一、酒店高級管理人員薪酬管理的主要內(nèi)容
　　
　　對企業(yè)高管人員的薪酬進行科學有效的管理，建立有效的報酬機制主要包括以下兩個方面。
　　
　　(一)薪酬支付的形式
　　
　　目前酒店高級管理人員的薪酬支付形式包括工資加獎金、年薪制、股票期權(quán)和股票獎勵（股票饋贈）等幾種。工資加獎金形式中，工資一般與經(jīng)營者的業(yè)績無關，獎金雖和經(jīng)營者的業(yè)績掛鉤，但卻是一種短期激勵，因而容易導致短期行為。年薪制是以年度為單位確定經(jīng)營者的基本收入，并使其經(jīng)營成果浮動發(fā)放風險收入的經(jīng)營者報酬制度，也屬于短期激勵。股票期權(quán)即公司授予經(jīng)營者在一定的期限內(nèi)按照某個固定的價格購買一定數(shù)量的本公司的股票的權(quán)利。股票期權(quán)和股票獎勵屬于長期激勵。長期激勵與短期激勵相比具有長期性、激勵強度大等優(yōu)勢。
　　
　　(二)薪酬支付的依據(jù)
　　
　　薪酬支付的形式確定以后，就要考慮薪酬支付依據(jù)的問題。就上市公司而言，對高管人員的報酬確定應以上市公司對高管人員的績效評價為依據(jù)。
　　
　　1．績效評價的內(nèi)容
　　
　�。�1）生存能力。上市公司無論是盈利、創(chuàng)值，或者是成長、創(chuàng)新，其基本前提都是生存。上市公司生存的首要條件是具有充分的償債能力，《破產(chǎn)法》規(guī)定，“企業(yè)因經(jīng)營管理不善造成嚴重虧損，不能清償?shù)狡趥鶆盏�，依照本法宣告破產(chǎn)”。即償還到期債務是企業(yè)存續(xù)的基本前提。上市公司生存的另一個前提條件是遵紀守法，承擔必要的社會責任。（2）盈利能力。上市公司的出發(fā)點和歸宿都是獲利，盈利能力的高低，不僅能直接反映出公司創(chuàng)造剩余產(chǎn)品能力的大小，而且也從一定程度上反映出公司經(jīng)濟效益的好壞、管理水平的高低和對社會貢獻能力的大小。（3）創(chuàng)值能力。創(chuàng)值包含兩層含義，一是經(jīng)營者為公司創(chuàng)造的價值，二是經(jīng)營者為股東創(chuàng)造的財富。創(chuàng)值能力現(xiàn)在已經(jīng)成為西方國家尤其是美國上市公司衡量經(jīng)營者業(yè)績的主要指標。（4）成長能力。成長能力包括兩個方面，一是公司現(xiàn)在的成長能力，二是公司未來的成長能力。成長能力體現(xiàn)了公司競爭能力的大小和未來發(fā)展空間。（5）競爭能力。競爭能力是指公司所具有的各種競爭優(yōu)勢，它能使公司獲得超過其他企業(yè)的利潤、價值以及較強的成長機會等。
　　
　　2．績效評價的一般考核指標
　　
　　（1）生存能力指標。生存能力可以用資產(chǎn)負債率、速動比率等定量指標以及公司有無偷稅、漏稅、走私販私、會計舞弊違法亂紀行為等定性指標來衡量。（2）盈利能力指標。盈利能力一般用凈收益、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)凈利潤現(xiàn)金比等指標來衡量。凈收益是公司所取得的全部收益扣除費用、成本、稅金及損失以后的數(shù)額。營業(yè)凈利潤現(xiàn)金比是指經(jīng)營活動現(xiàn)金流量與營業(yè)利潤扣除所得稅后的數(shù)額之比。說明每元營業(yè)凈利潤所實現(xiàn)的現(xiàn)金凈流量，反映公司營業(yè)凈利潤的收現(xiàn)水平，體現(xiàn)出營業(yè)凈利潤的質(zhì)量和風險的大小。許多公司陷入困境甚至破產(chǎn)倒閉，往往并不是因為其資不抵債或虧損，而是因為出現(xiàn)了支付危機。現(xiàn)金流與凈利潤指標相比具有不易人為調(diào)節(jié)的特征。（3）創(chuàng)值能力指標。創(chuàng)值能力一般用經(jīng)濟附加值（Economicvalueadded，簡稱EVA）和市場附加值（Marketvalueadded，簡稱MVA）來衡量。（4）成長能力指標。成長能力指標包括3年平均EVA增長率、3年平均銷售收入增長率、研究與開發(fā)投入比率及效果等。（5）競爭能力指標。競爭能力指標包括自由現(xiàn)金流、市場占有率、顧客滿意度等。
　　
　　3．績效評價的改進方法
　　
