2.4融資難，導(dǎo)致連鎖超市擴(kuò)張難，缺乏上技術(shù)的動(dòng)力。

近年來，內(nèi)資　零售企業(yè)由于不能與外資一樣利用其著名的品牌得到銀行的貸款，只能采取“滾雪球”的方式擴(kuò)張，融資難束縛著內(nèi)資連鎖企業(yè)的發(fā)展，他們與外資連鎖企業(yè)規(guī)模上的差距越來越大。2002年全球30家最大的零售商門店數(shù)總和在12萬個(gè)以上，遍布88個(gè)國家和地區(qū)。世界上最大的跨國零售企業(yè)集團(tuán)沃爾瑪公司2002年銷售額2465.25億美元，是我國2002年零售企業(yè)百強(qiáng)銷售總額的7　，2003年沃爾瑪銷售額為2587億美元。目前，沃爾瑪本土外市場已經(jīng)拓展到了九個(gè)國家：墨西哥、巴西、阿根廷、德國、波多黎各、英國、韓國、加拿大、中國，門店已達(dá)3550個(gè)，其中美國以外的門店為1357個(gè)，占38.2%。在大型海外連鎖店的沖擊下，我國一些實(shí)力弱的中小型超市已成為第一批“犧牲品”。

3連鎖超市改進(jìn)策略

到2020年，我國國內(nèi)生產(chǎn)總值比2000年要翻兩番，我國社會(huì)消費(fèi)品零售總額的增長速度年均要達(dá)到9%的增長水平。按2003年社會(huì)消費(fèi)品零售總額45842億元計(jì)算，到2020年社會(huì)消費(fèi)品零售總額將達(dá)到20萬億元，是2003年的4.3倍，對(duì)于這樣一種消費(fèi)品市場規(guī)模的擴(kuò)大，零售商業(yè)發(fā)展的空間是巨大的。

但是也要看到，在距離2004年12月11日?D?D中國加入WTO時(shí)的承諾的零售業(yè)正式向外資開放的日期還有半年時(shí)間的時(shí)候，跨國零售企業(yè)集團(tuán)一定會(huì)設(shè)法進(jìn)入中國。到目前為止，全球零售企業(yè)200強(qiáng)中，已有12.5%的企業(yè)進(jìn)入我國，還有12%的企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入亞洲，并隨時(shí)準(zhǔn)備進(jìn)入中國，另外在世界200強(qiáng)中，還有50家積極發(fā)展本土以外的市場，雖然他們目前還沒有進(jìn)入亞洲，但不排除直接進(jìn)入中國的可能性。

2004年3月16日，商務(wù)部副總長張志剛在全國商品流通改革發(fā)展會(huì)議上說，2004年12月11日前將取消對(duì)外商投資商業(yè)企業(yè)地地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制。這意味著我國商業(yè)領(lǐng)域?qū)ν忾_放的速度進(jìn)一步加快，內(nèi)資商業(yè)企業(yè)發(fā)展受保護(hù)的過渡期縮短，內(nèi)外資商業(yè)企業(yè)即將在公平的市場填平展開全面競爭。為了在這種環(huán)境下生存，剛步入成熟期的連鎖超市只有及時(shí)更新策略，才能使生命周期延長。

3.1連鎖超市單店業(yè)務(wù)流程瓶頸分析

從圖1可以看出，可能成為連鎖超市單店作業(yè)瓶頸的是訂貨、補(bǔ)貨環(huán)節(jié)。首先，訂貨、補(bǔ)貨的信息要準(zhǔn)確，其次，反映要靈敏，再者，到貨要迅速。在實(shí)現(xiàn)可得性、新鮮度的前提下，降低總成本，達(dá)到最佳整體效益。

超市經(jīng)營的食品和一些日用品屬于同質(zhì)性產(chǎn)品，產(chǎn)品本身差異化很難吸引消費(fèi)者在不同的品牌中選擇，市場使其銷售成功的要素在于高的可得性，因此可以說創(chuàng)造了核心客戶服務(wù)價(jià)值。

