百年老字號的金招牌是純正的，但在營銷渠道上卻是復(fù)合的。同仁堂在代理、直供或二者兼顧的探索剛剛開始 
 
　　拎著一袋子藥，艾黎走出位于北京南城大柵欄的同仁堂總店。因為有來北京出差的機會，家人讓她帶一些家里買不到的藥。去年艾黎父親來北京看病，吃了同仁堂的一種藥感覺效果不錯，但家住一個縣級市，這種藥在當?shù)馗举I不到。所以每次來，艾黎一定會給父親買些回去。 
 
　　無論是在國內(nèi)還是海外，作為有著330多年歷史的中藥老字號，同仁堂本身就是一塊金字招牌。但在產(chǎn)品營銷方面，同仁堂卻是個新手。 
 
　　從無到有的銷售意識 
 
　　對于自身在銷售方面的不足，同仁堂有著清晰的認識�！巴侍檬菑纳a(chǎn)型企業(yè)向生產(chǎn)和營銷并重的方向發(fā)展的。”同仁堂集團有限責任公司的宣傳部部長金永年表示。 
 
　　1997年，同仁堂改制，成立了北京同仁堂股份有限公司。改制后的同仁堂或多或少還有國有企業(yè)的特點，尤其在營銷方面，模式相對落后，幾乎完全是以產(chǎn)定銷，生產(chǎn)和銷售脫節(jié)。不僅如此，多達24個劑型、800多個產(chǎn)品，同仁堂面臨著營銷網(wǎng)絡(luò)和管理的考驗。 
 
　　隨著消費市場的擴大，制藥企業(yè)開始重視營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。一些產(chǎn)品相對單一的企業(yè)，有不少直接做終端，上千人的營銷隊伍深入到全國各地，包括縣級市�！巴侍脛t不是，”金永年說，“直到現(xiàn)在我們?nèi)允侵饕揽扛鞔髤^(qū)的代理進行銷售�！� 
 
　　2000年之前，同仁堂在各地的銷售都走傳統(tǒng)代理商渠道，而在北京，也只是依靠大柵欄的總店，進行前店后廠的經(jīng)營。隨著醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展，同仁堂也意識到，完全依靠代理商進行銷售，常常使得自己處于比較被動的位置�！耙驗榇砩痰姆e極性會對銷售產(chǎn)生影響�！苯鹩滥杲忉專砩檀砗芏嗥髽I(yè)的產(chǎn)品，利潤的高低直接影響到他們經(jīng)營的積極性。 
 
　　有業(yè)內(nèi)人士認為，同仁堂公司產(chǎn)品眾多，但營銷資源有限，所以很難充分發(fā)揮產(chǎn)品資源雄厚的優(yōu)勢。同時，在幾百種產(chǎn)品中，形成一定銷售規(guī)模的，只有10多個產(chǎn)品。 
 
　　同仁堂正在積極求變。2001年3月，作為北京同仁堂（集團）有限責任公司的直屬零售企業(yè)，北京同仁堂藥店成立，經(jīng)營各種中西類藥品以及醫(yī)療器械，并提供醫(yī)療保健咨詢、代客郵寄、代客煎藥、中藥飲片打粉、制丸、送藥上門、用藥指導、專家門診等特色服務(wù)項目。2003年，同仁堂擴大對終端零售藥店建設(shè)的投入力度，在全國各地和海外建自己的藥店。 
 
　　同時，在機構(gòu)上也進行了營銷方面的調(diào)整，北京同仁堂股份有限公司按地區(qū)劃分了南方部、北方部、華東部、中原部，安排自己的業(yè)務(wù)代表。此外，還先后成立了新產(chǎn)品部和產(chǎn)品策劃部等。 
 
　　“網(wǎng)點建設(shè)無疑是最見成效的一條路。”金永年對此很肯定。但他也指出，面對如此復(fù)雜的產(chǎn)品種類和經(jīng)營現(xiàn)狀，要真正做好營銷，還需要探尋更多的模式。 
 
　　分層營銷 
 
　　老字號使得同仁堂在產(chǎn)品廣告投入上相對較少。同仁堂經(jīng)常銷售的品種有400多個，針對不同產(chǎn)品、不同地區(qū)的實際情況進行宣傳和推廣。 
 
