況要在下次會議上進(jìn)行聽證。聽證會的所有內(nèi)容均記錄在案，作為賞罰的依據(jù)。聽證會要定期舉行，最好每周舉行一次。聽證會的主持人要有全局意識，對公司戰(zhàn)略成竹在胸，并且觀察入微，心細(xì)如發(fā)，多謀善斷，最好由總經(jīng)理親自主持。

　　執(zhí)行后的賞罰　 這是聽證的配套制度。如果沒有賞罰制度作保障，聽證就會流于形式，效果就會大打折扣。