到這個月底，貝塔斯曼書友會的上海門店將全部停止運營。
　　從13年前以外資出版巨頭來華“先行者”的姿態(tài)高調進入，到如今的黯然退出，作為世界四大傳媒巨頭之一的貝塔斯曼，其圖書零售業(yè)務再一次成為跨國巨頭在中國敗走的范例。
　　實際上，這樣的敗走并非首例。跨國公司們在給中國消費者和市場帶來一個又一個嶄新理念的同時，也在遭遇著一次次的“水土不服”。
　　貝塔斯曼敗走中國，對中國的圖書零售市場來說，絕非“揮一揮衣袖，不帶走一片云彩”那么簡單。
　　貝塔斯曼留下了什么
　　7月10日晚上8點，在擁有多家書店的上海“文化一條街”福州路，貝塔斯曼門店的店員靜靜地拉下了卷簾門。
　　第二天，這家店就將停止營業(yè)，那張曾經(jīng)接待不少知名作家簽售、訪談的“貝塔斯曼藍色沙發(fā)”已經(jīng)人去座空。昨日發(fā)稿前貝塔斯曼中國呼叫中心接線員告訴記者：上海共9家門店，現(xiàn)都已陸續(xù)關門。
　　7月3日，貝塔斯曼有關方面宣布終止其中國書友會的運營，即上海貝塔斯曼文化實業(yè)有限公司在華的全部業(yè)務。終止原因，貝塔斯曼方面提供的媒體聲明稱，“受到了迅速變化的市場環(huán)境的影響”，“無法成為長期持續(xù)高速發(fā)展及規(guī)模化的業(yè)務”。
　　1995年，貝塔斯曼進入中國市場。有媒體報道稱，當時的首席執(zhí)行官艾科與太太一起來到上海，天天打著領帶，穿過福州路旁的菜市場，去上海科技圖書公司的狹小頂層閣樓上班。
　　13年過去，多少中國人第一次從信箱里收到為自己量身定做的圖書商品目錄；13年過去，多少中國人記住了最終以150萬會員這個龐大的圖書俱樂部而聞名的貝塔斯曼；13年過去，多少中國人以追逐這種另類圖書營銷模式，追逐“貝塔斯曼”這四個字為時尚象征。
　　然而，7月8日起，其在中國經(jīng)營得最為獨特的“書友會”熄火，停止接受所有新的訂單。
　　在媒體聲明中，貝塔斯曼強調了一點：“書友會在貝塔斯曼中國的整個業(yè)務板塊中只是一小部分，該決定決不影響貝塔斯曼對中國的長期承諾。戰(zhàn)略調整后，我們把投資重點轉向可以長期持續(xù)發(fā)展及高增長的業(yè)務，并將把原有對書友會業(yè)務發(fā)展的投資注入到貝塔斯曼在中國的其他業(yè)務和投資計劃中去。中國是未來帶動貝塔斯曼全球業(yè)務戰(zhàn)略增長的三大重要市場之一�！�
　　至于投資重點將轉向何處，貝塔斯曼中國總部執(zhí)行董事于樂以“具體商業(yè)問題不便透露”為由拒絕回答，但他再次強調：書友會業(yè)務所在集團只占貝塔斯曼在中國總收入的很少的一部分。“我們能做的是盡可能地讓國人知道貝塔斯曼的全部業(yè)務，加深對我們的了解�！�
　　150萬會員資料如何處理
　　北美地區(qū)書友會業(yè)務業(yè)已出售。貝塔斯曼7月11日發(fā)表聲明宣布，將其售給美國一家私人投資公司。聲明中并未提及交易細節(jié)，只稱“全部交易將于本季度內完成”。
　　而中國書友會目前只是終止運營，其150萬會員的珍貴數(shù)據(jù)庫如何處理、是否出售，無人知曉。記者電話采訪貝塔斯曼企業(yè)傳播部工作人員，收到電子郵件回復，但避而未答；記者再發(fā)電子郵件追問，截至發(fā)稿前都無回復。
　　很多人認為，150萬會員是筆龐大的信息財富。在信息就是財富的今天：