　　據(jù)了解，牛黃清心丸、六味地黃丸、烏雞白鳳丸和感冒清熱顆粒，每年的銷售都超過1億，被同仁堂列為主力產(chǎn)品。同仁堂在這些產(chǎn)品上加大營銷隊伍的建設(shè)，以保證每年15％－20％的增長。此前同仁堂相關(guān)負責人透露，同仁堂將采取分層營銷的方式，按照不同產(chǎn)品的銷售情況，采取不同的營銷手段。 
 
　　針對烏雞白鳳丸、牛黃清心丸等5個銷售上億元的主力產(chǎn)品，同仁堂相應(yīng)進行了精品化和微型化的產(chǎn)品二次開發(fā)，以吸引高端消費人群。 
 
　　品種眾多，但營銷資源不足，在保持主力產(chǎn)品銷售的同時，同仁堂還要盡快挖掘一些已經(jīng)具備市場基礎(chǔ)、但優(yōu)勢還不明顯的產(chǎn)品。對這部分產(chǎn)品，同仁堂采取了首席經(jīng)銷商制度。同仁堂選出了13個核心品種，對一個品種會在全國選擇一家經(jīng)銷商，產(chǎn)品的渠道分銷和終端策略由這家首席經(jīng)銷商全面設(shè)計并承保銷售，該經(jīng)銷商對市場份額和市場價位負責。同仁堂為這家首席經(jīng)銷商提供全面的產(chǎn)品支持和保證供應(yīng)，對他未能完成的指標追究責任，對其超額完成的銷售給予利潤分配上的獎勵。采用這種方式，可以有效緩解一些經(jīng)銷商因經(jīng)銷品種繁多而顧此失彼的情況，同仁堂也可以集中精力推廣重點品種。據(jù)統(tǒng)計，這些產(chǎn)品當期的同比增長平均都在20％以上。新的推廣方式獲得成功后，同仁堂又繼續(xù)增加了新的品種。 
 
　　此外，同仁堂還把一些常年沒有運作的“冷”產(chǎn)品包給個人進行銷售，成立了專業(yè)的產(chǎn)品營銷部門，負責將因精力所限而常年無人運作的產(chǎn)品拿出來，由2－3個人負責銷售，一個品種100萬元包租給個人，公司和個人實行產(chǎn)品利潤分成。 
 
　　目前，同仁堂的大多數(shù)產(chǎn)品還是小品種，這部分產(chǎn)品的銷售主要通過零售藥店終端。在藥店的專柜上，小品種和重點產(chǎn)品、主要的二線產(chǎn)品一起陳列，并通過店員講解將品種介紹給消費者，以此來推動這些產(chǎn)品的銷售。 
 
　　終端建設(shè) 
 
　　在依賴代理商的同時，同仁堂加大了直接終端零售的力度，斥巨資打造了連鎖體系。 
 
　　目前，同仁堂已經(jīng)擁有了350家連鎖藥店，其中有70多家位于北京�！暗�2005年底，同仁堂要在國內(nèi)建立500家連鎖店，北京地區(qū)達到100家�！苯鹩滥旮嬖V記者，從近兩年的經(jīng)營情況看，雖然開店的成本在不斷增加，但整體上連鎖店還是盈利的。他表示，連鎖藥店最大的優(yōu)勢在于，減少了銷售的中間環(huán)節(jié)，尤其是相對于過去通過代理商進行銷售的做法，不僅降低了營銷成本，便于管理，同時在終端銷售環(huán)節(jié)獲取利潤，并通過個性化的服務(wù)樹立良好的品牌形象。 
 
　　在北京，消費者已經(jīng)幾乎能夠從所有的藥店買到同仁堂的產(chǎn)品。而同仁堂的零售藥店，不僅僅是方便老百姓賣藥，更重要的是成為一個展示服務(wù)的場所。消費者在同仁堂連鎖店不僅僅可以買到同仁堂的主要產(chǎn)品，還有其他名優(yōu)品牌的產(chǎn)品。 
 
　　但同時，400多個品種的銷售單靠自己的終端是遠遠不夠的，同仁堂還要在其他藥店設(shè)立專柜。同仁堂在其他藥店連鎖的鋪貨工作都借助區(qū)域代理商，代理商也承擔了物流的職責。對于以零售終端作為主要銷售渠道的OTC類產(chǎn)品，廠家促銷員的推薦無疑對消費者的消費行為會有不小的影響，同仁堂在對促銷員的培訓上也做了大量的工作。 
 
