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商品管理之從品類管理到客類管理

[日期:2008-10-08 ] 來源:互聯(lián)網(wǎng)  作者:佚名
      忽然聽說一位做酒水的供應(yīng)商在四處詢問:到哪里能弄到以前普爾斯馬特的會(huì)員顧客檔案呢?
盡管普爾斯馬特(中國)不算是一家好的零售商,但不能說它開發(fā)的十幾萬會(huì)員不是好的顧客。在某些地區(qū),其會(huì)員卡曾被視為“有身份”的象征。
擁有顧客檔案,不只能團(tuán)結(jié)一批忠誠客戶,它還可以幫零售商省錢,甚至賺錢。
分類,是一種趨勢
整個(gè)商品的分銷渠道都處于越來越有針對性的優(yōu)化選擇當(dāng)中。
從上個(gè)世紀(jì)90年代開始,供給過剩的家電和快速消費(fèi)品領(lǐng)域,制造商開始拋棄以前的大流通模式,轉(zhuǎn)而對代理/經(jīng)銷商進(jìn)行初步分類(比如分國有還是民營),并選擇其中最優(yōu)秀者進(jìn)行合作。
隨著零售門店日漸增多,制造商也開始分類選擇零售商(終端)。最初它們把零售商分為ABC三類,今后,他們還會(huì)進(jìn)一步細(xì)分,把A類零售商分為A-A、A-B、A-C……
同時(shí),優(yōu)秀的制造商也在對最終消費(fèi)者進(jìn)行分類,并采用地方電視臺(tái)、分眾媒體以及網(wǎng)絡(luò)(尤其是志同道合者建立的網(wǎng)站、論壇)來進(jìn)行有針對性的推廣,一心提高對零售商的談判地位。
如果零售商仍然不仔細(xì)分析并牢牢抓住顧客,就會(huì)失去供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢。當(dāng)你沒有制造商那么貼近顧客時(shí),你只有屈從于供應(yīng)商的擺布:不進(jìn)我的貨,你的銷量就上不去。
平均用力不合理
當(dāng)然,針對細(xì)分需求的銷量,它增長勢頭并非想象的那么快,但目前制造商對渠道分類依然能降低成本。他們不用什么樣的終端都去插一腳。這樣覆蓋率雖然稍微低些,但利潤反而可能更高,因?yàn)橥ǖ蕾M(fèi)、談判投入等成本降低了。
那么零售商在顧客分類下,能獲得成本方面的好處嗎?答案是肯定的。
我們舉個(gè)很簡單的例子:以往零售商做促銷,其潛在的促銷對象是本店所有顧客,于是促銷設(shè)計(jì)、折讓、促銷信息推廣、銷售分成等方面的投入,是平均分配到所有顧客身上的。這合理嗎?顯然不合理。
上表給我們展示了如下信息:
1.這個(gè)零售商一周內(nèi)發(fā)行一次插頁DM,每次分發(fā)50000份(0.08美元一份),總耗資4000美元。
2.由于只來了10000名顧客,假設(shè)他們都收到了DM,那該零售商也浪費(fèi)了40000份DM,即浪費(fèi)3200美元,一年是166400美元。
3.低消費(fèi)顧客(錫類顧客)的利潤率更低,零售商花費(fèi)了銷售額的2%去告知或取悅這些顧客(568/26000),而對金類顧客發(fā)廣告,僅僅花費(fèi)了銷售額的0.1%(25.60/20000)。
比較結(jié)果非常明顯:金類顧客所貢獻(xiàn)的銷售額僅僅比錫類顧客低了23.1%,但他們貢獻(xiàn)的毛利率卻提升了63.8%,實(shí)際毛利額也提升了25.2%。
如果你是這個(gè)零售商,下次還會(huì)把DM毫無目的地撒向所有顧客嗎?
你可能會(huì)說:現(xiàn)在的金類顧客下次可能就變成錫類顧客。但幾個(gè)星期監(jiān)測下來,你會(huì)發(fā)現(xiàn)金類顧客的群體數(shù)量變化幅度并不大—如果數(shù)量趨增,那說明你的定位準(zhǔn)確,找到了利基;如果數(shù)量趨降,那么說明你的營銷策略大有問題,把投入都花到了不該花的人身上,比如那些專挑低價(jià)品的顧客上。
找到金類顧客
最好的辦法是讓顧客填寫資料,并給他們一張帶磁條的卡。他們付賬刷卡時(shí)自然就留下了其購物信息和個(gè)人信息。
在2005年下半年,家樂福的門店開始請顧客填寫資料檔案,但并不發(fā)卡,只是用于投放DM(最近家樂福中國網(wǎng)站開始招收會(huì)員了)。如果沒有系統(tǒng)支持,先做到這一步也可以,至少可以提高DM的投放精度,甚至可以針對不同遠(yuǎn)近、不同收入的顧客投放不同的DM。
以往,零售商在不該投放的人群中浪費(fèi)了大量的DM。有些顧客,你不告訴他有特價(jià),他也會(huì)天天來看看有沒有什么促銷品可以搶;有些消費(fèi)能力很強(qiáng)的顧客,希望看到促銷活動(dòng)再來購買,但他卻沒有等到DM。
掙脫品類管理的束縛
顧客分類管理后,你就能準(zhǔn)確地判斷:某一類顧客更喜歡什么樣的商品?他們是不是該商品的目標(biāo)顧客?他們對該商品做何評價(jià)?
例如,A品牌和B品牌,各有一堆規(guī)格不等的產(chǎn)品,各有自己認(rèn)定的目標(biāo)顧客,如果二者銷量不一樣,到底是哪一類顧客更看重A?哪一種組合帶給該品牌的利潤更高?這些信息零售商都可以知道。
供應(yīng)商需要的正是這個(gè)。因?yàn)榇蟛糠种圃焐痰乃^產(chǎn)品(品牌)管理以及品質(zhì)(質(zhì)量)管理,都與顧客需求是割裂的。但為了掩蓋這種對顧客需求的無知,制造商不得不想盡一切辦法來奪取終端零售商的陳列空間。我是射不準(zhǔn),但架不住靶子大!
制造商(經(jīng)銷商)驅(qū)動(dòng)的品類管理就是這些辦法中的一個(gè)。他們依靠大量的促銷和價(jià)格運(yùn)作,可能還兼有商品品質(zhì)的降低,給零售商帶來大量的錫類顧客,并以此要求更多貨架和堆頭—銷量漲了嘛!
他們的銷量是漲了,可為了這點(diǎn)增量,他們占用了多大的排面?
當(dāng)零售商開始驅(qū)動(dòng)自己的品類管理,其實(shí)是在奪回控制售賣空間的權(quán)力,并補(bǔ)回利潤。但只有那些進(jìn)行顧客分類,并采取細(xì)分策略的零售商,才能繼續(xù)給收取通道費(fèi)用一個(gè)光明正大的理由。這就像分眾傳媒因?yàn)獒槍Ω呤杖肴巳鹤鰪V告而發(fā)展迅速一樣。
假設(shè)你手上有一個(gè)名錄,上面有所有高收入、常消費(fèi)顧客的信息,并號稱要專門針對他們做DM—你完全可以收取更高的費(fèi)用,而且還有人搶著出。
我們把這稱為“客類管理”及其時(shí)代。

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