凱里東方店生鮮處這一年時間來的銷售狀況頗為吸引大家的眼球：各項(xiàng)銷售預(yù)算指標(biāo)從無法完成到月月超標(biāo)，銷售、毛利從每月的公司排名第五、六位到每月的第一、二位，毛利率遠(yuǎn)超生鮮平均水平，維持在17%—18%之間。東方店生鮮處為什么會發(fā)生這么快速的變化，并能在一年中長期保持這種良性上升趨勢呢？

談事必然離不開說人。譚繼美，在佳惠從事生鮮工作三年，2004年9月接任凱里東方店生鮮處處長。他外表冷厲、寡言，看似簡單的一個年輕人，談起生鮮經(jīng)營管理卻無不處處透出一分精明與干練。在此，將他經(jīng)營管理中的觀念、模式或統(tǒng)稱為經(jīng)驗(yàn)介紹給大家，讀后能否反思：我是怎么做的呢？以期達(dá)到取長補(bǔ)短之效。

一、最大化發(fā)揮績效考核激勵功能

東方店生鮮處員工分工十分明確，責(zé)任清晰，在此基礎(chǔ)上，再績效考核到人，獎罰分明�，F(xiàn)在，東方店生鮮處每個員工都能明確了解自己當(dāng)月做多少銷售能拿到基本獎，超額完成又能提多少，心中有了自己的銷售目標(biāo)，就能圍繞此目標(biāo)來開展每天的工作，想方設(shè)法超額完成任務(wù)。10月份，東方店生鮮處主管獎金高的達(dá)800多元，低的則只100多元，獎金上不封項(xiàng)，大家做事都有了拼頭。

其他門店生鮮處的考核方式與東方店大同小異，但為什么就不能達(dá)到東方店的效果呢？許多門店在開總結(jié)會議時，完不成任務(wù)的區(qū)域往往會有一個共同的籍口：預(yù)算任務(wù)過高。說任務(wù)就是掛在樹上的桃子，但總要跳起來就能摘到才行，跳起來都摘不到的話，那桃子再甜大家也不會去跳。預(yù)算真是如此不切實(shí)際嗎？那東方店的桃子也是按一樣的方式掛在高空，而且被譚繼美掛得更高了（東方店生鮮處獎金雖是按總部所下任務(wù)核算發(fā)放，但在分預(yù)算任務(wù)時，總是高于總部所下達(dá)的預(yù)算數(shù)據(jù)。），為什么他們就大都能摘得到呢？所以譚繼美并不只是簡單地充當(dāng)了掛桃子的角色，他最主要地是當(dāng)好了指揮與指導(dǎo)的角色，他每月預(yù)先指導(dǎo)主管、員工怎樣去跳，才能跳得最高，并且按他的指導(dǎo)去做，就能摘到桃子，這才是他真正的高明所在，所以他的績效考核才會最大化地發(fā)揮了效用。

二、提前指導(dǎo)柜組，抓準(zhǔn)當(dāng)季重點(diǎn)商品

在每月月初，就對各柜組當(dāng)月工作重點(diǎn)進(jìn)行布置，主要是落實(shí)各柜當(dāng)季重點(diǎn)商品引進(jìn)，并進(jìn)行重點(diǎn)陳列、重點(diǎn)推廣、引導(dǎo)消費(fèi)。如10月份水果柜抓住冬棗、柚子、蘋果這些重點(diǎn)商品的銷售，其中冬棗一個單品就實(shí)現(xiàn)銷售12.2萬元，這相當(dāng)于公司一個小門店整個水果柜的銷售額，而一些門店10月份甚至還沒引進(jìn)冬棗這個單品�？梢哉f，在TOP排行表上，東方店生鮮區(qū)每月都會有這種銷量驚人的亮點(diǎn)商品出現(xiàn)。而進(jìn)入11月份，譚繼美又早早提示柜長們將腌臘制品、炒貨、蜜餞、火鍋、凍品等列入重點(diǎn)商品，蔬菜則以返季蔬菜為銷售重點(diǎn)。抓住了每月重點(diǎn)商品，就抓住了銷售的龍頭，主管們工作的開展也能夠有的放矢的進(jìn)行。

東方店水果柜銷售尤其引人注目，在這一塊他是否有什么獨(dú)到的訣竅呢？那就是季節(jié)性水果上市不同時間段采取的銷售策略不同。他特別強(qiáng)調(diào)，在初上市階段，超市一定要及時引進(jìn)，而且在這一階段一定要做足毛利；進(jìn)入旺季后，市場上到處都有銷售了，此時這種水果在超市就只能作低價形象商品，用來沖銷量。東方店的冬棗、芒果、水晶富士蘋果等就是如此操作取得成功的，既贏得了巨額銷量，又贏得了可觀的利潤。而某些門店最大的問題就出在引進(jìn)時間的掌握上，季節(jié)性水果銷售往往是市場上賣濫了，門店才引進(jìn)上柜，這種后知后覺的跟風(fēng)銷售怎么可能贏得優(yōu)勢。