　　不平坦的道路 
 
　　在終端渠道的建設(shè)上，同仁堂已經(jīng)開始從口頭重視上升到行動，改善了很多環(huán)節(jié)的工作，比如在全國的專柜提高產(chǎn)品的鋪貨率，并對藥店促銷員進行培訓，使他們了解同仁堂的文化，熟悉產(chǎn)品的功能、主治和療效。在擴大銷售的同時，同仁堂還要解決發(fā)展過程中不斷出現(xiàn)的新問題。比如過去貨發(fā)到經(jīng)銷商那里，經(jīng)銷商經(jīng)常不按規(guī)定區(qū)域銷售，竄貨擾亂了銷售體系，造成一些經(jīng)銷商不敢多拿貨。2003年，同仁堂制定了嚴格杜絕串貨的政策，對大量竄貨的經(jīng)銷商取消經(jīng)銷資格，除了穩(wěn)定渠道外，也實現(xiàn)了對終端銷售信息的良好掌握。 
 
　　“同仁堂的營銷方式還是比較傳統(tǒng)的”，金永年反復(fù)強調(diào)，“目前，國內(nèi)外醫(yī)藥企業(yè)的銷售投入都在逐年增加，這已經(jīng)成為發(fā)展趨勢。同仁堂的銷售費用也是逐年增加的，在銷售環(huán)節(jié)的投入越來越大，甚至銷售費用的增長速度大于銷售額的增長，這種情況有必要改善。” 
 
　　按照西方國家的藥品經(jīng)銷模式，毛利通常都在20％－30％。但在中國，銷售環(huán)節(jié)的利潤是相當?shù)偷�，對同仁堂這樣在質(zhì)量管理、現(xiàn)代化生產(chǎn)、研發(fā)等各方面都有高額投入的公司來說，壓力是非常大的。 
 
　　不僅如此，國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀也讓同仁堂感到重重阻力。中藥相比西藥利潤空間本身就不大，現(xiàn)在平價藥店的出現(xiàn)，對中藥企業(yè)的沖擊很大。 
 
　　之前業(yè)內(nèi)不少專家就呼吁，打平價牌不是中國醫(yī)藥發(fā)展的趨勢，中國醫(yī)藥發(fā)展應(yīng)該是讓企業(yè)有利可圖，如果只打價格戰(zhàn)，最終受害的只能是消費者。因為企業(yè)不去偷工減料，就賺不到錢。金永年很無奈，“同仁堂在任何情況下都是這樣按照高質(zhì)量生產(chǎn)的，沒有什么讓利空間�！� 
 
　　在這種情況下，同仁堂只能去探索其他的出路。同仁堂健康藥業(yè)的做法讓金永年津津樂道。這個同仁堂集團的成員，從2003年成立之初就是一邊生產(chǎn)一邊建自己的店中店，完全依靠自己的網(wǎng)絡(luò)進行銷售，產(chǎn)品直接到自己的門店。位于北京東三環(huán)使館區(qū)的燕莎店是北京經(jīng)營最好的店，每年有上千萬的銷售額。由于產(chǎn)品是直接從生產(chǎn)廠供應(yīng)到銷售終端，所以期間的價格完全由自己掌控，利用快速的價格、管理、銷售信息反饋，各店的銷售、庫存情況每天都會通過網(wǎng)絡(luò)反饋到公司，哪種產(chǎn)品的銷量好就生產(chǎn)哪種產(chǎn)品�！�2004年的銷售額是3.9億，今年預(yù)計會翻一番�！苯鹩滥晷χf。 
 
　　健康藥業(yè)完全自主掌控終端的成功也給了同仁堂一些新的啟發(fā)，但健康藥業(yè)的品種主要是售價較高的保健品，不一定對同仁堂所有產(chǎn)品都適應(yīng)。同仁堂對此也有清晰的認識，金永年一再表示：“健康藥業(yè)成功了，并不意味著同仁堂的所有產(chǎn)品都會采取這種模式。” 
 
　　金永年透露，集團的兩家上市公司現(xiàn)在正在積極對健康藥業(yè)的渠道模式進行探討，相信不久的將來就會有所行動。但對同仁堂來說，最為關(guān)鍵的還是調(diào)動各種營銷資源，全面發(fā)掘同仁堂的產(chǎn)品資源，發(fā)揮其品牌優(yōu)勢。