美國新經(jīng)濟(jì)商務(wù)雜志《商務(wù)2.0》最近報(bào)道，在成為全球最大的電腦制造商之后。麥克·戴爾的戴爾公司現(xiàn)在正試圖將其模式帶到其他領(lǐng)域，對所有其他的硬件制造商都展開攻擊，只是不知它這一次能否成功？
　　在戴爾公司，員工們只管叫它“模式”。在位于美國德州的戴爾總部圓石工業(yè)園以南數(shù)英里的托弗制造中心，你可以盡可親眼領(lǐng)略到“模式”的運(yùn)作。那是戴爾全球七大制造基地中最新的一個(gè)，其規(guī)模相當(dāng)于五個(gè)半足球場。零部件倉庫卻不超過一個(gè)普通臥室那么大。在那里來自英特爾的芯片和臺(tái)灣和韓國的組件在一個(gè)雙層的傳送帶上繞行。工人們從計(jì)算機(jī)屏幕上看訂單,每三五分鐘就組裝一臺(tái)新的臺(tái)式PC。這個(gè)中心每天組裝完成的25000臺(tái)計(jì)算機(jī)下了傳送帶就被送到客戶那里。整個(gè)過程如此協(xié)調(diào)緊密﹐戴爾的庫存零部件擺放時(shí)間不超過兩個(gè)小時(shí)。
　　全世界沒有任何人制造計(jì)算機(jī)的效率能超過戴爾。它的營運(yùn)開支僅占350億美元收入的10%﹐而惠普占21%﹐Gateway占25%﹐思科則高達(dá)46%。沒有任何不必要的開支、沒有庫存，沒有中間人，沒有議程，只有客戶的要求。更為關(guān)鍵的是，戴爾盡量壓低研究開發(fā)費(fèi)用，僅占收入的1.3%，而英特爾和微軟占15%，相對來說戴爾也就沒有自己公司的專利技術(shù)。正如戴爾為自己定下的目標(biāo)：提供不可抗拒的價(jià)格﹐讓別人去承擔(dān)開支和風(fēng)險(xiǎn)。換句話說，戴爾模式是沒有創(chuàng)造任何產(chǎn)品，卻再造了計(jì)算機(jī)行業(yè)。
　　眼下，這一模式正面臨著更大的挑戰(zhàn)：戴爾正在拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在有些領(lǐng)域里，PC以往的成功經(jīng)驗(yàn)可以幫它起步，但在其他領(lǐng)域，它卻在白手起家。在服務(wù)領(lǐng)域，公司每前進(jìn)一步，都不得不再一次審視、延伸、試驗(yàn)、回爐以往的模式。但經(jīng)過重新鍛造，戴爾模式更加堅(jiān)強(qiáng)。
　　37歲的公司創(chuàng)辦人戴爾現(xiàn)在是任期最長的計(jì)算機(jī)公司CEO之一。戴爾說：“有人說我們就像沃爾瑪。”他好像是嫌沃爾瑪?shù)谋扔鳈n次不高，但就公司業(yè)務(wù)來看，相差卻是不遠(yuǎn)。公司從1984年創(chuàng)辦時(shí)大學(xué)宿舍里的一個(gè)資金只有1000美元的微型企業(yè)發(fā)展到全美第一的臺(tái)式電腦廠商、第一低端服務(wù)器廠商、第一互聯(lián)網(wǎng)零售商。
　　當(dāng)電腦市場18個(gè)月前跌入歷史上最慘的低谷，多數(shù)公司虧損累累﹐戴爾卻一枝獨(dú)秀，去年仍保持銷售增長14％、營業(yè)額超過350億美元、盈利20億美元的紀(jì)錄。
　　但是，當(dāng)投資者仍愿意出36倍的市盈率買入戴爾股票時(shí)，戴爾知道他們對公司未來盈利是懷有怎樣巨大的期望，這一巨大期望是無法僅僅靠銷售PC來滿足。因此就像沃爾瑪一樣，戴爾開始打入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。他現(xiàn)在要把模式運(yùn)用到其它方面﹐即創(chuàng)辦電子行業(yè)的“沃爾瑪(Wal-Mart)”。過去18個(gè)月中，公司宣布開始生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)開關(guān)、PDA（個(gè)人數(shù)據(jù)助理器）、打印機(jī)以及復(fù)雜的企業(yè)運(yùn)算中樞硬件。以戴爾自己的話說：“最好是叫我們一家提供廣義計(jì)算機(jī)系統(tǒng)及服務(wù)的公司。”
