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輕松教眼鏡店老板如何制定人員編制?

[日期:2009-06-09 ] 來(lái)源:互聯(lián)網(wǎng)  作者:佚名

對(duì)于一家眼鏡零售企業(yè),配備合理的人員編制,不僅是企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠有效運(yùn)營(yíng)的必要保障,也將直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本是否能夠得到有效控制。所謂“人盡其材,物盡其用”,一個(gè)企業(yè)配置哪些崗位,而每個(gè)崗位配置多少人員,不同崗位應(yīng)如何分工協(xié)作,是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要確定落實(shí)的。

在為很多企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的過(guò)程中,我們發(fā)現(xiàn),大多數(shù)企業(yè)在人員編制上存在不同的誤區(qū)。

誤區(qū)之一:因人定崗而非因崗定人。一些企業(yè)為了“安置”企業(yè)的元老、關(guān)系戶、股東、企業(yè)家的親屬,而為他們?cè)O(shè)立了一些特殊的崗位。這些崗位的職能不清,或者與企業(yè)的整個(gè)管理架構(gòu)格格不入。在與一些企業(yè)家商討公司組織架構(gòu)時(shí),也經(jīng)常聽到這樣的問(wèn)題:你看,某某某在我這里干了十幾年了,能力是沒(méi)有什么的,不過(guò),她對(duì)我很忠誠(chéng),給她安排個(gè)什么崗位好呢?

企業(yè)在制定崗位分工時(shí),必須首先考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì),再根據(jù)每個(gè)必要崗位的職能來(lái)安排稱職的人員。對(duì)于上述這些需要特別安置的人,于其為他們特設(shè)崗位,不如通過(guò)在職培訓(xùn)和委派培訓(xùn),讓他們掌握特定技能去適應(yīng)一個(gè)新的崗位安排。

誤區(qū)之二:編制過(guò)松,人浮于事。一些企業(yè)機(jī)構(gòu)龐大而臃腫,很多崗位其實(shí)并沒(méi)有足夠的工作,大部分時(shí)間里,一些人只是在磨洋工,把本來(lái)可以在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)完成的工作,慢吞吞地拖夠八小時(shí)。甚至一些人,總在臨近下班的時(shí)候開始“忙碌”起來(lái),讓別人以為他的崗位有多重要,工作有多繁重。這樣的企業(yè),不僅效率低下,而且容易造成優(yōu)秀人才的流失,企業(yè)內(nèi)部也極易滋生各種“辦公室政治”。三個(gè)和尚不但不挑水,還喜歡東家長(zhǎng)西家短的說(shuō)三道四。

誤區(qū)之三:編制過(guò)緊,企業(yè)發(fā)展缺乏必要的人才儲(chǔ)備。有些企業(yè)始終保持著一個(gè)蘿卜一個(gè)坑的人員編制格局。這對(duì)于控制機(jī)構(gòu)成本,提高工作效率有著積極的作用。但企業(yè)發(fā)展需要一定的人才儲(chǔ)備,眼鏡行業(yè)一些特殊崗位的人才不是短時(shí)間內(nèi)能夠培養(yǎng)起來(lái)的,需要一個(gè)過(guò)程,所以,正在發(fā)展中的企業(yè),必須建立人才梯隊(duì)。

有的企業(yè),員工很清楚地知道企業(yè)目前處于“人才緊缺”階段,每個(gè)崗位都無(wú)人可替,而企業(yè)也沒(méi)有人才培養(yǎng)和人才儲(chǔ)備的機(jī)制。這樣的企業(yè)中,一些員工會(huì)產(chǎn)生“沒(méi)有我,企業(yè)就運(yùn)轉(zhuǎn)不靈”的念頭,并且表現(xiàn)為不服從管理,動(dòng)不動(dòng)就用離職來(lái)要挾企業(yè)管理者,并且不斷要求提薪。而要解決這樣的問(wèn)題,企業(yè)就必須制定略有彈性的人員編制體系。

以下是一個(gè)眼鏡零售企業(yè)制定人員編制的步驟和操作實(shí)務(wù):