但是，我國一向?qū)?B>系統(tǒng)的地訂貨處理的各項(xiàng)活動(dòng)上，這種片面式的系統(tǒng)體系在一定程度上削弱了企業(yè)的競爭力。因此必須擴(kuò)展其他功能，如需求分析、決策管理、信息流等。

以沃爾　系統(tǒng)為例，無縫鏈接貫穿于循環(huán)的全過程。所謂“無縫”即整個(gè)供應(yīng)鏈鏈接非常順暢，沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品從工廠到商店貨架的整個(gè)系統(tǒng)，這種產(chǎn)品的應(yīng)當(dāng)是盡可能平滑�；顮柆�的循環(huán)與配送中心是聯(lián)系在一起的，配送中心是供應(yīng)商和市場橋梁，供貨商直接將貨物送到配送中心，從而降低了供應(yīng)方的成本。沃爾瑪過程，始終注重確保商店所得到的產(chǎn)品與發(fā)貨單上完全一致，精確的過程使每家連鎖店接受配送中心的送貨時(shí)只需缺貨，不用再檢查商品，有效降低了成本。沃爾瑪施行統(tǒng)一的業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則，不管的基礎(chǔ)上是大還是小，都是一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分�！�

3.2連鎖超市配送中心建設(shè)

對(duì)于整個(gè)超市系統(tǒng)來說，配送中心的建設(shè)很重要。從圖2可以看出，配送中心中是廠家和門店的橋梁和紐帶。隨著連鎖業(yè)的快速發(fā)展，配送中心的現(xiàn)代化建設(shè)十分緊迫。

國外的配送中心不僅設(shè)施齊全，與單店全部聯(lián)網(wǎng)，連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)（CFR）完善，而且在運(yùn)輸路線規(guī)劃上都有講究。連鎖超市來說，既可以自建配送中心，也可以外包給第三方企業(yè)來做�，F(xiàn)階段，在我國，還很難找到合格的第三方企業(yè)外包配送補(bǔ)貨業(yè)務(wù)。

活動(dòng)存在的唯一目的是要向內(nèi)部和外部顧客提供及時(shí)準(zhǔn)確的交貨，無論交貨是出于何種動(dòng)機(jī)或目的，接受服務(wù)的顧客得形成需求的核心與動(dòng)力。

連鎖超市要發(fā)展壯大，就是要提高顧客滿意度。顧客滿意店的提高一來源于成本的降低，顧客可以買到更加便宜的商品；另一方面來源于成本的提高。只有對(duì)整體進(jìn)行協(xié)調(diào)，實(shí)行大批量的統(tǒng)一采購和全方位代理功能，在較大范圍內(nèi)選擇有利資源，才能獲得較大價(jià)格優(yōu)惠。同時(shí)，實(shí)行規(guī)模運(yùn)輸和合理配送，才能降低進(jìn)價(jià)和成本。

3.3連鎖經(jīng)營市場細(xì)分應(yīng)明確，準(zhǔn)確進(jìn)行市場定位。

為了避免趨同化的競爭，連鎖經(jīng)營超市要求市場更加細(xì)分和規(guī)范，不同業(yè)態(tài)應(yīng)形成自己的目標(biāo)顧客群和自己的利潤空間。

中小型超市與大型超市的定位肯定不能完全一樣，因?yàn)樗麄兠鎸?duì)的收入群體不同，有的目標(biāo)顧客是中高收入者，有的目標(biāo)顧客是中低收入者。其次，消費(fèi)品層次也應(yīng)有所區(qū)別。如果超市選址在商品房聚集的地方或?qū)懽謽�、賓館附近，應(yīng)適當(dāng)開發(fā)較高層次消費(fèi)品　精美的餅干、禮品等。若選址在居民區(qū)內(nèi)，應(yīng)盡可能提供多品種、多規(guī)格的老百姓家居服務(wù)器。