　　領(lǐng)域擴(kuò)大，對手必然增多。戴爾不僅僅是在與羸弱不堪的PC產(chǎn)業(yè)競爭，而是在與其他所有仍然存在的企業(yè)競爭。從IBM到惠普，不少都在預(yù)言戴爾的失敗。最經(jīng)典的評(píng)論，稱戴爾為“拿破侖進(jìn)攻俄羅斯”。這些言論戴爾從前也聽到過。但戴爾自信其模式早已超越某個(gè)產(chǎn)業(yè)的界限。他說：“我們公司只有一個(gè)很小體制，只做兩件事，第一是讓用戶滿意，第二是盈利。如果我們做不了第一，我們也就做不成第二。”
　　那么，戴爾能夠成為IT行業(yè)的沃爾瑪嗎？具體分析如下：
　　服務(wù)器：市場規(guī)模一年500億美元，主要對手為HP，IBM和Sun。
　　直到90年代中期，戴爾的市場一直是商務(wù)信息化的邊緣，它的臺(tái)式電腦和手提電腦公司是連接雇員和公司信息核心的橋梁。現(xiàn)在戴爾奮力追求的，是毛利更高的公司系統(tǒng)核心硬件市場的更大份額。第一步是從臺(tái)式電腦到低端服務(wù)器，也就是價(jià)格在5000到25000美元之間的，以微軟視窗軟件和英特爾芯片驅(qū)動(dòng)的，用以帶動(dòng)公司網(wǎng)頁或小型電子郵件收發(fā)系統(tǒng)的那種。在這個(gè)領(lǐng)域里，由于它在采購、物流和裝配上的實(shí)力，戴爾超過任何對手。事實(shí)上，戴爾的企業(yè)用戶銷售額在1994年的時(shí)候還是零，到了1998年，就已經(jīng)占到13％，三年后，戴爾超過了康柏而在英特爾驅(qū)動(dòng)的服務(wù)器市場上占有了31％的市場份額。
　　戴爾的成功不僅在于商業(yè)衰退時(shí)期IT系統(tǒng)經(jīng)理愿意采購更便宜的機(jī)型。更重要的是戴爾服務(wù)器就像英特爾芯片、視窗和Linux軟件一樣，嚴(yán)格遵從產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從來不像IBM或其他各種Unix軟件服務(wù)器提供商那樣依靠什么專有技術(shù)，也避免讓客戶淪為俗話說的“專有技術(shù)大牢”中的囚徒。對于戴爾來說，堅(jiān)持產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)就像是遵從熱動(dòng)力學(xué)第二定律，你別無選擇。戴爾解釋說：“任何技術(shù)的未來，都是將自己變成廉價(jià)的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而已。”戴爾模式正是建立在這一認(rèn)知之上。當(dāng)世界上到處都是技術(shù)平臺(tái)的時(shí)候，人們在選擇搭載技術(shù)平臺(tái)的硬件的時(shí)候，所關(guān)心的，就只會(huì)是價(jià)格。而凡事到了價(jià)格的層次，戴爾就可以打敗任何對手。
　　存儲(chǔ)系統(tǒng)：市場規(guī)模一年220億美元，主要對手EMC，日立和HP。
　　打入服務(wù)器市場之后，下一步合乎邏輯的動(dòng)作就是突破存儲(chǔ)系統(tǒng)市場，或者說就是生產(chǎn)那些存儲(chǔ)企業(yè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)的高級(jí)電腦。但是與PC或服務(wù)器市場不同的是，這個(gè)市場還沒有統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，戴爾剛開始的時(shí)候也頗為力不從心。它一度想依靠內(nèi)部力量開發(fā)一個(gè)存儲(chǔ)系統(tǒng)，但很快意識(shí)到自己沒有足夠的技術(shù)專長。公司轉(zhuǎn)而銷售其他公司的系統(tǒng)。通過1999年的一次戴爾歷史上罕見的并購，它以3.32億美元收購了從事網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)研究的ConvergeNet Technologies公司，結(jié)果發(fā)現(xiàn)該公司的脆弱技術(shù)怎么也符合不了戴爾模式，過了幾年，只好將這一收購的費(fèi)用銷帳了事。
