系統(tǒng) 在與管理者討論時(shí)，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很普遍的現(xiàn)象：幾乎所有的管理者都會(huì)認(rèn)為管理是向下,而負(fù)責(zé)是向上的。如果你問大家，你向誰負(fù)責(zé)？你得到的答復(fù)一定是,我們向領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；你問大家,你管理誰？那么結(jié)果也一定是我管理下屬。但這個(gè)答復(fù)是錯(cuò)誤的。

　　管理的對(duì)象是誰？一直都是一個(gè)似乎明確但又非常不明確的問題,很多人都認(rèn)為這是一個(gè)常識(shí)性的問題，不需要過多的探討。

　　“向上管理，向下負(fù)責(zé)”這樣的思維定式帶來了許多問題。它導(dǎo)致對(duì)于
管理者的社會(huì)義務(wù)和管理者的責(zé)任之間出現(xiàn)沖突結(jié)果,無法協(xié)調(diào)社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績(jī)效之間的關(guān)系,更不知道什么樣的社會(huì)反應(yīng)才是正確的反應(yīng)以及管理者應(yīng)該對(duì)誰負(fù)責(zé)。我覺得應(yīng)該修改我們的管理思維定式，正確的管理思維應(yīng)該是：向下負(fù)責(zé)，向上管理。向上管理：管理自己的上司 ， 我們知道，管理需要資源，資源的分配權(quán)力在你的上司手上,這也是由于管理的特性決定的。因此，當(dāng)你需要進(jìn)行管理的時(shí)候,你所需要做的就是獲得資源,這樣你就需要對(duì)你的上司進(jìn)行管理。我們可以這樣定義向上管理：“為了給你、你的上司和公司取得最好成績(jī)，而有意識(shí)地配合你的上司一起工作的過程”。所以，向上管理的內(nèi)容就包括：第一，適合彼此的需要和風(fēng)格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依賴、誠(chéng)實(shí)和信任。     建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系。向上管理的核心是建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系,好的工作關(guān)系是由五個(gè)方面組成的，這五個(gè)方面缺一不可，它們是——     和諧的工作方式 和諧的工作方式要求能夠采用雙方接受的形式處理問題、交流看法并明確各自的職責(zé)，這種關(guān)系類似于團(tuán)隊(duì)中各成員的關(guān)系,每一個(gè)人的角色是不可替代的,各自更關(guān)心的是榮譽(yù)而不是權(quán)力，更關(guān)心的是責(zé)任而不是地位，各自更注重互補(bǔ)性而不是彼此的差異。

　　相互期盼 相互期盼對(duì)于提升各自的能力和管理效果是最關(guān)鍵因素。在多數(shù)情況下，得不到好的結(jié)果是因?yàn)楸舜说牟焕斫夂褪�，生活中有一句很流行的話，“因理解而分手”，這句話我倒是覺得大家誤會(huì)了，人們?nèi)绻驗(yàn)槔斫舛质?那么就意味著在合作的開始并沒有很好地交流各自的期望,等到能夠理解各自的期望的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)自己無法達(dá)成對(duì)方的期望,結(jié)果只好分手。在與上司的配合中，非常重要的是能夠經(jīng)常溝通雙方的期望，并通過不斷的提升期望來提升各自的能力，一旦形成這樣的狀態(tài)，雙方都會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方是一個(gè)最好的參照物，各自會(huì)不自覺地拉伸自己的期望，使得各自都逐步上升到一個(gè)新的高度。     信息流動(dòng) 組織管理中最困難的是組織信息，一個(gè)組織所要傳達(dá)的信息是隱性的，同時(shí)組織信息本身又是組織狀態(tài)這個(gè)系統(tǒng)的描述，所以,管理不好組織信息是組織失控的根本所在。因此,向上管理的一個(gè)重要層面就是信息流動(dòng)，這里包含這樣一些問題：組織信息的正式傳遞；組織信息的過濾；組織信息的發(fā)布；組織信息的溝通方式；“意見領(lǐng)袖”；組織信息的形成與控制。在這些所有的問題中,是由一個(gè)要素貫通的，這個(gè)要素就是你與你的上司之間的信息流動(dòng)。所以，你們之間的信息交流是否順暢就顯得很重要了，所以一定不要借助第三者來傳遞信息，更不要對(duì)信息有所保留，這樣都會(huì)傷害信息流動(dòng)。     誠(chéng)實(shí)與可靠 下屬與上司之間只能用一種狀態(tài)來描述，那就是誠(chéng)實(shí)與可靠。記住向上管理是一個(gè)相互依賴的關(guān)系，是配合和協(xié)助的關(guān)系。很多情況下,下屬要不讓上司覺得難堪：事前警告他（她）、保護(hù)他（她），以免其在公眾前受到屈辱；永遠(yuǎn)不低估他，因?yàn)楦吖罌]有風(fēng)險(xiǎn)，低估會(huì)引起反感或者報(bào)復(fù)。

　　合理利用時(shí)間與資源 對(duì)于下屬而言，上司的時(shí)間和資源就是你要爭(zhēng)取的內(nèi)容。時(shí)間的意義在于可以讓信息流動(dòng)順暢，可以感受各自的期盼,時(shí)間最好的作用是能夠帶來機(jī)會(huì)，一個(gè)可以信任的機(jī)會(huì)。上司的資源最直接的功效就是為你的工作提供幫助,每一個(gè)上司都希望他能夠?yàn)楣镜墓ぷ靼l(fā)揮作用，很多時(shí)候我們忽略了這一點(diǎn)，很多管理人員很得意于自己獨(dú)自解決問題,很自豪于自己完成任務(wù),但是他沒有想到,也許借力會(huì)有更好的效果。記得有一個(gè)小故事說一個(gè)5歲的小孩與媽媽一起到一家店買東西，老板很喜歡這個(gè)小孩，就對(duì)他說，你可以自己拿些糖吃，這個(gè)小孩卻怎么也不拿，結(jié)果老板自己拿了一把給了他�；丶业穆飞希瑡寢寙栃『槭裁醋约翰荒�，小孩說，我的手太小了，我自己拿的一定少，大人拿的會(huì)多很多。盡管不那么準(zhǔn)確，但你與上司的資源正是同樣的道理。