在做特價促銷時，東方店生鮮區(qū)特別注重高毛利商品的關(guān)聯(lián)性陳列，絕不為特價而特價，無謂地犧牲毛利。

三、優(yōu)化商品組合，加強(qiáng)單品管理

東方店生鮮單品總數(shù)要比公司同類店少三分一。以比其他店少得多的單品數(shù)創(chuàng)造公司排名第一銷量，這是否提醒大家思考：我們通常的商品組合合理嗎？我們精選了單品嗎？

生鮮如單品數(shù)過多，就會造成管理難度大，周轉(zhuǎn)慢，維護(hù)困難，損耗大，另外也增加了顧客選購的難度。而譚繼美就是以精選單品，來優(yōu)化商品組合，從而使單品管理變得輕松、可行。在每個月的經(jīng)營管理中，他就是通過抓一個個重點(diǎn)單品的銷售、毛利，從而達(dá)到綱舉目張的境界，使銷售、毛利得到實(shí)實(shí)在在的提升。另處，作為一個處長，如果商品管理不落實(shí)到單品，那么他的工作永遠(yuǎn)也不可能抓得細(xì)，管得實(shí)。

四、商品品質(zhì)是進(jìn)貨需考慮的第一要素

譚繼美說過一句很平實(shí)卻讓我十分認(rèn)同的話：顧客往往喜歡選擇價低而品次的商品，但使用時，卻又往往只評價品質(zhì)，而忘了價格，并因而否定了這家超市。所以他堅持不讓品次商品進(jìn)入賣場，不給顧客否定佳惠的機(jī)會。如凱里市場上普遍銷售的都是注水牛肉，進(jìn)價僅6元—8元/斤，而他要求供應(yīng)商，為佳惠提供的必須是不注水牛肉，進(jìn)價在8.5元—9元/斤,售價自然也遠(yuǎn)高于市場上售價,因品質(zhì)有保障,很多顧客就認(rèn)定了獨(dú)此一家的不注水牛肉,所以每月銷售保持在4萬元—6萬元之間。又如現(xiàn)在正上市的冰糖柑，有進(jìn)價0.4元/斤、0.6元/斤、0.8元/斤三個檔次貨品，譚繼美就堅決選擇0.8元/斤的高品質(zhì)冰糖柑。東方店生鮮區(qū)就是以高品質(zhì)贏得了顧客的信任，樹立了形象，也贏得了效益。與此相反，我們某些門店是否因“低價形象”正在走入一個誤區(qū)，而忘記了“低價形象”必須是在高品質(zhì)基礎(chǔ)上的低價。

五、勤做市調(diào)，掌握市場行情

生鮮商品價格行情變化多端，如不從進(jìn)貨價格源頭開始控制，那么利潤的流失會是十分驚人的。如10月份因禽流感恐慌，雞、鴨進(jìn)價大幅下降，肉雞進(jìn)價就降至2.4元/斤，而如果不了解行情變化，那么進(jìn)價就會高達(dá)4元—5元/斤。又如豬肉，瘦肉型與肥肉型豬價差在0.8元—1元之間,正常豬與傷豬、病豬價差在2元左右，如不了解情況，進(jìn)貨驗(yàn)收把關(guān)不嚴(yán)，就會被鉆空子，以次充好，造成損失。

此外，掌握市場行情也是每月重點(diǎn)商品選擇的依據(jù)，如10月份東方店冬棗這個單品，就是譚繼美從供應(yīng)商處了解到今年口感十分好的冬棗收成好，進(jìn)價降至4元—6元之間，而往年冬棗進(jìn)價高達(dá)12元—15元間，所以冬棗一上市就從貴陽大批量采購，作重點(diǎn)推廣銷售。譚繼美就是勤跑市場，及時掌握市場行情變化，所以每月經(jīng)營都能做到心中有數(shù)。

六、環(huán)環(huán)算賬，嚴(yán)控?fù)p耗

東方店生鮮毛利率基本上能控制在17%—18%之間，他們的損耗是如何控制的呢？

生鮮損耗控制必須從每個單品的每個環(huán)節(jié)抓起。在進(jìn)貨方面，精選單品，把好商品品質(zhì)關(guān)、價格關(guān)，源頭的損耗控制好了，后面環(huán)節(jié)的控制就容易得多。而源頭的控制能力是建立在充分了解業(yè)務(wù)，掌握市場行情變化的基礎(chǔ)之上的。

另外，環(huán)環(huán)控制損耗光靠處長一個人是無法做到的，為使員工明明白白經(jīng)營、自覺控制損耗，譚繼美就來個實(shí)實(shí)在在的：環(huán)環(huán)算賬。如熟食，他把原料采購、加工、銷售每個環(huán)節(jié)的賬都算死，跟采購員算、跟加工師傅算，如此多算幾次，以后工作人員自己也會算經(jīng)濟(jì)賬了，這樣毛利自然就有了保障，損耗自然就得到控制，所以東方店熟食毛利率能保持在28%—30%之間，遠(yuǎn)高于公司其它一些門店。

作為管理著門店一個區(qū)域的處長，必須自己是行家里手，才能抓工作抓到關(guān)鍵，管事情管到實(shí)處。譚繼美從事生鮮工作也僅三年多時間，他能做到略高一籌，我認(rèn)為那是因?yàn)樗谟眯淖鍪�、用心想事、用心管事�?BR>