由于特殊的產(chǎn)品功能和市場需求特點，與一般行業(yè)相比，眼鏡產(chǎn)品明顯具有多品種、小批量的特點，與之相應(yīng)，絕大多數(shù)眼鏡企業(yè)在打造品牌的過程中形成了多品種、多品牌的現(xiàn)象。
縱觀目前眼鏡行業(yè)內(nèi)部，多品種、多品牌齊頭并進的現(xiàn)象可謂司空見慣，然而，在企業(yè)經(jīng)營中，在市場上不見得每一個產(chǎn)品、品牌都能“一個蘿卜一個坑”地頂上去，不見得每一個品牌都能做大、做響，這幾乎成為了一種絕對化的規(guī)律。
實際上，對于一家擁有十幾個、幾十個甚至百余個產(chǎn)品或品牌具備一定規(guī)模的眼鏡企業(yè)來說，維持企業(yè)日常運營或能為企業(yè)帶來巨額利潤的產(chǎn)品可能就是少數(shù)幾種，能夠在市場上叫得響的品牌或許就一個或少數(shù)幾個，而大量的產(chǎn)品或品牌都處于一種閑置狀態(tài)或無作為狀態(tài)。
對此，有關(guān)專家分析指出：這恰好驗證了80/20法則，即企業(yè)80%的利潤往往是由20%的產(chǎn)品或品牌創(chuàng)造。因此，經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)所擁有的產(chǎn)品數(shù)量、品牌數(shù)量的多寡并不是一種正比關(guān)系，產(chǎn)品或品牌過多開發(fā)未必能給企業(yè)錦上添花，尤其是過多的品牌運營會給很多眼鏡企業(yè)帶來巨大的成本、壓力和風(fēng)險。
在此，關(guān)鍵的問題是，企業(yè)必須分清楚哪個品牌、哪個產(chǎn)品能為企業(yè)帶來利益，哪個是眼前利益、哪個是長遠利益，這應(yīng)是一種戰(zhàn)略的、全局的思考。那么，眼鏡企業(yè)應(yīng)怎樣認識多品牌策略呢？操作多品牌策略又應(yīng)該遵循哪些操作規(guī)則呢？
多子未必多福
現(xiàn)階段，多數(shù)眼鏡企業(yè)形成多品牌運作的狀況，原因不外乎下列幾種：一是市場細分背景下形成的多品牌格局。近年來隨著眼鏡市場形勢的演變和消費需求的變化，眼鏡產(chǎn)品細分市場的趨勢日益明顯。部分企業(yè)為主動適應(yīng)市場而制定品牌戰(zhàn)略，根據(jù)市場細分設(shè)置品牌，比如或按目標(biāo)人群、或按區(qū)域市場、或按渠道類型等等。這使得一些企業(yè)的品牌呈現(xiàn)不斷增多的趨勢。
二是品牌認識上的誤區(qū)。一些經(jīng)營者認為企業(yè)注冊品牌越多越好，于是養(yǎng)成了相當(dāng)程度上的“品牌癖”，熱衷于推出新品牌。許多眼鏡企業(yè)喜歡不斷地上新品，不斷推出新品牌。
由以上可知，在眼鏡行業(yè)普遍存在的多品種、多品牌的現(xiàn)象，盡管有其必然性與合理的一面，然而，相當(dāng)多數(shù)的企業(yè)所進行的多品牌操作方式是建立在非理性的基礎(chǔ)之上的。這種非理性的品牌操作方式，往往更終結(jié)果與管理者的初衷背道而馳。道理很簡單：品牌過多，往往是貪多嚼不爛。很多企業(yè)在品牌運作上四面出擊、不分主次，攢品牌、上品種，把企業(yè)搞得疲憊不堪，也浪費了大量的企業(yè)資源。
眾多的商業(yè)實踐告訴我們：把80%的資源用于20%的優(yōu)勢品牌、產(chǎn)品，這絕對是企業(yè)的明智之舉，而“眉毛胡子一起抓”則會使企業(yè)資源分配平均化，使優(yōu)勢品牌、優(yōu)勢產(chǎn)品得不到資源傾斜，從而失去快速成長的機會。
企業(yè)囊括品牌過多，首先面臨的是巨大的品牌管理成本問題，同時也存在著極大的品牌風(fēng)險。
打個更簡單的比方，品牌就如同企業(yè)的“兒子”，“兒子”多了累死“媽”，特別是對于多數(shù)實力并不雄厚的中小眼鏡企業(yè)來說，能有多少實力去養(yǎng)護眾多的品牌呢？現(xiàn)實中，由于決策錯誤，企業(yè)為品牌所累的情況并不少見，俗話說“子多不孝”，就是這個道理。品牌數(shù)量的多寡并不是企業(yè)競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)，尤其那些沒有“質(zhì)量”的品牌，可能會拖企業(yè)競爭能力的“后腿”。
按照企業(yè)營銷的理論，企業(yè)品牌可分為幾類：高獲利品牌、贏利品牌、微利品牌、零利潤品牌、虧損品牌、閑置品牌等幾類，這構(gòu)成了企業(yè)品牌線的寬度，而這些品牌的延伸則構(gòu)成了品牌線的深度，寬度過大、深度過深都不容易管理。
只要企業(yè)肯對品牌進行充分研究、評估和測算，采取多品牌策略的眼鏡企業(yè)的品牌，都可以按上述分類“對號入座”，每一個品牌都會找到其位置，然后，在此基礎(chǔ)上實行不同的品牌策略。
其實，多品牌策略本身并沒有錯，要說錯就可能錯在品牌管理觀念、方法上，以及未能把品牌動態(tài)化、層級化管理，這可能是多品牌管理的“病源”之所在。