第一步,確定該眼鏡店的崗位職能分配。

對(duì)于一家眼鏡店而言,常規(guī)的人員崗位包括店長(zhǎng)、驗(yàn)光師、配鏡顧問(wèn)、收銀員和加工師。大型連鎖店,加工可以集中,而小型的眼鏡店,很可能把配鏡顧問(wèn)和收銀合并,甚至把配鏡顧問(wèn)和收銀、驗(yàn)光一起合并;而店長(zhǎng)一般也同時(shí)擔(dān)任驗(yàn)光的角色,這樣可以適當(dāng)減少人員總數(shù)。

崗位職能分配由這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式所左右。比如有眼科背景的眼視光配鏡中心,驗(yàn)光流程復(fù)雜,驗(yàn)光時(shí)間長(zhǎng),店內(nèi)設(shè)置較多的驗(yàn)光室,就需要較多的驗(yàn)光師而相對(duì)較少的配鏡顧問(wèn),大部分顧客產(chǎn)品推薦工作由驗(yàn)光師來(lái)完成。此時(shí),我們需要培養(yǎng)銷售型的驗(yàn)光師以實(shí)現(xiàn)這樣的人員編制設(shè)計(jì)。再如單價(jià)低,業(yè)務(wù)量大,或者使用電腦開票收銀的門店,需設(shè)專職收銀員,但一些門店,每天開單數(shù)不足十筆,完全沒(méi)有設(shè)專職收銀的必要。以上這些崗位職能設(shè)計(jì),都需要因地制宜。

淄博姜玉坤眼鏡店,提倡一人多職,人盡其才;強(qiáng)調(diào)驗(yàn)光師就是最好的銷售員;所以,在他們的人員編制當(dāng)中,驗(yàn)光師占多數(shù),配鏡顧問(wèn)主要做服務(wù),兼收銀。

第二步,了解當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)法規(guī)執(zhí)行情況以及當(dāng)?shù)仄渌闶坌袠I(yè)的人員排班方式。

    以上海為例,一般零售業(yè)從業(yè)人員都采用“做一天休一天”的方式,每天工作12小時(shí),每周工作3.5天,扣除午餐和晚餐時(shí)間,符合勞動(dòng)法規(guī)定的“每周40小時(shí)”工作制。江蘇省的零售企業(yè)則普遍采用“周一至周五上半天班,周六周日上全天班”的方式——周一至周五每天工作6小時(shí),周六、周日工作10小時(shí)左右,每周休息一天,這樣也符合勞動(dòng)法規(guī)定。浙江省則普遍采用全天班制,每天工作10~12小時(shí),每周休息12天,這樣,工作時(shí)間超過(guò)勞動(dòng)法的規(guī)定,所以,這里的企業(yè)會(huì)在薪資上給員工以補(bǔ)償。

之所以要先研究排班方式,是因?yàn)榕虐喾绞揭灿绊懥艘粋(gè)門店的人員編制。比如,原計(jì)劃設(shè)專職收銀員,如果按照上;蛘呓K的模式,一個(gè)門店就必須設(shè)定兩個(gè)收銀員,在雙休日他們也不需要連班,而平時(shí)則不再安排休假。如果按照浙江的模式,一個(gè)門店只要一個(gè)專職收銀員,另安排一個(gè)在收銀員休假時(shí)做臨時(shí)頂班的員工。

兩種方式各有利弊。前者,可能總體工資成本會(huì)提高,并且每個(gè)人到手的收入會(huì)比較少;后者,總體工資成本可以被適當(dāng)壓縮,并且每個(gè)人到手的工資會(huì)多一點(diǎn)。但是,對(duì)于人員不穩(wěn)定的企業(yè),后者就存在“一個(gè)員工離職,整個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)癱瘓的風(fēng)險(xiǎn),并且,員工工作強(qiáng)度大,比較難于管理。有些家庭負(fù)擔(dān)較重的員工可能會(huì)產(chǎn)生怨言。所以,不論最終采用哪種模式,都要盡可能發(fā)揮其優(yōu)勢(shì),并設(shè)法減少不利影響。