　　———貝塔斯曼會不會不經(jīng)會員同意私自出售這150萬會員的個人信息？
　　“我初中的時候就入會了，有郵寄上門的推薦書冊，有各種精美的小禮物，更重要的是讓我養(yǎng)成了讀書的好習慣。希望將來這樣的書友會還可以繼續(xù)辦下去，我喜歡這種讀書方式�！痹谪愃孤S浦區(qū)大興街一家門店前，入會5年的高中女生小李有著這樣心愿�？磥�，貝塔斯曼的書友會形式早已深入人心。當它離開后，將由誰來填補這個市場缺口？
　　———貝塔斯曼會不會出售數(shù)據(jù)庫給同行或其它有意進入該行業(yè)者？
　　當然，在數(shù)據(jù)庫營銷被熱捧的今天，也不乏潑冷水之聲�！斑@個150萬的數(shù)據(jù)庫里還能有多少是有效數(shù)據(jù)？貝塔斯曼定位的青春讀者，只要過個幾年，就不會再被吸引，不會再實施購買行為。那么這150萬人如何能夠持續(xù)購買？”一位行內人士告訴記者。
　　是提供給針對該群體可能具有的新購買特征而愿意出價的新“東家”，還是就此算了？
　　———貝塔斯曼會不會將這個龐大的數(shù)據(jù)庫棄之如履？
　　無論如何，150萬會員資料究竟將怎樣處理，我們都很期待答案。希望真能如貝塔斯曼官方提供的媒體聲明中所稱：“貝塔斯曼承諾公平公正地履行對所有書友會會員應盡的義務�！�
　　賣書其實不賺錢？
　　從某種意義上說，貝塔斯曼圖書零售業(yè)之中國敗局，似乎是因為入錯了行。
　　作為擁有170多年歷史、被稱為世界四大傳媒巨頭之一的貝塔斯曼，擁有一系列令中國同行羨慕的資本：全球成功推行的資歷、成熟的資本操作、豐富的出版經(jīng)驗、全世界4000多萬忠實用戶、每年超過150億美元的收入……然而貝塔斯曼在進入中國憑借風靡歐洲的書友會模式一炮而紅，成功爭奪到150萬會員后，他們卻并沒有繼續(xù)高歌猛進。
　　2002年，主張集團上市和新一輪收購兼并的時任德國總裁米德爾霍夫開始了調整，關閉貝塔斯曼全球在線，公司在中國首家電子商務網(wǎng)站BOL陷入停滯。更關鍵的是，貝塔斯曼最終選擇了在中國照搬法國經(jīng)營直營店的經(jīng)驗。
　　2003年，貝塔斯曼收購了北京二十一世紀錦繡有限公司40%股份，并以合資公司的身份在全國范圍內推廣倡導“新生活時尚”理念的小型連鎖書店。業(yè)務重心的轉移讓貝塔斯曼在中國的角色發(fā)生了變化，貝塔斯曼無可避免地“淪為”國內眾多傳統(tǒng)圖書分銷零售商之一。
　　但是，傳統(tǒng)圖書零售業(yè)究竟是朝陽產(chǎn)業(yè)還是夕陽產(chǎn)業(yè)，這本身就是一道難題。僅僅在上海，近幾年就先有明君、思考樂的出局，接著類似“左岸”這樣的大學周邊民營小書店也“扛不住”了。即使是連續(xù)十年銷售額連續(xù)增長的上海書城，近兩年的上升速度也在變慢。上海書城企劃部江利說，正規(guī)經(jīng)營的書店利潤很薄，二三十元的書，其實最終凈利潤率能達到個位數(shù)就不錯了�！爸劣诖笮土闶蹠辏飿I(yè)成本更高，上海書城里光燈泡就有一萬多只，每天的電費就不是一個小數(shù)目�！�
　　圖書零售的微利，實體書店日漸增長的高額房租，加之營業(yè)稅、人工等，連鎖書店的唯一優(yōu)勢僅在于通過統(tǒng)一采購獲得的較低折扣。但進入2008年，圖書行業(yè)的不景氣似乎進一步加劇，到目前為止，市場上不但沒有一本真正的暢銷書，甚至沒有興起任何新的閱讀潮流，近年流行的歷史、穿越、百家等題材，也同時在走低。