3.4完善信息系統(tǒng)的各項(xiàng)功能，建立高速有效的信息網(wǎng)。

連鎖超市應(yīng)要求供應(yīng)鏈上的企業(yè)普及EDI技術(shù)，以保障流程中各項(xiàng)業(yè)務(wù)的順暢。連鎖超市本身要完善信息系統(tǒng)的各項(xiàng)功能，建立高速有效的信息網(wǎng)。先進(jìn)信息系統(tǒng)可使企業(yè)優(yōu)化成本管理，實(shí)現(xiàn)運(yùn)作的高效性。

以沃爾瑪為例，20世紀(jì)70年代后期，沃爾瑪采用了電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術(shù)，對(duì)所有產(chǎn)品制定統(tǒng)一的代碼即UPC代碼，商品的運(yùn)送與銷售都　要掃描該碼，可以清楚地了解商品的供應(yīng)及銷售情況，合理地預(yù)測未來的行情。而且供應(yīng)商與沃爾的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)互相連接，供應(yīng)方可以了解其商品的銷售情況，并對(duì)未來生產(chǎn)進(jìn)行預(yù)測，來決定生策略，從而豐富了供應(yīng)方的市場信息，減少不必要的博弈成本。

總之，無紙化信息系統(tǒng)、現(xiàn)代化的技術(shù)設(shè)備、整合的信息網(wǎng)絡(luò)都將減少信息扭曲，加快信息傳遞，有助于供應(yīng)鏈上各成員更加正確決策。

3.5“店大欺客”現(xiàn)象應(yīng)該遏制，供應(yīng)鏈的共贏才是理想結(jié)果。

目前，大型商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的“店大欺客”現(xiàn)象十分嚴(yán)重。曾有記者在采訪中親眼看到了一份大米生產(chǎn)廠家進(jìn)駐某家超市的協(xié)議書附件，上而列出的各種“費(fèi)”真是令人咋舌：品牌推廣費(fèi)5000元；配送退貨費(fèi)，需提取全年?duì)I業(yè)額的2%；銷售目標(biāo)返傭提取全年?duì)I業(yè)額的2%；年度陳列費(fèi)500元；網(wǎng)絡(luò)服務(wù)費(fèi)每月500元；新品上架費(fèi)按店鋪收，每店30－100元；進(jìn)場費(fèi)一次性收取3萬－5萬元。但實(shí)際上這家超市收取的費(fèi)用還不算高，其他超市的一些收費(fèi)名目更多，如1.5%－2.5%的營業(yè)額返扣費(fèi)。另外，資金回籠慢，也是大超市的“店大欺客”的一種常見病。據(jù)介紹，超市一般都　要超過90天才和供應(yīng)商結(jié)一次賬，有的甚

至長達(dá)半年以上也不給錢。諸如此類現(xiàn)象，必將挫傷供應(yīng)商與超市長期合作的系統(tǒng)性，這種零和博弈剝奪了供應(yīng)商的利益，這種合作不會(huì)不長久。相反，作為供應(yīng)鏈上的一員，應(yīng)該樹立共贏的思想，強(qiáng)調(diào)合作協(xié)調(diào)，才能達(dá)到帕累托最優(yōu)。

此外，從宏觀層面上說，政府應(yīng)努力拓寬內(nèi)資連鎖超市融資渠道，創(chuàng)造公平的工商管理和稅收環(huán)境；掃清內(nèi)資連鎖超市在收購、重組方面的體制、人事等障礙；并加快相關(guān)立法工作，如《反零售企業(yè)壟斷法》、《商業(yè)大店法》。

眾所周知，零售業(yè)渠道的興衰與上游產(chǎn)業(yè)的競爭程度息息相關(guān)，與經(jīng)濟(jì)發(fā)展聯(lián)系緊密。如果零售業(yè)能不斷推動(dòng)上游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，這是各方都愿意看到的結(jié)果。所以，連鎖超市重任在肩，在入市承諾的零售業(yè)全面放開前夕，抓住時(shí)機(jī)，使本土連鎖超市基礎(chǔ)更穩(wěn)，市場更鞏固。