第三步,根據(jù)當(dāng)?shù)厝藛T薪資水平和該店的營(yíng)業(yè)額預(yù)期,測(cè)算合理的人員總數(shù)。

    一般,我們把眼鏡店人員薪資成本控制在銷售收入的12%以內(nèi),加上福利開支和年終獎(jiǎng)勵(lì),總額控制在15%。

假設(shè)當(dāng)?shù)匾粋(gè)零售店的員工,平均期望收入是一個(gè)月1000元左右,一年加上福利和年終獎(jiǎng)勵(lì),期望收入總額在1.6萬(wàn)左右。而這個(gè)眼鏡店的營(yíng)業(yè)額預(yù)計(jì)在90萬(wàn)左右,那么讓我們來(lái)測(cè)算一下,這個(gè)眼鏡店的人員編制上限是多少。

90萬(wàn)×15%=13.5萬(wàn),13.5÷1.68人。也就是說(shuō),這個(gè)企業(yè)可以最多聘用8個(gè)人。如果他們的業(yè)績(jī)還有一定上升空間,并且門店面積比較大,那么可以放寬到9個(gè)人;如果店鋪面積不大,則可以減少至7個(gè)人。

如果當(dāng)?shù)亓闶鄣甑膯T工,平均期望收入是一個(gè)月1500元左右,一年加上福利和年終獎(jiǎng),期望收入總額在2.5萬(wàn)左右。那么,同樣這個(gè)眼鏡店就只能聘用5個(gè)人,最多6人。

以此類推。

第四步,最后定編:

有了前面三步的準(zhǔn)備工作,就可以給一個(gè)門店最后定編,然后制定人員編制表。如以下案例:

模式A

某眼鏡零售單店,營(yíng)業(yè)額在60~90萬(wàn),當(dāng)?shù)赝惼髽I(yè)人均收入在1.6~1.9萬(wàn)一年。

那么我們提出以下編制模型;

 

單店人數(shù)

工作時(shí)間

經(jīng)理

 

企業(yè)所有者出任,不計(jì)入總數(shù)

店長(zhǎng)(兼加工和驗(yàn)光)

1

全天班

驗(yàn)光師(兼加工)

1

全天班

配鏡顧問(wèn)(兼收銀)

2

全天班

收銀員(兼售后)

1

全天班

加工師

1

全天班

倉(cāng)管(兼出納)

1

全天班

財(cái)務(wù)

 

兼職(不計(jì)入總數(shù))

小計(jì)

7

 

 

模式B:

某小型連鎖店,營(yíng)業(yè)總額在150~200萬(wàn),當(dāng)?shù)赝惼髽I(yè)人均收入在1.6萬(wàn)左右

 

一分店

二分店

總部

工作時(shí)間

經(jīng)理

 

 

1

全天班

店長(zhǎng)(兼驗(yàn)光和加工)

1

1

 

全天班

驗(yàn)光師

1

1

 

全天班

配鏡顧問(wèn)(兼收銀)

3

2

 

全天班

收銀員(兼售后)

1

1

 

全天班

加工師

 

 

1

全天班

倉(cāng)管

 

 

1

全天班

財(cái)務(wù)

 

 

1

兼職(不計(jì)入總數(shù))

出納(兼?zhèn)}管)

 

 

1

常日班

小計(jì)

6

5

4

 

合計(jì)

15

 

 

第五步:預(yù)留儲(chǔ)備人員。

在發(fā)展中的企業(yè),需要有一定的人員儲(chǔ)備,可以在每個(gè)崗位上適當(dāng)安排實(shí)習(xí)員工,實(shí)習(xí)期為三個(gè)月。在計(jì)劃開設(shè)新店前三個(gè)月就開始招聘實(shí)習(xí)員工進(jìn)行儲(chǔ)備。

 

第六步:大型連鎖企業(yè)。

企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度,會(huì)增加總部的職能部門,比如營(yíng)運(yùn)部、行政部、物流部、財(cái)務(wù)部等等。加工也會(huì)集中成立加工中心,并設(shè)專職檢驗(yàn)員,增加配送人員。

此時(shí),人員編制需要另行考慮。

錄入:mp099

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