雖然麥當勞、KFC等國際快餐連鎖巨頭如今“風光一時”；但是，在剛創(chuàng)立的時候，也同樣經(jīng)歷了很多“門坎”。同樣，國內(nèi)快餐業(yè)也加速發(fā)展，同樣也會經(jīng)歷這些“坎”。國內(nèi)許多餐飲連鎖能在短期內(nèi)發(fā)展很大，但是，卻不持久；究其原因，在于未能度過餐飲連鎖所必經(jīng)的幾個環(huán)節(jié)。

1）打破認知屏障

這是第一個“坎”，也就是一個單店能否存活的關(guān)鍵。這就取決于這個單店能否快速地打響知名度，能否賺到人氣，更重要的是要賺到錢。

為此，盡可能地讓潛在消費者前來嘗試，并讓更多的消費者成為回頭客，就成為打破這個認知屏障的關(guān)鍵。想當年，麥當勞在改革后，為了擴大知名度，通過降低薯條、漢堡包的價格，一舉打響了改革后的知名度；塑造了經(jīng)濟、實惠和快速的形象。

2）突破競爭屏障

一旦你賺到了錢，就會有人模仿；因為市場是開放的。那么，這個單店就很容易遇到競爭對手；這時，“是否容易被別人模仿”、“是否能持續(xù)運營”就成為第二道“坎”。

當一個店面成功后，許多經(jīng)營者喜歡通過提價來獲得更高的收益；卻沒有考慮通過店面擴張來獲得更大的市場份額；從而導致單店的客源群落不穩(wěn)定，無法形成有效的回頭客，更不用說是�？土�。因為，回頭客和�？瓦€是應對競爭對手的有效手段；有研究證明，吸引一個新顧客所花費的成本是鞏固一個老顧客的5倍；而且，老顧客的價值是遠遠高于新顧客的。

當然，在取得成功之前，不遇到強有力競爭是不可能的；只有自己獨特的東西，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢；這也要求，如果想進行連鎖化擴張，持續(xù)完善和不斷改進是必不可少的。

另外，許多單體餐館在運營一段時間后，經(jīng)營者失去了新鮮感，或者，出現(xiàn)了“疲勞”；往往對產(chǎn)品質(zhì)量放松了注意；這對單店運營的危害最大。

3）實施區(qū)域擴張

當從一個單店進行擴張時，一般會首先選擇周邊地區(qū)，以降低經(jīng)營風險；同時，還能利用現(xiàn)有店面顧客的號召力。當，邁出更大的步伐時，也就是，實施地域擴張時，經(jīng)營風險就又發(fā)生了轉(zhuǎn)移。

首先，原材料供應就是一個大問題，特別對于一些專有性的原材料就可能成為制約店面擴張的瓶頸。

其次，經(jīng)營性人才，由于在擴張過程中，一個新店必須要面對一個新市場；更可能出現(xiàn)競爭對手先啟動市場的情況；那么，經(jīng)營性人才缺乏就成為制約店面成功經(jīng)營的第二個瓶頸。

第三，管理幅度，由于實施了跨區(qū)域擴張，那么，如何對本地區(qū)外的其他店面進行管理，特別是一些加盟店，如何控制操作質(zhì)量和經(jīng)營水平，就成為連鎖集團必須課了。

第四，再就是連鎖化運營的支撐體系，如品牌、廣告、策劃、人員培訓、供應商選擇，等等，這些支撐店面的共性元素的支撐都是連鎖化發(fā)展必不可少的。

4）實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營

一旦能夠在競爭中取勝，就有機會持續(xù)經(jīng)營，也就可以逐步邁出單店范圍，看到更廣闊的市場；而且，持續(xù)運營的單店，能夠為快速擴張?zhí)峁┵Y金、人才、技術(shù)的支持。

不過，持續(xù)運營不能依靠一兩個人才來維系，更重要的是要通過制度化和規(guī)范化來運營；因為，餐飲連鎖所考慮的不是一時的運營，還是廣域范圍內(nèi)的運營，要考慮到擴張和發(fā)展。

為此，如何將管理流程、制作工藝、廚具革新、菜肴搭配等有技術(shù)性的知識固定下來，形成一個可復制的制度、知識和技術(shù)體系，才是持續(xù)運營的關(guān)鍵所在。

也只有在持續(xù)運營中，不斷對制度、知識和技術(shù)體系進行完善和優(yōu)化，既需要知道如何做，又要為什么；不斷鞏固既有的優(yōu)勢，消除一些經(jīng)營或連鎖過程中出現(xiàn)的障礙，是本階段的重點工作。

以麥當勞為例，克羅克在復制麥氏兄弟的炸薯條工藝時，出現(xiàn)了不成功的現(xiàn)象；關(guān)鍵就在于雖然麥氏兄弟知道如何做出高質(zhì)量的炸土豆條，卻不知道為什么，并不清楚土豆在倉庫里“自然風干”對土豆條質(zhì)量的影響，也就無法解決克羅克在移植麥當勞制作技術(shù)時，雖然全部移植了硬技術(shù)（設備），仍然無法生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的炸土豆條的事件。

5）走向國際市場

國際化擴張，也就意味著從一個文化圈內(nèi)成功擴張，進入到另外一個文化圈內(nèi)。這個文化差異就成為國際化擴張的最大障礙；而且，并不是所有文化都具有很強的包容性，許多文化對外來事物都存在抵制和排斥的行為。

即便是國際巨頭麥當勞，也曾經(jīng)犯過錯誤。當初，麥當勞認為，它可以影響消費者，便在英國市場推出了包含面包、奶酪和泡菜的（羅恩·阿什克納斯，2005）在內(nèi)的“奶酪酸黃瓜三明治”午餐時，不僅消費者厭惡這個食品，認為它輕視了英國人自豪的傳統(tǒng)；而且，麥當勞的英國員工都不好意思提供這種午餐。為此，在損失慘重后，麥當勞不得不放棄原有的立場，放棄了改造消費者的意愿。

雖然不同地域消費者可能在喜好上存在相同點，但是，大多數(shù)的食品仍舊需要依據(jù)地方偏好和文化需求來定制。為此，要在堅持自身特色和迎合消費者之間作個選擇，KFT在中國推出粥和肉卷，也是這個道理。