　　向上管理，簡(jiǎn)單的說，就是發(fā)現(xiàn)上司的長(zhǎng)處，盡量避免上司的短處；自問：“我／我的下屬怎樣做才能使上司的工作順利進(jìn)行？”　　

　　向下負(fù)責(zé)：為下屬提供機(jī)會(huì)     負(fù)責(zé)是一種能力的表現(xiàn)，也是一種工作方式。當(dāng)我們說我們會(huì)對(duì)你負(fù)責(zé)的時(shí)候，實(shí)際上已經(jīng)把你放在了自己的生存范疇中,我們可以這樣定義向下負(fù)責(zé):“為了給你、你的下屬和公司取得最好成績(jī)而有意識(shí)地帶領(lǐng)你的下屬一起工作的過程”。所以,向下負(fù)責(zé)就包含：第一，提供平臺(tái)給下屬；第二，對(duì)下屬的工作結(jié)果負(fù)有責(zé)任；第三，對(duì)下屬的成長(zhǎng)負(fù)有責(zé)任。

　　發(fā)展下屬。向下負(fù)責(zé)的核心是發(fā)展下屬,發(fā)展下屬是由四個(gè)方面組成的,這四個(gè)方面缺一不可，它們是—為工作團(tuán)隊(duì)提供清晰的方向感與努力的目標(biāo) 協(xié)助人們了解其工作對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要性是非常關(guān)鍵的，很多員工不能符合企業(yè)的管理要求或者企業(yè)的發(fā)展，很大程度上是沒有與下屬溝通工作團(tuán)隊(duì)的方向和目標(biāo)，不能夠有技巧地與下屬溝通新的見解與觀察,使得下屬根本無法了解目標(biāo)與方向，自然就無法得到好的結(jié)果，但是這樣的情況出現(xiàn)后,很多管理者會(huì)把責(zé)任推到下屬身上，認(rèn)為是下屬?zèng)]有能力，我堅(jiān)持確信，沒有不好的士兵，只有不好的將軍。在這個(gè)方面最明顯的不良表現(xiàn)是沒能力與執(zhí)行計(jì)劃的員工妥善溝通計(jì)劃的目的與目標(biāo)；不能很好地解釋各項(xiàng)作業(yè)的目的和重要性。

　　鼓舞下屬追求更高的績(jī)效 能夠鼓舞下屬，更上一層樓是第二個(gè)重要的方面，有能力讓員工努力超越目標(biāo)，達(dá)到他們?cè)J(rèn)為不可能達(dá)到的境地是對(duì)于管理者能力的考驗(yàn)。沒有下屬能力的提升，也不會(huì)有超越，企業(yè)是在員工自我超越的過程中創(chuàng)造佳績(jī)的。在這個(gè)方面的不良表現(xiàn)是無法激發(fā)出員工的投入感并使他們釋放出高度的能量，以及贏得勝利所必要的態(tài)度。     支持下屬的成長(zhǎng)以及成功 向下負(fù)責(zé)的具體表現(xiàn)是支持下屬的成長(zhǎng)和成功，做到這一點(diǎn)首先需要管理者真誠(chéng)關(guān)心下屬的生涯發(fā)展,將組織的愿景及目標(biāo)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)成員的挑戰(zhàn),以及有意義的目標(biāo)，并能夠讓組織的目標(biāo)與下屬的發(fā)展目標(biāo)合二為一；其次，需要管理者對(duì)下屬的工作內(nèi)容有興趣，了解下屬的工作與組織策略的關(guān)聯(lián)所在；第三，需要管理者支持下屬的成長(zhǎng)以及成功，對(duì)于每一個(gè)小的成功都給予極大的關(guān)注和表揚(yáng)，能夠真正讓下屬感受到上司對(duì)于他的成功的支持和肯定。在這個(gè)方面的不良表現(xiàn)是壓制人才，不愿提供他們發(fā)展的機(jī)會(huì)，不愿把真實(shí)情況及時(shí)反映給當(dāng)事人。

　　建立合作的關(guān)系 被工作團(tuán)隊(duì)的成員所信任是實(shí)現(xiàn)向下負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)，只有被下屬信任才能夠發(fā)揮作用，帶動(dòng)大家。這樣就要求管理者平易近人，待人友善，對(duì)于下屬的不足與缺點(diǎn),不是挑剔,而是避開，只有不斷地找到下屬的長(zhǎng)處，避開下屬的短處，才會(huì)有一個(gè)信任的環(huán)境，并得到彼此的信任，以建立合作的關(guān)系。因此，需要管理者能及時(shí)了解員工的需求，了解員工的優(yōu)勢(shì)和不足。更重要的是管理者能以具有建設(shè)性的方法處理棘手的問題，讓下屬感受到你的能力的同時(shí)能夠?qū)W習(xí)到經(jīng)驗(yàn)。在這個(gè)方面的不良表現(xiàn)是員工感到與你很難相處；員工不會(huì)主動(dòng)跟你吐苦水；倡導(dǎo)與其他工作團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)而非合作。

　　向下負(fù)責(zé)，簡(jiǎn)單的說，就是發(fā)揮下屬的長(zhǎng)處，盡量避免下屬的短處；自問：“我怎樣做才能使下屬能夠成長(zhǎng)并能夠順利工作﹖”