　　或許，幾重作用下，“圖書零售商”貝塔斯曼（中國）堅持不下去了？
　　成功之道在哪里
　　貝塔斯曼圖書零售業(yè)之中國敗局，其實對中國的圖書業(yè)并不會產(chǎn)生太大影響，畢竟其營業(yè)額江河日下是不爭的事實，更多的，可能在于社會輿論和公眾的關注度上，畢竟聯(lián)想起貝塔斯曼曾經(jīng)的成功、輝煌的身世，總會令人們平生感慨。
　　但是，在望著貝塔斯曼傷感的背影時，總還會讓我們想起些什么———
　　自1978年12月13日，可口可樂和中糧總公司達成協(xié)議重返中國后，30年來，跨國企業(yè)能立足中國，玩轉“中國魔方”的并不多。尤其當新興互聯(lián)網(wǎng)巨頭大舉進入中國后，我們更是可以隨手找到：google與百度（baidu），易趣與淘寶，卓越與當當，還有如Lycos多來米的離去……真正在中國互聯(lián)網(wǎng)市場站住腳的沒有百分之百的跨國互聯(lián)網(wǎng)巨頭，從新浪到百度，各種門類的網(wǎng)站幾乎都是本地網(wǎng)站主導，盡管它們的背后充斥著復雜的資本關系。
　　當標準化的電子網(wǎng)絡入侵全球，當《世界是平的》通吃全球各種語言的暢銷書榜冠軍，再沒有多少人提及美國通用電氣前總裁杰克•韋爾奇那句名言———“只有全球性的業(yè)務，沒有全球性的企業(yè)”。但如今，驗證這一名言的案例卻似乎越來越多。
　　地域文化似乎又一次成為反全球化的例證。忽視這一切，似乎才是貝塔斯曼圖書零售業(yè)之中國敗局背后的更深層原因�！霸跔I銷學中，有一個4PS理論，即Product(產(chǎn)品)、Price(價格)、Place(地點)和Promotion(促銷)相結合，這是企業(yè)能夠取得成功的基本營運方法�！鄙虾煼洞髮W商學院的李薇輝教授說，但稍作分析就可以看出，貝塔斯曼圖書零售業(yè)在中國這四方面似乎都還不夠。
　　“貝塔斯曼在中國圖書營銷方式落后時進入，當時令人耳目一新，但此后產(chǎn)品再沒多大改變；其次它主要通過郵購、會員中心和分布全國主要城市的送貨上門服務提供產(chǎn)品，但這顯然不是中國消費者最喜愛最時尚的銷售方式；常年劃一的促銷，根本提不起消費者興趣；圖書價格也始終沒有突破，這在如今書價普遍打折的環(huán)境中，成為一塊大硬傷�！崩钷陛x說。
　　“外來的和尚好念經(jīng)”，或許更多指的是一種新鮮感，但當新鮮的蜜月期過去，如何才能讓聽眾繼續(xù)忠實聆聽？恐怕這就是要考驗內功，看是否能讓聽眾心有所屬了，而要做到這一點，相互的真正理解必不可少。如果仍舊一味自信于過去的成功經(jīng)驗，被趕下臺是遲早的事。
　　更簡單地說，這就是要入鄉(xiāng)隨俗，就是企業(yè)的本土化問題。李薇輝教授說：“舉個例子，肯德基在中國不僅有雞腿漢堡出售，還賣起了代表著中國傳統(tǒng)飲食文化的油條。這就是肯德基推行以產(chǎn)品創(chuàng)新為基礎、加速推進本土化的策略性嘗試；還有可口可樂，在百年建構中曾30多次轉變銷售主題，使用過上百個廣告口號，但始終遵循一條原則，即用‘世界性語言’與不同文化背景的消費者建立溝通，巧妙嵌入消費國本土文化……”
　　成功之道在哪里？但愿，我們能從貝塔斯曼這里想出些什么、悟出些什么。