　　到了2001年10月，戴爾接受了產(chǎn)業(yè)先導(dǎo)EMC的最接近成為產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)，同意直到2006年之前與EMC一起聯(lián)合營銷后者的高音號(hào)（Clarion）存儲(chǔ)系統(tǒng)。EMC的合作合同使戴爾不再支付任何研發(fā)費(fèi)用打入了一個(gè)康柏曾經(jīng)夢寐以求的嶄新市場。與此同時(shí)，這一領(lǐng)域中的技術(shù)也在發(fā)生演變，越來越變得標(biāo)準(zhǔn)化、開放化和網(wǎng)絡(luò)化。至少調(diào)查顯示很多戴爾自己的企業(yè)用戶已經(jīng)期望購買戴爾的存貯系統(tǒng)了。
　　網(wǎng)絡(luò)化：市場規(guī)模一年130億美元，對手思科、Enterasys、北方電訊、3Com。
　　所謂網(wǎng)絡(luò)化，人們最先想到那些把信息在不同企業(yè)系統(tǒng)中來回轉(zhuǎn)換的路由器和開關(guān)。在這個(gè)戰(zhàn)場戴爾更為小心翼翼�，F(xiàn)在公司的唯一產(chǎn)品就是它的PowerConnect系列，即所謂第二層（Layer 2）設(shè)備。戴爾的產(chǎn)品是相同產(chǎn)品中最為商品化、最便宜的，只需每個(gè)接口（port）20美元，思科的第二層設(shè)備卻需要每個(gè)接口100美元，3Com需要每個(gè)接口38美元。而公司目前的銷售，主要是作為其他產(chǎn)品的附加功能實(shí)現(xiàn)的。3COM譏笑說這就像餐館收銀員在顧客下單以后順便問一句：“要加薯?xiàng)l嗎？”不過譏笑之后，3COM還是采取了不少措施認(rèn)真對付戴爾。
　　 許多分析家認(rèn)為戴爾的產(chǎn)品不可能超出一些基本的網(wǎng)絡(luò)化硬件。尖端網(wǎng)絡(luò)設(shè)備包含的軟件和芯片距離產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的距離尚十分遙遠(yuǎn)。他們說如果連這些東西戴爾也想造，恐怕要花費(fèi)大量研發(fā)費(fèi)用，或許有點(diǎn)像在微軟Word獨(dú)霸市場多年以后另起爐灶推出一套全新的文字處理軟件。研發(fā)從來都不是戴爾的長處，但正像存儲(chǔ)領(lǐng)域的情況一樣，技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化正在發(fā)生，英特爾和Broadcom正在各自越來越多的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)寫入網(wǎng)絡(luò)芯片轉(zhuǎn)售與硬件制造商。戴爾正等著看這一趨勢走到哪一步。
　　服務(wù)：市場規(guī)模一年3500億美元，主要競爭對手埃森哲、HP、IBM及其他公司。
　　或許戴爾面臨的最大挑戰(zhàn)，就是把它的模式應(yīng)用到服務(wù)上去。公司的服務(wù)部現(xiàn)有人員8000多名，顯然公司對它寄予厚望，希望它對公司未來發(fā)展發(fā)揮更大作用。但是怎樣發(fā)揮作用呢？規(guī)模3500億美元的IT咨詢市場雖然很大，但很多公司都想在這里撈上一把，戴爾模式好像卻不具備什么明顯優(yōu)勢。但有研究者指出，戴爾模式不僅是制造廉價(jià)產(chǎn)品，而首先是讓消費(fèi)者從與供貨商之間的昂貴的關(guān)系中解放出來，或者說是在制造商和消費(fèi)者之間杜絕任何第三者介入的空間。在這方面，或許戴爾比別人都更具備為用戶提供良好體驗(yàn)的機(jī)制。
　　從原則到實(shí)踐一定也有段距離。咨詢的競爭力完全來自于知識(shí)。況且在IT咨詢的領(lǐng)域，戴爾落后其他公司已不是一年兩年。但是，正如《商務(wù)2.0》所說，過去20年間，預(yù)言戴爾的失敗就如同一場傻瓜的賭局，永遠(yuǎn)難以成功。