生鮮經(jīng)營(yíng)作為連鎖超市的核心技術(shù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力之一已得到大家的一致認(rèn)同，但生鮮經(jīng)營(yíng)同樣存在很多困難與問(wèn)題。

毛利率較低

生鮮經(jīng)營(yíng)普遍存在毛利率較低的狀況。在連鎖超市中，生鮮經(jīng)營(yíng)雖然是今后的發(fā)展方向，但其向來(lái)都是一個(gè)“燙手的山芋”，目前國(guó)內(nèi)絕大部分超市都是“賠錢賺吆喝”。北京某位超市負(fù)責(zé)人坦陳，生鮮商品毛利低，損耗大，他們從開(kāi)業(yè)至今還未能贏利。

而很多超市現(xiàn)在做生鮮商品的主要目的也只是為了聚人氣。通過(guò)吸引客流，進(jìn)而帶動(dòng)其他商品銷售，由此產(chǎn)生的毛利再來(lái)彌補(bǔ)生鮮的虧損。事實(shí)上，從一些已開(kāi)張的生鮮超市來(lái)看，都有兩成以上場(chǎng)地經(jīng)營(yíng)日用百貨，這些在滿足市民“一次性購(gòu)足”需求的同時(shí)，也從一定程度上彌補(bǔ)了生鮮虧損。

生鮮商品的損耗率高得驚人。據(jù)統(tǒng)計(jì)，生鮮商品的損耗率一般在30％左右，而10％之內(nèi)皆屬正�，F(xiàn)象。在超市里經(jīng)�？梢钥吹剑械念櫩蛯捉镏氐男迈r白菜剝成不足半斤的菜心購(gòu)買；部分貝殼類水產(chǎn)在挑選時(shí)因擠壓而死亡；許多市民甚至干脆帶著刀進(jìn)來(lái)，在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)果菜“斬頭去尾”……

武漢中百的一位負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)的人員談到生鮮經(jīng)營(yíng)時(shí)說(shuō)，一方面，生鮮商品容易出現(xiàn)損耗，在加工、銷售、退貨等環(huán)節(jié)都有損耗發(fā)生;另一方面,生鮮超市的日常管理難度較大,房租、冷藏設(shè)備的日常開(kāi)支也不低。這樣，最后留給超市的利潤(rùn)就微乎其微了。

人才奇缺

一些生鮮超市經(jīng)營(yíng)困難甚至關(guān)門歇業(yè)，這與其缺乏專業(yè)人才、管理手段陳舊、經(jīng)營(yíng)成本高有很大關(guān)系。山東家家悅的董事長(zhǎng)王培桓認(rèn)為，管理生鮮超市專業(yè)性很強(qiáng)，這就需要專業(yè)人才來(lái)打理，而行業(yè)內(nèi)人才的奇缺給生鮮經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了很大的困難。

目前社會(huì)上生鮮經(jīng)營(yíng)專業(yè)人才缺失已是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。一些企業(yè)的生鮮人才要么從別的企業(yè)“挖”過(guò)來(lái),要么只能靠自己培養(yǎng)。寧波三江曾為了開(kāi)寧波首家生鮮超市——月湖生鮮超市.一年前就開(kāi)始培訓(xùn)生鮮管理人才;而原家世界超市一直實(shí)施“帶徒弟”式的生鮮教練制度,期望培養(yǎng)出一批懂經(jīng)營(yíng)、善管理的生鮮專業(yè)人才。人才資源已經(jīng)成為了制約零售企業(yè)生鮮經(jīng)營(yíng)的一個(gè)短板。

缺乏特色和差異化

目前，部分企業(yè)生鮮經(jīng)營(yíng)存在產(chǎn)品同質(zhì)化的情況，品類結(jié)構(gòu)雷同，不能給消費(fèi)者帶來(lái)新鮮的感覺(jué)。

由于競(jìng)爭(zhēng)和生鮮品加工技術(shù)含量不高，同種業(yè)態(tài)之間生鮮商品結(jié)構(gòu)一直存在著同質(zhì)化的問(wèn)題，生鮮經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目可模仿和復(fù)制性非常高。由此可以看出兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是企業(yè)對(duì)生鮮新品開(kāi)發(fā)的力度和投入不夠，新項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)方式比較粗糙，因此無(wú)法掌握特色商品的獨(dú)有技術(shù)；二是生鮮加工制成品的更新比較慢，時(shí)間周期一長(zhǎng)，特色商品的銷售業(yè)績(jī)也會(huì)“褪色”。所以，生鮮商品研發(fā)將是考驗(yàn)零售企業(yè)與供應(yīng)鏈上游企業(yè)合作成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

聯(lián)營(yíng)還是自營(yíng)？

聯(lián)營(yíng)與自營(yíng)的選擇是近年來(lái)始終困擾著連鎖超市生鮮經(jīng)營(yíng)實(shí)際運(yùn)作的問(wèn)題之一，揮之不去，卻又困擾不斷。

對(duì)于國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果選擇生鮮自營(yíng)的方式，首先就會(huì)面臨不小的前期設(shè)備投入，各個(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié)的設(shè)備都不能少；進(jìn)而又會(huì)遇到現(xiàn)場(chǎng)管理問(wèn)題，生產(chǎn)管理、產(chǎn)品核算、庫(kù)存以及損耗控制等問(wèn)題，管理功力不到就猶如置身于無(wú)底洞中一般；最后是日常營(yíng)運(yùn)費(fèi)用偏高，對(duì)生鮮加工“手藝”的依賴性過(guò)大，因此“手藝人”的工資支付標(biāo)準(zhǔn)也比較高。高投入、難管理、高費(fèi)用和低毛利，凡此種種已經(jīng)足以使連鎖超市在生鮮自營(yíng)的選擇面前望而卻步了。

那么，如果選擇生鮮聯(lián)營(yíng)方式又會(huì)如何呢？這種方式確實(shí)讓連鎖超市的回報(bào)得到了基本保證，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)移給了聯(lián)營(yíng)廠商，但同時(shí)也基本放棄了超市在生鮮商品結(jié)構(gòu)、品種選擇、定價(jià)、存貨控制和促銷等方面的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，生鮮商品分類管理也會(huì)存在混亂和失控的危險(xiǎn)，這種生鮮部門聯(lián)營(yíng)的方式限制了超市整體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作能力的提高。

聯(lián)營(yíng)與自營(yíng)各有優(yōu)勢(shì)，但目前都存在不可克服的漏洞。生產(chǎn)廠商和零售商合作關(guān)系到底應(yīng)該如何定位，還有沒(méi)有第三條路可走？這是目前企業(yè)必須解決的問(wèn)題。