　　上市公司業(yè)績考核，目前我國多以利潤為導向（即以創(chuàng)利能力為主要考核指標），而西方國家尤其是美國則多以價值為導向（即以創(chuàng)值能力作為考核指標）。無論是價值導向還是利潤導向，都會導致經(jīng)營者片面追求眼前利益，產(chǎn)生短期效應。因此，建議對上市公司的業(yè)績考核既要兼顧創(chuàng)利指標、創(chuàng)值指標，還應同時考慮成長能力和競爭能力等指標，采用系統(tǒng)的評分方法。
　　
　　系統(tǒng)評分法是將能夠體現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績的一系列指標，按一定的標準進行評估和判斷，確定其對公司業(yè)績的影響程度，并最終計算出總的結(jié)論值，以此評判經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績。有學者借助于美國哈福大學商學院羅伯特·S卡普蘭（RobertS.Kaplan）教授的平衡記分卡的評價原理，設計了以下評價指標與方法以供參考。綜合得分由下面的公式予以確定：Y=ΣXiB。其中：Y為綜合評價得分，B為各指標得分，Xi為各指標權(quán)重。根據(jù)綜合得分評判經(jīng)營者業(yè)績。
　　
　　以上只是對上市公司的薪酬支付依據(jù)提出的建議，由于在實際中公司既有上市公司也有非上市公司，各個公司所處的外部環(huán)境和自身特點也都各不相同，薪酬支付的依據(jù)因此也不會完全一樣；同時，配合相應而合理的薪酬支付形式。只有這樣，付給高管人員的薪酬才會達到長期而有效的激勵目的，進而使所有者的利益和公司價值均實現(xiàn)最大化。
　　
　　二、酒店高級管理人員薪酬管理需要注意的問題
　　
　　對企業(yè)高管人員的薪酬進行管理是一項系統(tǒng)工程。為保證建立的報酬機制職能對高管人員產(chǎn)生激勵作用，在設計考核標準及薪酬制度時，需要注意以下幾點問題：
　　
　　(一)業(yè)績考核標準應科學、先進、合理，薪酬應具有吸引力
　　
　　根據(jù)V·弗魯姆（VictorVroom）的期望理論，只有人們期望到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，才會采用這一特定行為。當個人能力無法實現(xiàn)目標，或雖然實現(xiàn)績效目標，但獎賞卻不能令人滿意，則經(jīng)營者就可能不會努力。這一具有吸引力的收益應不低于經(jīng)營者付出較低努力水平時的期望收益。
　　
　　(二)薪酬標準要體現(xiàn)公平性
　　
　　根據(jù)亞當斯（J.S.Adams）的公平理論，經(jīng)營者在評價自己的薪酬時，不僅關注其薪酬本身價值的大小，而且還會與其他規(guī)模相似、區(qū)域相同、業(yè)績相近、地位相當?shù)墓靖吖艿男匠暌约白约阂酝男匠晗啾�。只有當認為比較公平時，激勵機制才能持續(xù)有效。另外，為高管人員制定的薪酬切忌“旱澇保收”，應使經(jīng)營者獲取薪酬的多少與其所實現(xiàn)的業(yè)績密切相關。這也在某種程度上體現(xiàn)出薪酬標準的公平性。
　　
　　(三)注意物質(zhì)薪酬與精神薪酬的結(jié)合
　　
　　基于委托——代理理論而制定的物質(zhì)薪酬在實施中也存在一些缺陷，降低了委托人與代理人之間的信任。為了克服這些缺陷，應引入心理契約理論，構(gòu)建基于心理契約理論的精神薪酬管理體系，旨在構(gòu)建委托人與代理人的長期信任關系，以降低代理人的機會主義行為。
　　
　　(四)要樹立戰(zhàn)略薪酬管理的理念
　　
　　企業(yè)在生命周期的不同階段有不同的矛盾和特點，外部環(huán)境也是在不斷發(fā)生變化的。隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)移，其薪酬戰(zhàn)略的重心也有所不同，采取的措施也應有所變化，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)與環(huán)境之間的動態(tài)平衡。企業(yè)必須根據(jù)自身的條件，不斷地解決這些矛盾，采取不同的薪酬戰(zhàn)略，才有可能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。